Por qué los supervisores envidian a sus empleados
Por Lingtao Yu, Michelle K. Duffy y Bennett J. Tepper
Harvard Business Review
Conflicto
Los supervisores disfrutan de todo tipo de ventajas que vienen con sus posiciones: tienen control sobre los recursos, toman decisiones importantes, disfrutan de salarios más altos y otros beneficios valiosos, y tienen oportunidades de establecer contactos con corredores de poder tanto dentro como fuera de sus organizaciones.
Sin embargo, a pesar de estas claras ventajas, los supervisores no son inmunes a sentir envidia hacia abajo, es decir, envidia de los empleados que supervisan. Esto es especialmente cierto cuando un subordinado tiene fuertes habilidades sociales, demuestra potencial de liderazgo, desarrolla relaciones cercanas con la alta gerencia, o es visto como una fuente de ideas innovadoras.
Si bien la envidia entre pares en el lugar de trabajo se ha estudiado extensamente, al igual que la envidia de los subordinados hacia sus superiores, se ha estudiado poco acerca de este fenómeno, y específicamente sobre cómo se expresa esa emoción en el lugar de trabajo.
Nuestra investigación aborda esta brecha. Confirma la existencia de envidia hacia abajo, que definimos como "el doloroso sentimiento de inferioridad causado cuando los líderes supervisores perciben que los subordinados tienen algo que el supervisor desea, pero que carece". También muestra que la envidia hacia abajo no es necesariamente la fuerza dañina en el lugar de trabajo que muchos podrían sospechar. De hecho, dadas las condiciones correctas, puede tener un efecto positivo y motivador.
Todas las emociones, ya sean positivas o negativas, sirven funciones sociales. La envidia señala una amenaza a la autoestima; es decir, le dice a un individuo que se están quedando cortos en relación con los demás. Para abordar esa amenaza y cerrar la brecha entre ellos y la persona a la que envidian, las personas intentan privar a los demás de sus ventajas percibidas (esto se conoce como nivelación) o intentar elevarse (subir de nivel). El enfoque que elijan depende en parte de cómo perciben al individuo que envidian.
La literatura de liderazgo ha demostrado que las personas en posiciones de liderazgo que buscan subir de nivel pueden usar apelaciones inspiradoras para motivar a los empleados, desarrollar sus habilidades y ayudarlos a sortear obstáculos. Aquellos que buscan nivelar a los empleados, sin embargo, pueden usar una supervisión abusiva que puede incluir gritos, acusaciones, ostracismo y otras tácticas negativas.
Lo mismo es cierto cuando los supervisores experimentan envidia hacia abajo. Llevamos a cabo dos estudios de relaciones supervisor-subordinado que involucran a empleados de dos compañías en China: una es una empresa de consultoría de gestión y la otra es una compañía de gas natural.
En el transcurso de varios meses, los supervisores completaron encuestas que midieron su autoestima de referencia y su experiencia de envidia hacia abajo. Luego preguntamos acerca de sus percepciones sobre la calidez de sus subordinados, lo que nos ayuda a entender cómo un supervisor interpreta las intenciones de un empleado. También preguntamos acerca de sus percepciones sobre la competencia de sus empleados, lo que indica si un supervisor cree que un subordinado tiene la capacidad de llevar a cabo sus intenciones. Los subordinados, a su vez, completaron encuestas que midieron la supervisión abusiva. También se recopilaron datos sobre la autosuperación de los supervisores.
Descubrimos que cuando los líderes supervisores experimentaban una envidia hacia abajo por los subordinados que consideraban competentes pero fríos, es decir, trabajadores capaces con una actitud más distante, era más probable que los líderes usaran una supervisión abusiva para tratar de cerrar la brecha entre ellos y sus subordinados. Cuando se los amenaza, se protegen al disminuir la posición de ese empleado. Dado que el supervisor se encuentra en una posición de autoridad, a menudo puede emplear un enfoque abusivo, aunque también puede tener implicaciones negativas para ellos. Muchas compañías tienen políticas de cero tolerancia hacia el abuso o la intimidación, y las violaciones pueden ser perjudiciales para la reputación o la carrera profesional.
Pero si un supervisor envidia a un empleado que consideran cálido y competente, es mucho más probable que ese supervisor reduzca la brecha percibida mejorando su propio desempeño y elevándose, no empujando al empleado hacia abajo.
Estos hallazgos tienen varias implicaciones prácticas para las organizaciones.
En primer lugar, pueden ayudar a los subordinados a conformar mejor su comportamiento en el lugar de trabajo. La evidencia sugiere que las personas que se sienten envidiadas a menudo ocultan sus cualidades positivas y evitan parecer demasiado exitosas. Pero nuestra investigación indica que los empleados no deben ocultar sus talentos: más bien, adoptar un enfoque más cálido y cooperativo puede tener un efecto mucho más protector y, en última instancia, ponerlos en una posición más envidiable.
En segundo lugar, pueden ayudar a los líderes empresariales a comprender que, si bien la envidia a la baja puede vincularse con una supervisión abusiva, esas respuestas negativas no son un resultado inevitable. La envidia no siempre es "el monstruo de ojos verdes": también puede estimular una competencia saludable y mejorar el rendimiento.
Como resultado, las organizaciones deberían formar supervisores para identificar y comprender la envidia a la baja; para gestionar sus desencadenantes emocionales; y canalizar la envidia hacia las opciones de superación personal, desde la capacitación de liderazgo formal hasta el aprendizaje informal del empleado envidiado.
Es una tendencia natural para las personas compararse con los demás. Independientemente de lo logrado que seamos, la mayoría de nosotros conocemos a personas en nuestra esfera social o laboral que se acumulan mejor que nosotros, y de maneras que son importantes para nosotros. Pero los líderes pueden canalizar esos sentimientos de envidia hacia fines productivos si piensan objetivamente en la fuente de su envidia. ¿Creen que la fuente de su envidia no es de fiar? ¿Por qué? ¿Pueden dar sentido a por qué el empleado actúa de la manera en que lo hace? ¿Qué papel juegan sus creencias individuales sobre la calidez o frialdad del empleado? Para los líderes, poner suposiciones acerca de envidiar a otros a la prueba puede transformar una emoción natural de una fuente de lesión en una fuente de mejora personal y, en última instancia, en éxito organizacional.
Lingtao Yu es Profesora Asistente de Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos en la UBC Sauder School of Business. Tiene un Doctorado en Comportamiento Organizacional y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Minnesota. Su investigación abarca temas relacionados con el liderazgo y la ética, la supervisión abusiva, las emociones, la desviación en el lugar de trabajo y la atención plena.
Michelle K. Duffy es la Presidenta de Vernon Heath, en el departamento de Trabajo y Organizaciones de la Carlson School of Management. Tiene un Doctorado en Comportamiento Organizacional y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Arkansas. Su investigación se centra en las formas en que las emociones y el afecto de los empleados influyen en los resultados organizacionales, los antecedentes y las consecuencias del comportamiento antisocial en el trabajo y el papel de las microintervenciones en la mejora del bienestar de los empleados y la vida organizacional.
Bennett J. Tepper es el Profesor en Memoria de Abramowitz y Presidente del Departamento de Gestión y Recursos Humanos de la Facultad de Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio. Recibió un Ph.D. en Psicología Organizacional de la Universidad de Miami. Su investigación se centra en el liderazgo gerencial, el bienestar de los empleados y el comportamiento de trabajo contraproducente.
Harvard Business Review
Conflicto
Los supervisores disfrutan de todo tipo de ventajas que vienen con sus posiciones: tienen control sobre los recursos, toman decisiones importantes, disfrutan de salarios más altos y otros beneficios valiosos, y tienen oportunidades de establecer contactos con corredores de poder tanto dentro como fuera de sus organizaciones.
Sin embargo, a pesar de estas claras ventajas, los supervisores no son inmunes a sentir envidia hacia abajo, es decir, envidia de los empleados que supervisan. Esto es especialmente cierto cuando un subordinado tiene fuertes habilidades sociales, demuestra potencial de liderazgo, desarrolla relaciones cercanas con la alta gerencia, o es visto como una fuente de ideas innovadoras.
Si bien la envidia entre pares en el lugar de trabajo se ha estudiado extensamente, al igual que la envidia de los subordinados hacia sus superiores, se ha estudiado poco acerca de este fenómeno, y específicamente sobre cómo se expresa esa emoción en el lugar de trabajo.
Nuestra investigación aborda esta brecha. Confirma la existencia de envidia hacia abajo, que definimos como "el doloroso sentimiento de inferioridad causado cuando los líderes supervisores perciben que los subordinados tienen algo que el supervisor desea, pero que carece". También muestra que la envidia hacia abajo no es necesariamente la fuerza dañina en el lugar de trabajo que muchos podrían sospechar. De hecho, dadas las condiciones correctas, puede tener un efecto positivo y motivador.
Todas las emociones, ya sean positivas o negativas, sirven funciones sociales. La envidia señala una amenaza a la autoestima; es decir, le dice a un individuo que se están quedando cortos en relación con los demás. Para abordar esa amenaza y cerrar la brecha entre ellos y la persona a la que envidian, las personas intentan privar a los demás de sus ventajas percibidas (esto se conoce como nivelación) o intentar elevarse (subir de nivel). El enfoque que elijan depende en parte de cómo perciben al individuo que envidian.
La literatura de liderazgo ha demostrado que las personas en posiciones de liderazgo que buscan subir de nivel pueden usar apelaciones inspiradoras para motivar a los empleados, desarrollar sus habilidades y ayudarlos a sortear obstáculos. Aquellos que buscan nivelar a los empleados, sin embargo, pueden usar una supervisión abusiva que puede incluir gritos, acusaciones, ostracismo y otras tácticas negativas.
Lo mismo es cierto cuando los supervisores experimentan envidia hacia abajo. Llevamos a cabo dos estudios de relaciones supervisor-subordinado que involucran a empleados de dos compañías en China: una es una empresa de consultoría de gestión y la otra es una compañía de gas natural.
En el transcurso de varios meses, los supervisores completaron encuestas que midieron su autoestima de referencia y su experiencia de envidia hacia abajo. Luego preguntamos acerca de sus percepciones sobre la calidez de sus subordinados, lo que nos ayuda a entender cómo un supervisor interpreta las intenciones de un empleado. También preguntamos acerca de sus percepciones sobre la competencia de sus empleados, lo que indica si un supervisor cree que un subordinado tiene la capacidad de llevar a cabo sus intenciones. Los subordinados, a su vez, completaron encuestas que midieron la supervisión abusiva. También se recopilaron datos sobre la autosuperación de los supervisores.
Descubrimos que cuando los líderes supervisores experimentaban una envidia hacia abajo por los subordinados que consideraban competentes pero fríos, es decir, trabajadores capaces con una actitud más distante, era más probable que los líderes usaran una supervisión abusiva para tratar de cerrar la brecha entre ellos y sus subordinados. Cuando se los amenaza, se protegen al disminuir la posición de ese empleado. Dado que el supervisor se encuentra en una posición de autoridad, a menudo puede emplear un enfoque abusivo, aunque también puede tener implicaciones negativas para ellos. Muchas compañías tienen políticas de cero tolerancia hacia el abuso o la intimidación, y las violaciones pueden ser perjudiciales para la reputación o la carrera profesional.
Pero si un supervisor envidia a un empleado que consideran cálido y competente, es mucho más probable que ese supervisor reduzca la brecha percibida mejorando su propio desempeño y elevándose, no empujando al empleado hacia abajo.
Estos hallazgos tienen varias implicaciones prácticas para las organizaciones.
En primer lugar, pueden ayudar a los subordinados a conformar mejor su comportamiento en el lugar de trabajo. La evidencia sugiere que las personas que se sienten envidiadas a menudo ocultan sus cualidades positivas y evitan parecer demasiado exitosas. Pero nuestra investigación indica que los empleados no deben ocultar sus talentos: más bien, adoptar un enfoque más cálido y cooperativo puede tener un efecto mucho más protector y, en última instancia, ponerlos en una posición más envidiable.
En segundo lugar, pueden ayudar a los líderes empresariales a comprender que, si bien la envidia a la baja puede vincularse con una supervisión abusiva, esas respuestas negativas no son un resultado inevitable. La envidia no siempre es "el monstruo de ojos verdes": también puede estimular una competencia saludable y mejorar el rendimiento.
Como resultado, las organizaciones deberían formar supervisores para identificar y comprender la envidia a la baja; para gestionar sus desencadenantes emocionales; y canalizar la envidia hacia las opciones de superación personal, desde la capacitación de liderazgo formal hasta el aprendizaje informal del empleado envidiado.
Es una tendencia natural para las personas compararse con los demás. Independientemente de lo logrado que seamos, la mayoría de nosotros conocemos a personas en nuestra esfera social o laboral que se acumulan mejor que nosotros, y de maneras que son importantes para nosotros. Pero los líderes pueden canalizar esos sentimientos de envidia hacia fines productivos si piensan objetivamente en la fuente de su envidia. ¿Creen que la fuente de su envidia no es de fiar? ¿Por qué? ¿Pueden dar sentido a por qué el empleado actúa de la manera en que lo hace? ¿Qué papel juegan sus creencias individuales sobre la calidez o frialdad del empleado? Para los líderes, poner suposiciones acerca de envidiar a otros a la prueba puede transformar una emoción natural de una fuente de lesión en una fuente de mejora personal y, en última instancia, en éxito organizacional.
Lingtao Yu es Profesora Asistente de Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos en la UBC Sauder School of Business. Tiene un Doctorado en Comportamiento Organizacional y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Minnesota. Su investigación abarca temas relacionados con el liderazgo y la ética, la supervisión abusiva, las emociones, la desviación en el lugar de trabajo y la atención plena.
Michelle K. Duffy es la Presidenta de Vernon Heath, en el departamento de Trabajo y Organizaciones de la Carlson School of Management. Tiene un Doctorado en Comportamiento Organizacional y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Arkansas. Su investigación se centra en las formas en que las emociones y el afecto de los empleados influyen en los resultados organizacionales, los antecedentes y las consecuencias del comportamiento antisocial en el trabajo y el papel de las microintervenciones en la mejora del bienestar de los empleados y la vida organizacional.
Bennett J. Tepper es el Profesor en Memoria de Abramowitz y Presidente del Departamento de Gestión y Recursos Humanos de la Facultad de Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio. Recibió un Ph.D. en Psicología Organizacional de la Universidad de Miami. Su investigación se centra en el liderazgo gerencial, el bienestar de los empleados y el comportamiento de trabajo contraproducente.
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