Estudio de casos: ¿Puedes arreglar una cultura tóxica sin despedir gente?
Por Francesca Gino
Harvard Business Review
Gestión de recursos humanos
La azafata tuvo que preguntarle dos veces: "¿Hay algo de beber, señora?"
"Oh, lo siento. Agua, no hielo, por favor ", dijo Noelle Freeman, directora financiera de Franklin Climate Systems. Mirando las nubes desde su ventana a 30,000 pies, había estado sumida en sus pensamientos. Estaba de camino a casa desde dos días en Arkansas visitando las instalaciones más grandes de su compañía. Franklin se dedicaba al diseño, la ingeniería y la fabricación de sistemas de control climático para automóviles y SUV. Era una división de FB Holdings, una compañía manufacturera con sede en Aurora, Illinois, y tuvo la desafortunada distinción de ser la unidad con el rendimiento más pobre del grupo durante casi una década.
Como CFO, Noelle estaba, por supuesto, preocupada por los números. Pero después de pasar tiempo en Little Rock, le preocupaba que pudieran estar enfrentando un problema mayor. Ella había ido a Arkansas para revisar los planes operativos y las proyecciones financieras para el resto del año con el equipo sobre el terreno. FB Holdings había superado la crisis financiera de 2008 sin perder dinero, pero las divisiones de sistemas de control de clima, un proveedor automotriz de nivel 1, tampoco habían tenido éxito. Franklin finalmente había recuperado la rentabilidad, pero ella y Cameron Koren, un especialista en recuperación que había sido nombrado director general cinco años antes para enderezar el barco, todavía estaban trabajando duro para mantener el negocio en el buen camino. Sabía que la planta había pasado años de apretarse el cinturón y cambiarse, por lo que no esperaba una cálida bienvenida, pero la sensación negativa que había sentido por parte de los empleados había sido peor de lo que había esperado. La palabra que seguía apareciendo en su mente era "tóxica".
Doug Lee, el jefe de recursos humanos de la compañía, les había advertido a ella y Cameron sobre el "mal humor" de la planta, como él lo llamaba. Había sido muy elocuente sobre sus preocupaciones de que, aunque Franklin ahora estaba en un terreno financiero estable, un problema menos cuantificable todavía estaba amortiguando el rendimiento: una moral extremadamente baja y una desconexión generalizada, especialmente en Little Rock.
Noelle había escuchado las preocupaciones de Doug, pero como una persona de números, había asumido que una vez que la división estaba fuera de peligro, los problemas de las personas desaparecerían. Cuando el avión descendió a Aurora, Noelle se preguntó si estaba equivocada. Ella pensó para sí misma, "Esto puede ser un problema que una hoja de cálculo simplemente no puede arreglar".
Dos días antes
Era la tercera reunión programada de Noelle para revisar las finanzas, y nuevamente estaba sola en una sala de conferencias esperando que aparecieran las personas.
Cuando uno de los supervisores de la planta asomó la cabeza por la habitación, ella preguntó: "¿Te unes?"
"Supongo que sí", dijo sin comprometerse y se sentó en el extremo opuesto de la mesa.
Noelle se inclinó hacia él, esperando demostrar su entusiasmo por participar.
Él se inclinó hacia atrás. "Ni siquiera sé si se supone que debo estar aquí", dijo. "Recibí una invitación, pero alguien más me la envió".
Noelle había estado escuchando cosas así todo el día. Estaba claro que las personas no se estaban comunicando entre departamentos o incluso con colegas en sus propios equipos. Nadie parecía interesado en escuchar una actualización financiera; los pocos que se habían presentado en reuniones anteriores eran poco hostiles. Cuando ella había entrado al edificio más temprano ese día, había estado en silencio. En el piso de la planta y en las oficinas la gente se guardaba a sí misma; cuando ella pasó, nadie siquiera levantó la vista. No hubo agitación, ni camaradería.
"¿Puedo pedirte un favor, Marshall? Es Marshall, ¿no? "Noelle preguntó.
El asintió.
"No parece que nadie más vaya a esta reunión", dijo, mirando el reloj, que ahora dice 11:20. "¿Puedes decirme qué está pasando aquí?"
Marshall se sentó silenciosamente por un minuto y luego se encogió de hombros. "Creo que no tengo nada que perder en este momento", dijo. "Esto ya no es un buen lugar para trabajar". Tengo gente que renuncia o amenaza con dejar de fumar todo el tiempo. A la gente no le gusta venir a trabajar. Ellos entran y salen. Llevo aquí 18 años y no siempre ha sido así. Solíamos divertirnos en el trabajo, y salíamos juntos después. Ahora todo lo que escucho es: 'Solo quiero hacer mi trabajo y salir de aquí'. No hay sentido de comunidad".
"¿Por los cortes?" Preguntó ella, sabiendo la respuesta antes de que ella siquiera terminara la pregunta.
"Sí exactamente. Todo el mundo sabe que la empresa golpeó tiempos difíciles. Pero todo el "ajuste del cinturón" -se usó citas aéreas aquí, y Noelle hizo una mueca al darse cuenta de lo estúpido que sonaba el eufemismo- "ha cobrado un precio. Los beneficios que solían reunir a los equipos: almuerzos y cenas en el lugar; bonificaciones, incluso pequeñas, significaban mucho para nuestra gente. Ahora no hacemos nada por ellos. Y ganar $ 15 por hora no es suficiente para ellos".
"Aprecio que seas franco conmigo", dijo Noelle. "Me imagino que no puede ser fácil".
"Como dije, nada que perder." Marshall sonrió tristemente. "Pero es triste. Recuerdo cuando sentí que la compañía me había notado, incluso se preocupaba por mí. Pero ahora es como si nadie confía en nadie".
"¿Hay alguna forma en que la compañía pueda recuperar su fe?"
"Honestamente, no estoy seguro. La sensación es que Aurora se centra en la línea de fondo. Todo lo que se ha hecho durante los últimos años ha sido sobre el centavo, no sobre la gente. El mensaje se ha convertido en "Solo alégrate de que tengas un trabajo". Y no he visto señales de que las cosas cambien pronto".
De vuelta en Aurora
La mañana después de que Noelle regresó de Little Rock, se encontró en otra sala de conferencias vacía, esta vez esperando a Cameron y Doug. Unos minutos más tarde, entraron juntos.
"¿Cómo estuvo tu viaje?", Preguntó Cam.
"Sombrío", dijo ella. Ella relató su reunión con Marshall.
Cam negó con la cabeza con impaciencia. "Estos son tiempos difíciles para todos". Nuestros otros sitios han sentido la presión, pero ninguno se ha vuelto tan amargo como Little Rock. Hizo una pausa. "Sabes que todavía estamos bajo intenso escrutinio por parte de FB. Los despidos pueden ser nuestra mejor opción para mantener las cosas en la dirección correcta ".
Noelle intercambió una rápida mirada con Doug. Sabía que estaba firmemente en contra de más despidos ahora que estaban en mejores condiciones financieras.
"Me doy cuenta de que los recortes de personal no son necesarios desde una perspectiva financiera. Pero culturalmente, podría ser el momento de una purga", continuó Cam. "No podemos permitir que personas como Marshall, un supervisor, difundan la tristeza y la tristeza en todas las instalaciones. Necesitamos gente que sea positiva sobre el futuro de la compañía, sin aferrarse a un pasado inalcanzable".
Doug habló. "Respetuosamente, no estoy de acuerdo contigo, Cam". Doug nunca había sido alguien que le dijera al CEO solo lo que quería escuchar. "Estos empleados se han quedado con nosotros a través de lo peor, y con las iniciativas correctas, podemos devolverlos. Despidos adicionales, especialmente ahora que estamos haciendo dinero nuevamente, empeorarían las cosas. ¿Y quién quiere unirse a una compañía que trata a su gente así? ¿Cómo encontraríamos suficientes personas para reemplazar al personal experimentado, aunque no comprometido, que estaríamos dejando ir? Y recuerde la investigación que le mostré: las compañías que despiden a un gran número de empleados tienen el doble de probabilidades de declararse en quiebra que las compañías que no lo hacen".
"Pero sus encuestas de participación, sin mencionar las historias anecdóticas como las de Noelle, muestran que las cosas están empeorando", respondió Cam. "Así que estoy luchando por encontrar una manera de hacer que esto funcione". Todavía no estamos donde necesitamos ser operacional y financieramente, y tal vez sea porque tenemos demasiadas personas que nos detienen. Es como si fuéramos cirujanos que tienen un paciente sangrando en la mesa de operaciones. ¿Nos unimos manos y cantamos Kumbaya? ¿O sacar nuestros escalpelos?
Doug se mantuvo firme. "Creo, y corrígeme si me equivoco, Noelle, que el sangrado se ha detenido. Entonces ahora es más como que tenemos un paciente en la UCI que necesita ayuda para mejorar ".
Él miró hacia ella en busca de una respuesta, por lo que finalmente habló.
"Tienes razón de que nos hayamos estabilizado, Doug", dijo. "Pero dado lo que vi en Arkansas, el paciente definitivamente no está fuera de peligro".
Presione el botón Restablecer
El sábado siguiente, Noelle conoció a su amigo, Joss, en el depósito cerca de sus casas. Las dos mujeres habían ido juntas a la escuela de negocios y ambas terminaron en Aurora, por lo que a menudo se buscaban consejos de trabajo. Habiendo ejecutado un cambio exitoso como COO de su compañía de construcción, Joss había sido especialmente útil para Noelle durante su tiempo en Franklin.
Ahora, cuando comenzaron su ciclo de cinco millas, Noelle describió la situación en Little Rock y el debate más reciente de Cameron y Doug. "Hablamos mucho sobre 'extirpar las malas semillas', y como saben, ya hemos despedido a mucha gente. Pero lo más loco es que incluso una vez que los peores delincuentes se fueron, la moral se mantuvo igual de baja ".
"No son las personas las que son tóxicas", dijo Joss, "es la cultura". Entonces, aunque es difícil, primero debes arreglarlo. Te di el nombre de los consultores con los que trabajamos, ¿verdad?
"Sí, Doug y yo tuvimos una visita exploratoria con ellos. Pero cada vez que planteamos la idea de trabajar con Cameron, él lo derriba, diciendo que no podemos pagarlo en este momento. Y él tiene razón Nuestro resultado final se verá mejor si seguimos reduciendo los gastos generales en lugar de gastar más dinero para tratar de solucionar el problema ".
"Para nuestra compañía, fue el mejor dinero que gastamos", dijo Joss. "Arduo, sí. Tiempo, sí. La mayoría de las veces me sentía como si estuviera viviendo en una parodia de Dilbert. Pero las actitudes de los empleados realmente han mejorado y también los números ".
"Tengo suficiente para hacer con las finanzas; no sé por qué estoy involucrado. Pero odio sentir que el equipo ejecutivo está decepcionando a nuestra gente y usando mis números para justificarlo ".
"Devolver a la compañía a un alto nivel de desempeño operativo tomará el enfoque y la energía de cientos de empleados", dijo Joss. "Cameron se está engañando a sí mismo si cree que puede confiar en unas pocas personas buenas que de alguna manera-milagrosamente-logran mantenerse comprometidas a través de otra ronda de recortes".
"Sigo buscando el botón de reinicio", dijo Noelle.
"Desafortunadamente, cuando se trata de cultura, no existe tal cosa".
Pregunta: ¿Debería Noelle apoyar los despidos o abogar por el cambio cultural?
Si desea que su comentario sea considerado para su publicación en un próximo número de HBR, recuerde incluir su nombre completo, afiliación de la empresa o universidad y dirección de correo electrónico.
Francesca Gino es una científica del comportamiento y la Profesora de Administración de Empresas Tandon Family en Harvard Business School. Ella es la autora de los libros Talento Rebelde: Por qué vale la pena romper las reglas en el trabajo y en la vida y desviado: por qué se descarrilan nuestras decisiones y cómo podemos cumplir el plan. Twitter: @francescagino.
Harvard Business Review
Gestión de recursos humanos
La azafata tuvo que preguntarle dos veces: "¿Hay algo de beber, señora?"
"Oh, lo siento. Agua, no hielo, por favor ", dijo Noelle Freeman, directora financiera de Franklin Climate Systems. Mirando las nubes desde su ventana a 30,000 pies, había estado sumida en sus pensamientos. Estaba de camino a casa desde dos días en Arkansas visitando las instalaciones más grandes de su compañía. Franklin se dedicaba al diseño, la ingeniería y la fabricación de sistemas de control climático para automóviles y SUV. Era una división de FB Holdings, una compañía manufacturera con sede en Aurora, Illinois, y tuvo la desafortunada distinción de ser la unidad con el rendimiento más pobre del grupo durante casi una década.
Como CFO, Noelle estaba, por supuesto, preocupada por los números. Pero después de pasar tiempo en Little Rock, le preocupaba que pudieran estar enfrentando un problema mayor. Ella había ido a Arkansas para revisar los planes operativos y las proyecciones financieras para el resto del año con el equipo sobre el terreno. FB Holdings había superado la crisis financiera de 2008 sin perder dinero, pero las divisiones de sistemas de control de clima, un proveedor automotriz de nivel 1, tampoco habían tenido éxito. Franklin finalmente había recuperado la rentabilidad, pero ella y Cameron Koren, un especialista en recuperación que había sido nombrado director general cinco años antes para enderezar el barco, todavía estaban trabajando duro para mantener el negocio en el buen camino. Sabía que la planta había pasado años de apretarse el cinturón y cambiarse, por lo que no esperaba una cálida bienvenida, pero la sensación negativa que había sentido por parte de los empleados había sido peor de lo que había esperado. La palabra que seguía apareciendo en su mente era "tóxica".
Doug Lee, el jefe de recursos humanos de la compañía, les había advertido a ella y Cameron sobre el "mal humor" de la planta, como él lo llamaba. Había sido muy elocuente sobre sus preocupaciones de que, aunque Franklin ahora estaba en un terreno financiero estable, un problema menos cuantificable todavía estaba amortiguando el rendimiento: una moral extremadamente baja y una desconexión generalizada, especialmente en Little Rock.
Noelle había escuchado las preocupaciones de Doug, pero como una persona de números, había asumido que una vez que la división estaba fuera de peligro, los problemas de las personas desaparecerían. Cuando el avión descendió a Aurora, Noelle se preguntó si estaba equivocada. Ella pensó para sí misma, "Esto puede ser un problema que una hoja de cálculo simplemente no puede arreglar".
Dos días antes
Era la tercera reunión programada de Noelle para revisar las finanzas, y nuevamente estaba sola en una sala de conferencias esperando que aparecieran las personas.
Cuando uno de los supervisores de la planta asomó la cabeza por la habitación, ella preguntó: "¿Te unes?"
"Supongo que sí", dijo sin comprometerse y se sentó en el extremo opuesto de la mesa.
Noelle se inclinó hacia él, esperando demostrar su entusiasmo por participar.
Él se inclinó hacia atrás. "Ni siquiera sé si se supone que debo estar aquí", dijo. "Recibí una invitación, pero alguien más me la envió".
Noelle había estado escuchando cosas así todo el día. Estaba claro que las personas no se estaban comunicando entre departamentos o incluso con colegas en sus propios equipos. Nadie parecía interesado en escuchar una actualización financiera; los pocos que se habían presentado en reuniones anteriores eran poco hostiles. Cuando ella había entrado al edificio más temprano ese día, había estado en silencio. En el piso de la planta y en las oficinas la gente se guardaba a sí misma; cuando ella pasó, nadie siquiera levantó la vista. No hubo agitación, ni camaradería.
"¿Puedo pedirte un favor, Marshall? Es Marshall, ¿no? "Noelle preguntó.
El asintió.
"No parece que nadie más vaya a esta reunión", dijo, mirando el reloj, que ahora dice 11:20. "¿Puedes decirme qué está pasando aquí?"
Marshall se sentó silenciosamente por un minuto y luego se encogió de hombros. "Creo que no tengo nada que perder en este momento", dijo. "Esto ya no es un buen lugar para trabajar". Tengo gente que renuncia o amenaza con dejar de fumar todo el tiempo. A la gente no le gusta venir a trabajar. Ellos entran y salen. Llevo aquí 18 años y no siempre ha sido así. Solíamos divertirnos en el trabajo, y salíamos juntos después. Ahora todo lo que escucho es: 'Solo quiero hacer mi trabajo y salir de aquí'. No hay sentido de comunidad".
"¿Por los cortes?" Preguntó ella, sabiendo la respuesta antes de que ella siquiera terminara la pregunta.
"Sí exactamente. Todo el mundo sabe que la empresa golpeó tiempos difíciles. Pero todo el "ajuste del cinturón" -se usó citas aéreas aquí, y Noelle hizo una mueca al darse cuenta de lo estúpido que sonaba el eufemismo- "ha cobrado un precio. Los beneficios que solían reunir a los equipos: almuerzos y cenas en el lugar; bonificaciones, incluso pequeñas, significaban mucho para nuestra gente. Ahora no hacemos nada por ellos. Y ganar $ 15 por hora no es suficiente para ellos".
"Aprecio que seas franco conmigo", dijo Noelle. "Me imagino que no puede ser fácil".
"Como dije, nada que perder." Marshall sonrió tristemente. "Pero es triste. Recuerdo cuando sentí que la compañía me había notado, incluso se preocupaba por mí. Pero ahora es como si nadie confía en nadie".
"¿Hay alguna forma en que la compañía pueda recuperar su fe?"
"Honestamente, no estoy seguro. La sensación es que Aurora se centra en la línea de fondo. Todo lo que se ha hecho durante los últimos años ha sido sobre el centavo, no sobre la gente. El mensaje se ha convertido en "Solo alégrate de que tengas un trabajo". Y no he visto señales de que las cosas cambien pronto".
De vuelta en Aurora
La mañana después de que Noelle regresó de Little Rock, se encontró en otra sala de conferencias vacía, esta vez esperando a Cameron y Doug. Unos minutos más tarde, entraron juntos.
"¿Cómo estuvo tu viaje?", Preguntó Cam.
"Sombrío", dijo ella. Ella relató su reunión con Marshall.
Cam negó con la cabeza con impaciencia. "Estos son tiempos difíciles para todos". Nuestros otros sitios han sentido la presión, pero ninguno se ha vuelto tan amargo como Little Rock. Hizo una pausa. "Sabes que todavía estamos bajo intenso escrutinio por parte de FB. Los despidos pueden ser nuestra mejor opción para mantener las cosas en la dirección correcta ".
Noelle intercambió una rápida mirada con Doug. Sabía que estaba firmemente en contra de más despidos ahora que estaban en mejores condiciones financieras.
"Me doy cuenta de que los recortes de personal no son necesarios desde una perspectiva financiera. Pero culturalmente, podría ser el momento de una purga", continuó Cam. "No podemos permitir que personas como Marshall, un supervisor, difundan la tristeza y la tristeza en todas las instalaciones. Necesitamos gente que sea positiva sobre el futuro de la compañía, sin aferrarse a un pasado inalcanzable".
Doug habló. "Respetuosamente, no estoy de acuerdo contigo, Cam". Doug nunca había sido alguien que le dijera al CEO solo lo que quería escuchar. "Estos empleados se han quedado con nosotros a través de lo peor, y con las iniciativas correctas, podemos devolverlos. Despidos adicionales, especialmente ahora que estamos haciendo dinero nuevamente, empeorarían las cosas. ¿Y quién quiere unirse a una compañía que trata a su gente así? ¿Cómo encontraríamos suficientes personas para reemplazar al personal experimentado, aunque no comprometido, que estaríamos dejando ir? Y recuerde la investigación que le mostré: las compañías que despiden a un gran número de empleados tienen el doble de probabilidades de declararse en quiebra que las compañías que no lo hacen".
"Pero sus encuestas de participación, sin mencionar las historias anecdóticas como las de Noelle, muestran que las cosas están empeorando", respondió Cam. "Así que estoy luchando por encontrar una manera de hacer que esto funcione". Todavía no estamos donde necesitamos ser operacional y financieramente, y tal vez sea porque tenemos demasiadas personas que nos detienen. Es como si fuéramos cirujanos que tienen un paciente sangrando en la mesa de operaciones. ¿Nos unimos manos y cantamos Kumbaya? ¿O sacar nuestros escalpelos?
Doug se mantuvo firme. "Creo, y corrígeme si me equivoco, Noelle, que el sangrado se ha detenido. Entonces ahora es más como que tenemos un paciente en la UCI que necesita ayuda para mejorar ".
Él miró hacia ella en busca de una respuesta, por lo que finalmente habló.
"Tienes razón de que nos hayamos estabilizado, Doug", dijo. "Pero dado lo que vi en Arkansas, el paciente definitivamente no está fuera de peligro".
Presione el botón Restablecer
El sábado siguiente, Noelle conoció a su amigo, Joss, en el depósito cerca de sus casas. Las dos mujeres habían ido juntas a la escuela de negocios y ambas terminaron en Aurora, por lo que a menudo se buscaban consejos de trabajo. Habiendo ejecutado un cambio exitoso como COO de su compañía de construcción, Joss había sido especialmente útil para Noelle durante su tiempo en Franklin.
Ahora, cuando comenzaron su ciclo de cinco millas, Noelle describió la situación en Little Rock y el debate más reciente de Cameron y Doug. "Hablamos mucho sobre 'extirpar las malas semillas', y como saben, ya hemos despedido a mucha gente. Pero lo más loco es que incluso una vez que los peores delincuentes se fueron, la moral se mantuvo igual de baja ".
"No son las personas las que son tóxicas", dijo Joss, "es la cultura". Entonces, aunque es difícil, primero debes arreglarlo. Te di el nombre de los consultores con los que trabajamos, ¿verdad?
"Sí, Doug y yo tuvimos una visita exploratoria con ellos. Pero cada vez que planteamos la idea de trabajar con Cameron, él lo derriba, diciendo que no podemos pagarlo en este momento. Y él tiene razón Nuestro resultado final se verá mejor si seguimos reduciendo los gastos generales en lugar de gastar más dinero para tratar de solucionar el problema ".
"Para nuestra compañía, fue el mejor dinero que gastamos", dijo Joss. "Arduo, sí. Tiempo, sí. La mayoría de las veces me sentía como si estuviera viviendo en una parodia de Dilbert. Pero las actitudes de los empleados realmente han mejorado y también los números ".
"Tengo suficiente para hacer con las finanzas; no sé por qué estoy involucrado. Pero odio sentir que el equipo ejecutivo está decepcionando a nuestra gente y usando mis números para justificarlo ".
"Devolver a la compañía a un alto nivel de desempeño operativo tomará el enfoque y la energía de cientos de empleados", dijo Joss. "Cameron se está engañando a sí mismo si cree que puede confiar en unas pocas personas buenas que de alguna manera-milagrosamente-logran mantenerse comprometidas a través de otra ronda de recortes".
"Sigo buscando el botón de reinicio", dijo Noelle.
"Desafortunadamente, cuando se trata de cultura, no existe tal cosa".
Pregunta: ¿Debería Noelle apoyar los despidos o abogar por el cambio cultural?
Si desea que su comentario sea considerado para su publicación en un próximo número de HBR, recuerde incluir su nombre completo, afiliación de la empresa o universidad y dirección de correo electrónico.
Francesca Gino es una científica del comportamiento y la Profesora de Administración de Empresas Tandon Family en Harvard Business School. Ella es la autora de los libros Talento Rebelde: Por qué vale la pena romper las reglas en el trabajo y en la vida y desviado: por qué se descarrilan nuestras decisiones y cómo podemos cumplir el plan. Twitter: @francescagino.
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