Los equipos más creativos tienen un tipo específico de diversidad cultural
Por Sujin Jang
Harvard Business Review
Diversidad
Los equipos culturalmente diversos, muestra la investigación, pueden ayudar a entregar mejores resultados en las organizaciones de hoy. Esto es en gran medida una buena cosa: los equipos diversos tienen el potencial de ser más creativos debido a la amplitud de información, ideas y perspectivas que los miembros pueden aportar. Pero estos equipos a menudo sufren de normas contradictorias y suposiciones diferentes entre los miembros, lo que puede impedirles alcanzar su máximo potencial creativo. Cuando los gerentes no saben cómo detectar y abordar estas situaciones, la diversidad cultural en realidad puede inhibir el desempeño creativo de un equipo.
Mi investigación, recientemente publicada en la revista Science, considera que la intermediación cultural es un factor clave que permite a los equipos multiculturales capitalizar los beneficios de la diversidad y al mismo tiempo mitigar los riesgos. Defino la intermediación cultural como el acto de facilitar las interacciones entre las partes de diferentes antecedentes culturales. En dos estudios, un estudio archivístico de más de 2.000 equipos multiculturales y un experimento en el que participaron 83 equipos multiculturales con diferentes composiciones culturales, descubrí que los equipos eran significativamente más creativos cuando tenían uno o más miembros que actuaban como intermediarios culturales.
¿Quiénes son estos intermediarios culturales? Son miembros del equipo que tienen una experiencia relativamente más multicultural que otros y que actúan como un puente entre sus compañeros de equipo monoculturales. Estos corredores vienen en dos perfiles. En primer lugar, pueden tener experiencias multiculturales que se relacionan directamente con las culturas que están cruzando. Por ejemplo, en un equipo con miembros del equipo en su mayoría indios y estadounidenses, un intermediario cultural podría ser alguien con experiencia en las culturas india y estadounidense. Yo llamo a esos individuos personas con información cultural. El segundo tipo de intermediario cultural es alguien con experiencia en dos o más culturas no representadas en el equipo, por ejemplo, australiana y coreana. Yo llamo a tales personas personas ajenas a la cultura.
Descubrí que las personas de dentro y de fuera de la cultura se basan en sus distintos antecedentes culturales en relación con el equipo para participar en diferentes tipos de intermediación cultural. En el estudio experimental, los iniciados culturales utilizaron su doble conocimiento de las otras culturas en su equipo para integrar información e ideas de esas culturas. En otras palabras, a menudo propusieron ideas que combinaban elementos de ambas culturas. Mientras tanto, los forasteros culturales recurrieron a su posición como un tercero neutral para obtener información e ideas de las otras culturas representadas en el equipo. Es decir, tendían a hacer preguntas a otros miembros del equipo e invitarlos a compartir conocimiento cultural relevante. Ambos tipos de intermediación cultural llevaron a un impulso en la creatividad a nivel de equipo.
¿Qué significa esto para las organizaciones?
En primer lugar, esta investigación sugiere que no es suficiente simplemente reunir a personas de diferentes culturas y esperar que produzcan resultados creativos. Para que los equipos den rienda suelta a su potencial creativo completo, es fundamental contar con al menos un experto multicultural o un extraño en el grupo. El último tipo de intermediario, sospecho, puede ser menos común en las organizaciones, porque muchas personas asumen incorrectamente que solo aquellos con conocimiento específico de la cultura están en condiciones de facilitar las interacciones interculturales. De hecho, sin embargo, las personas ajenas a la cultura son tan efectivas como los conocedores culturales para mejorar la creatividad del equipo. Esta es una buena noticia particularmente para equipos muy diversos, donde es poco probable que haya una persona de adentro privilegiada culturalmente presente.
Al mismo tiempo, esto no significa que debas simplemente asignar a alguien para ser un intermediario cultural y llamarlo día. Una cita formal no garantiza que una persona sea efectiva; en su lugar, las organizaciones deben tener cuidado de crear las condiciones que permitan el surgimiento de la intermediación cultural. Recuerde, ser un corredor requiere un esfuerzo cognitivo y emocional sustancial. Debido a esto, es más probable que surja una intermediación cultural efectiva en equipos con un alto nivel de seguridad psicológica. También requiere la participación activa y la aceptación del equipo como un todo, y es más probable que surja en equipos que ven la diversidad como un recurso y una fuente de aprendizaje.
La colaboración en equipos multiculturales es una tarea compleja y multifacética. Si bien este tipo de trabajo puede ser un reto, mi investigación sugiere que comprender la dinámica de la intermediación cultural proporciona una ventaja fundamental para hacer realidad el potencial creativo de diversos equipos.
Sujin Jang es Profesora Asistente de Comportamiento Organizacional en INSEAD. Su investigación se centra en los equipos globales y los desafíos de trabajar en todas las culturas.
Harvard Business Review
Diversidad
Los equipos culturalmente diversos, muestra la investigación, pueden ayudar a entregar mejores resultados en las organizaciones de hoy. Esto es en gran medida una buena cosa: los equipos diversos tienen el potencial de ser más creativos debido a la amplitud de información, ideas y perspectivas que los miembros pueden aportar. Pero estos equipos a menudo sufren de normas contradictorias y suposiciones diferentes entre los miembros, lo que puede impedirles alcanzar su máximo potencial creativo. Cuando los gerentes no saben cómo detectar y abordar estas situaciones, la diversidad cultural en realidad puede inhibir el desempeño creativo de un equipo.
Mi investigación, recientemente publicada en la revista Science, considera que la intermediación cultural es un factor clave que permite a los equipos multiculturales capitalizar los beneficios de la diversidad y al mismo tiempo mitigar los riesgos. Defino la intermediación cultural como el acto de facilitar las interacciones entre las partes de diferentes antecedentes culturales. En dos estudios, un estudio archivístico de más de 2.000 equipos multiculturales y un experimento en el que participaron 83 equipos multiculturales con diferentes composiciones culturales, descubrí que los equipos eran significativamente más creativos cuando tenían uno o más miembros que actuaban como intermediarios culturales.
¿Quiénes son estos intermediarios culturales? Son miembros del equipo que tienen una experiencia relativamente más multicultural que otros y que actúan como un puente entre sus compañeros de equipo monoculturales. Estos corredores vienen en dos perfiles. En primer lugar, pueden tener experiencias multiculturales que se relacionan directamente con las culturas que están cruzando. Por ejemplo, en un equipo con miembros del equipo en su mayoría indios y estadounidenses, un intermediario cultural podría ser alguien con experiencia en las culturas india y estadounidense. Yo llamo a esos individuos personas con información cultural. El segundo tipo de intermediario cultural es alguien con experiencia en dos o más culturas no representadas en el equipo, por ejemplo, australiana y coreana. Yo llamo a tales personas personas ajenas a la cultura.
Descubrí que las personas de dentro y de fuera de la cultura se basan en sus distintos antecedentes culturales en relación con el equipo para participar en diferentes tipos de intermediación cultural. En el estudio experimental, los iniciados culturales utilizaron su doble conocimiento de las otras culturas en su equipo para integrar información e ideas de esas culturas. En otras palabras, a menudo propusieron ideas que combinaban elementos de ambas culturas. Mientras tanto, los forasteros culturales recurrieron a su posición como un tercero neutral para obtener información e ideas de las otras culturas representadas en el equipo. Es decir, tendían a hacer preguntas a otros miembros del equipo e invitarlos a compartir conocimiento cultural relevante. Ambos tipos de intermediación cultural llevaron a un impulso en la creatividad a nivel de equipo.
¿Qué significa esto para las organizaciones?
En primer lugar, esta investigación sugiere que no es suficiente simplemente reunir a personas de diferentes culturas y esperar que produzcan resultados creativos. Para que los equipos den rienda suelta a su potencial creativo completo, es fundamental contar con al menos un experto multicultural o un extraño en el grupo. El último tipo de intermediario, sospecho, puede ser menos común en las organizaciones, porque muchas personas asumen incorrectamente que solo aquellos con conocimiento específico de la cultura están en condiciones de facilitar las interacciones interculturales. De hecho, sin embargo, las personas ajenas a la cultura son tan efectivas como los conocedores culturales para mejorar la creatividad del equipo. Esta es una buena noticia particularmente para equipos muy diversos, donde es poco probable que haya una persona de adentro privilegiada culturalmente presente.
Al mismo tiempo, esto no significa que debas simplemente asignar a alguien para ser un intermediario cultural y llamarlo día. Una cita formal no garantiza que una persona sea efectiva; en su lugar, las organizaciones deben tener cuidado de crear las condiciones que permitan el surgimiento de la intermediación cultural. Recuerde, ser un corredor requiere un esfuerzo cognitivo y emocional sustancial. Debido a esto, es más probable que surja una intermediación cultural efectiva en equipos con un alto nivel de seguridad psicológica. También requiere la participación activa y la aceptación del equipo como un todo, y es más probable que surja en equipos que ven la diversidad como un recurso y una fuente de aprendizaje.
La colaboración en equipos multiculturales es una tarea compleja y multifacética. Si bien este tipo de trabajo puede ser un reto, mi investigación sugiere que comprender la dinámica de la intermediación cultural proporciona una ventaja fundamental para hacer realidad el potencial creativo de diversos equipos.
Sujin Jang es Profesora Asistente de Comportamiento Organizacional en INSEAD. Su investigación se centra en los equipos globales y los desafíos de trabajar en todas las culturas.
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