Cómo entregar un proyecto de innovación de un equipo a otro
Por Joe Brown
Harvard Business Review
Innovación
Casi todos los líderes empresariales con los que encuentro temen ser superados por expertos en tecnología. Ese temor impulsa a sus empresas a invertir millones para generar innovaciones innovadoras. Pero una cantidad repugnante de esas inversiones falla. La verdad es que puede tener el portafolio correcto de inversiones, las métricas y la gobernanza correctas, el proceso de desarrollo de la puerta de la etapa correcta y el talento adecuado en los equipos correctos, pero si no diseña las entregas correctas entre sus equipos, todas de esa planificación se desmorona.
Si los proyectos de innovación van a tener éxito, deberán sobrevivir a un traspaso de un equipo de innovación a un equipo de ejecución. Y cada vez que creas una transferencia, te arriesgas a dejar caer el testigo.
Aquí hay un ejemplo. Una importante empresa de electrónica de Asia construyó un laboratorio de diseño para desarrollar nuevas ideas de productos de hardware. Con demasiada frecuencia, cuando el laboratorio de diseño pasaba un concepto a un gerente de producto, como una computadora personalizada para modeladores 3D y editores de películas, el PM ignoraba el pensamiento del laboratorio y simplemente aplicaba el diseño físico de la computadora a un producto que ella era ya en desarrollo, como una computadora de baja potencia dirigida a estudiantes para la temporada de regreso a la escuela. Cuando las ventas del producto Frankenstein erraron su marca, todos compartieron la culpa. Esta empresa de electrónica no tenía un plan claro sobre cómo los proyectos pasarían del pequeño equipo de laboratorio de diseño al negocio central. No tenían un traspaso, tenían una bajada.
¿Cómo previene una caída? Adaptando cada traspaso a los equipos involucrados. En muchas empresas, los equipos de innovación tienden a dividirse en tres categorías: exploradores, escaladores y optimizadores (con crédito para Bud Caddell y Simon Wardley). Los optimizadores conforman el núcleo de la mayoría de las empresas establecidas: tienen la capacidad de mejorar y perfeccionar el negocio existente para impulsar el crecimiento o mejorar las operaciones. Los exploradores trabajan en equipos como I + D, conocimiento del cliente o desarrollo de productos. Los exploradores son hábiles para descubrir nuevas oportunidades frente a la ambigüedad: son personas que traducen la inspiración en ideas utilizando métodos como el pensamiento de diseño. Los escaladores iterativamente experimentan y modifican nuevas ideas hasta que encuentren el ajuste del mercado de productos usando métodos como ágil o pobre. Estas etiquetas también describen muy bien las fases de la innovación: Explorar, Escalar y Optimizar.
¿Cómo se debe crear una transferencia más fluida entre equipos? Hay cuatro modelos básicos para el traspaso y docenas de híbridos. El más adecuado para cada parte de su cartera de innovación dependerá de la integración de sus proyectos con su negocio principal.
El manual del propietario. Este es el traspaso más común y el más difícil de lograr. Después de meses, a veces años, de trabajo, un equipo de innovación documenta extensamente su trabajo en cientos de páginas de diapositivas, hojas de cálculo y otros archivos, y luego entrega todo eso a un nuevo equipo para que lo ejecute. ¿Cuándo fue la última vez que leyó un Manual del propietario? Exactamente. Solo sacas el Manual del propietario en un momento de pánico cuando algo se rompe. En este modelo, una cantidad aterradora de trabajo de innovación se pasa por alto y se olvida. El nuevo equipo corre el riesgo de seguir adelante sin absorber el aprendizaje de sus predecesores. Este modelo funciona mejor cuando no queda más ambigüedad en el desafío, cuando el proyecto está listo para ser implementado por los equipos técnicos, y cuando el manual se puede dividir en capítulos pequeños, específicos y aplicables para cada uno de sus grupos de interés.
El arquitecto. La mejor manera de evitar un abandono es eliminar el traspaso. En este modelo, el futuro propietario del trabajo se integra en los equipos Explorer y Scaler. Esa persona actúa como un conector, conociendo todas las avenidas ya exploradas y todo el aprendizaje obtenido. Este es un modelo sólido para industrias como bienes de consumo envasados, donde una persona, como un gerente de marca, es responsable del desarrollo del producto de principio a fin. Aunque es posible que el arquitecto no esté liderando el proyecto en cada fase, deberán firmar un cierre final en el trabajo del equipo. Si el arquitecto no cree en el trabajo, terminarán matando la idea.
Los embajadores. De manera similar al modelo anterior, en este modelo, los miembros de los equipos Explorer, Scaler y Optimizer permanecen integrados en cada fase del proyecto para garantizar que no se pierda ningún aprendizaje y que cada fase del trabajo esté diseñada para alimentar sin problemas el siguiente. Además, este modelo mejora el trabajo futuro de los equipos de innovación al ayudarlos a tomar conciencia de lo que los equipos de abajo necesitan. Este modelo es más común en los equipos de desarrollo de software, donde los diseñadores de UX pueden participar tanto en la investigación temprana del usuario como en la gestión a largo plazo del producto.
La colmena. En este modelo, los equipos multidisciplinarios abordan los desafíos a lo largo del ciclo de vida de la iniciativa. Esto es más común en aceleradores e incubadoras, donde una nueva organización se configura como un microcosmos de la empresa matriz y está formada por personas de todas las funciones y disciplinas principales. Los equipos de Hive también tienen representantes de funciones que normalmente podrían actuar como anticuerpos corporativos, como legales, financieros, de recursos humanos o cumplimiento. The Hive empuja esas funciones de protección desde la postura de eliminar el riesgo hasta reducirlo, desde decir "No" a decir "No, pero ..."
Fuera del Manual del propietario, cada uno de los otros modelos de transferencia trae equipos de implementación a lo largo del proceso de innovación para transferir conocimientos sin inconvenientes. Hacer esto reduce la sensación de que una nueva idea no se inventó aquí, y hace que la entrega sea menos como beber de una manguera de fuego y más como una serie de sorbos constantes.
Joe Brown es un director de cartera en IDEO. Antes de IDEO, Joe impartió cursos de Marketing y Comportamiento Organizacional en la Stanford Graduate School of Business, donde también obtuvo su MBA.
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Innovación
Casi todos los líderes empresariales con los que encuentro temen ser superados por expertos en tecnología. Ese temor impulsa a sus empresas a invertir millones para generar innovaciones innovadoras. Pero una cantidad repugnante de esas inversiones falla. La verdad es que puede tener el portafolio correcto de inversiones, las métricas y la gobernanza correctas, el proceso de desarrollo de la puerta de la etapa correcta y el talento adecuado en los equipos correctos, pero si no diseña las entregas correctas entre sus equipos, todas de esa planificación se desmorona.
Si los proyectos de innovación van a tener éxito, deberán sobrevivir a un traspaso de un equipo de innovación a un equipo de ejecución. Y cada vez que creas una transferencia, te arriesgas a dejar caer el testigo.
Aquí hay un ejemplo. Una importante empresa de electrónica de Asia construyó un laboratorio de diseño para desarrollar nuevas ideas de productos de hardware. Con demasiada frecuencia, cuando el laboratorio de diseño pasaba un concepto a un gerente de producto, como una computadora personalizada para modeladores 3D y editores de películas, el PM ignoraba el pensamiento del laboratorio y simplemente aplicaba el diseño físico de la computadora a un producto que ella era ya en desarrollo, como una computadora de baja potencia dirigida a estudiantes para la temporada de regreso a la escuela. Cuando las ventas del producto Frankenstein erraron su marca, todos compartieron la culpa. Esta empresa de electrónica no tenía un plan claro sobre cómo los proyectos pasarían del pequeño equipo de laboratorio de diseño al negocio central. No tenían un traspaso, tenían una bajada.
¿Cómo previene una caída? Adaptando cada traspaso a los equipos involucrados. En muchas empresas, los equipos de innovación tienden a dividirse en tres categorías: exploradores, escaladores y optimizadores (con crédito para Bud Caddell y Simon Wardley). Los optimizadores conforman el núcleo de la mayoría de las empresas establecidas: tienen la capacidad de mejorar y perfeccionar el negocio existente para impulsar el crecimiento o mejorar las operaciones. Los exploradores trabajan en equipos como I + D, conocimiento del cliente o desarrollo de productos. Los exploradores son hábiles para descubrir nuevas oportunidades frente a la ambigüedad: son personas que traducen la inspiración en ideas utilizando métodos como el pensamiento de diseño. Los escaladores iterativamente experimentan y modifican nuevas ideas hasta que encuentren el ajuste del mercado de productos usando métodos como ágil o pobre. Estas etiquetas también describen muy bien las fases de la innovación: Explorar, Escalar y Optimizar.
¿Cómo se debe crear una transferencia más fluida entre equipos? Hay cuatro modelos básicos para el traspaso y docenas de híbridos. El más adecuado para cada parte de su cartera de innovación dependerá de la integración de sus proyectos con su negocio principal.
El manual del propietario. Este es el traspaso más común y el más difícil de lograr. Después de meses, a veces años, de trabajo, un equipo de innovación documenta extensamente su trabajo en cientos de páginas de diapositivas, hojas de cálculo y otros archivos, y luego entrega todo eso a un nuevo equipo para que lo ejecute. ¿Cuándo fue la última vez que leyó un Manual del propietario? Exactamente. Solo sacas el Manual del propietario en un momento de pánico cuando algo se rompe. En este modelo, una cantidad aterradora de trabajo de innovación se pasa por alto y se olvida. El nuevo equipo corre el riesgo de seguir adelante sin absorber el aprendizaje de sus predecesores. Este modelo funciona mejor cuando no queda más ambigüedad en el desafío, cuando el proyecto está listo para ser implementado por los equipos técnicos, y cuando el manual se puede dividir en capítulos pequeños, específicos y aplicables para cada uno de sus grupos de interés.
El arquitecto. La mejor manera de evitar un abandono es eliminar el traspaso. En este modelo, el futuro propietario del trabajo se integra en los equipos Explorer y Scaler. Esa persona actúa como un conector, conociendo todas las avenidas ya exploradas y todo el aprendizaje obtenido. Este es un modelo sólido para industrias como bienes de consumo envasados, donde una persona, como un gerente de marca, es responsable del desarrollo del producto de principio a fin. Aunque es posible que el arquitecto no esté liderando el proyecto en cada fase, deberán firmar un cierre final en el trabajo del equipo. Si el arquitecto no cree en el trabajo, terminarán matando la idea.
Los embajadores. De manera similar al modelo anterior, en este modelo, los miembros de los equipos Explorer, Scaler y Optimizer permanecen integrados en cada fase del proyecto para garantizar que no se pierda ningún aprendizaje y que cada fase del trabajo esté diseñada para alimentar sin problemas el siguiente. Además, este modelo mejora el trabajo futuro de los equipos de innovación al ayudarlos a tomar conciencia de lo que los equipos de abajo necesitan. Este modelo es más común en los equipos de desarrollo de software, donde los diseñadores de UX pueden participar tanto en la investigación temprana del usuario como en la gestión a largo plazo del producto.
La colmena. En este modelo, los equipos multidisciplinarios abordan los desafíos a lo largo del ciclo de vida de la iniciativa. Esto es más común en aceleradores e incubadoras, donde una nueva organización se configura como un microcosmos de la empresa matriz y está formada por personas de todas las funciones y disciplinas principales. Los equipos de Hive también tienen representantes de funciones que normalmente podrían actuar como anticuerpos corporativos, como legales, financieros, de recursos humanos o cumplimiento. The Hive empuja esas funciones de protección desde la postura de eliminar el riesgo hasta reducirlo, desde decir "No" a decir "No, pero ..."
Fuera del Manual del propietario, cada uno de los otros modelos de transferencia trae equipos de implementación a lo largo del proceso de innovación para transferir conocimientos sin inconvenientes. Hacer esto reduce la sensación de que una nueva idea no se inventó aquí, y hace que la entrega sea menos como beber de una manguera de fuego y más como una serie de sorbos constantes.
Joe Brown es un director de cartera en IDEO. Antes de IDEO, Joe impartió cursos de Marketing y Comportamiento Organizacional en la Stanford Graduate School of Business, donde también obtuvo su MBA.
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