En Collaborative Work Cultures, las mujeres cargan más peso
Por Renee Cullinan
Harvard Business Review
Género
En cualquier organización, las personas aplican las reglas tácitas y las normas entendidas para realizar el trabajo colectivo, en otras palabras, colaboran. En los últimos 15 años, mi equipo y yo hemos observado y facilitado miles de reuniones y ayudado a cientos de equipos a unirse para hacer el trabajo, y hemos descubierto que la colaboración se ve diferente en función de una variedad de factores.
El valor que las personas otorgan a las relaciones es un fuerte factor de influencia sobre si colaboran o no. Las culturas intensas en relaciones están marcadas por la inclusión, la conexión personal y la toma de decisiones basada en las relaciones. Tienden a ser lugares amigables y cálidos para trabajar. Otro factor es la fuerza con la que las personas de una organización valoran el progreso rápido. Las personas en organizaciones con una orientación de ejecución prosperan con urgencia y dan pasos rápidos hacia un objetivo final, rara vez faltan a una fecha límite.
En nuestra experiencia, las organizaciones que tienen un sesgo de relación combinado con una orientación de ejecución tienen una tendencia a involucrar a muchas personas en cualquier esfuerzo dado, operan con plazos ajustados y generalmente tienen múltiples proyectos a la vez, llevando a las personas en diferentes direcciones. Si bien estos son a menudo lugares productivos y energizantes para trabajar, existen desventajas. En un esfuerzo por asegurar que las personas se sientan conectadas, incorporen todas las perspectivas y socialicen cuidadosamente las decisiones, estas organizaciones tienden a tener reuniones más grandes, hilos de distribución de correo electrónico más grandes y más personas involucradas en cualquier proceso dado. Esto crea las condiciones para la sobrecarga de colaboración.
Las mujeres cargan de manera desproporcionada la carga de la colaboración
Recientemente estudiamos tres organizaciones de este tipo en profundidad mediante una combinación de encuestas, entrevistas y observación directa, y notamos un tema constante: mientras que todos en la organización experimentaron una sobrecarga de colaboración, las mujeres sintieron la carga de manera desproporcionada.
Nuestra investigación sugiere varias razones por las cuales esto podría ser.
En primer lugar, los estudios han demostrado que es más probable que las mujeres se preocupen por el colectivo, lo que significa que es más probable que intervengan cuando ven una brecha o ambigüedad. La investigadora, consultora y autora Pam Heim ha estudiado las diferencias de género y ha publicado sus hallazgos en varios libros. Su investigación revela una importante diferencia en la forma en que los hombres y las mujeres ven la colaboración. Descubrió que es más probable que las mujeres estén de acuerdo con la declaración "Ser un buen jugador de equipo significa ayudar a todos mis colegas con lo que necesitan hacer". En contraste, es más probable que los hombres estén de acuerdo con la frase "Ser un buen equipo" el jugador conoce su posición y la juega bien ". En las organizaciones que trabajan a través de equipos de proyectos informales o que tienen responsabilidades superpuestas, esta diferencia de perspectiva tiene implicaciones en la forma en que los hombres y las mujeres se involucran en la colaboración.
En segundo lugar, es menos probable que las mujeres dediquen tiempo durante el día de trabajo a centrarse en sus principales prioridades, porque se sienten culpables o egoístas por hacerlo. (La investigación que indica que la culpa es típicamente un rasgo femenino respalda este hallazgo). Si las mujeres ahorran tiempo, tienden a regalarlas si alguien las necesita. En las organizaciones que estudiamos, la consecuencia es que las mujeres a menudo terminan programadas excesivamente, corriendo de una reunión a otra. Esto puede tener consecuencias negativas en sus carreras porque corren el riesgo de aparecer dispersos, tarde y sin preparación. Sus contribuciones pueden pasar desapercibidas si sus esfuerzos se fragmentan a través de múltiples esfuerzos.
No tendrán tiempo para un trabajo concentrado.
Cal Newport argumenta en su libro Deep Work que programar bloques de tiempo para el trabajo libre de distracciones aumenta la capacidad de asimilar información complicada, producir mejores resultados más rápidamente y sentirse más realizado. En una organización que estudiamos, le pedimos a las personas que experimentaran bloqueando 90 minutos por semana para un trabajo concentrado. Las personas que lo lograron informaron un salto significativo en productividad y cumplimiento. Sin embargo, los hombres eran más propensos que las mujeres a continuar con la práctica.
También descubrimos que las mujeres a nivel gerencial estaban experimentando un agotamiento y una frustración mucho mayores que los hombres, sin embargo, también tenían más probabilidades de invertir su tiempo para establecer prácticas de trabajo que beneficiarían a los demás. En un caso, convocamos una reunión para presentar nuevos rituales para respetar el tiempo y la energía de los demás. De los seis líderes de ese equipo, las cuatro mujeres asistieron y los dos hombres no, citando otras prioridades. En otro caso, un equipo de liderazgo de ocho personas programó una sesión para establecer normas de correo electrónico y reuniones que reducirían la carga de colaboración para todo el departamento. Todas las mujeres asistieron, pero los tres hombres no se presentaron. Estos incidentes anecdóticos son ilustrativos de un patrón más amplio que observamos: las mujeres no solo asumirán más que su parte de la carga de colaboración, sino que también tendrán más probabilidades de tomar medidas para reducir la carga de trabajo general en su equipo o departamento.
¿Qué está pasando en su organización?
Si le preocupa que dinámicas similares estén sucediendo en su organización, investigue. Hable con las personas de su equipo en conversaciones individuales, especialmente con las mujeres, y solicite su opinión sobre la carga de colaboración de cada persona. Puede usar el cuadro a continuación, que es del artículo HBR de 2016 "Sobrecarga de colaboración" y preguntar a cada empleado dónde se ubicarían.
También debe hacer una inspección minuciosa de los equipos que van más allá, como con proyectos especiales, equipos de tigres y equipos de destello. Analiza la composición de género y, lo que es más importante, la contribución. También puede considerar hacer un análisis de red organizacional, un estudio integral de cómo fluye la información dentro de su organización. Úselo para determinar si el género es un factor en el problema.
Si encuentra que las mujeres de su organización llevan a cabo una parte desproporcionada del trabajo colaborativo, puede tomar medidas para neutralizar el desequilibrio mediante la construcción de una cultura de responsabilidad mutua.
La mutualidad (la sensación de que estamos juntos en esto) combinada con una clara contratación (nuestros compromisos son precisos y esperamos que los demás sigan adelante) y la transparencia (nuestras contribuciones son visibles para los demás) pueden ayudar mucho a mitigar el riesgo de colaboración desequilibrada de género.
Esto puede ser desafiante en organizaciones que valoran las relaciones y pueden evitar conflictos. Hemos sido testigos de muchos equipos que son reticentes a abrazarse mutuamente a sus compromisos y prefieren dejarlo ir antes que tener una conversación difícil.
Aquí hay algunos pasos que puede seguir para construir esa cultura:
Establezca una disciplina de contratación clara. Hay dos maneras en que puede asegurarse de que las personas tengan claro cómo hacen y pidan compromisos. Al eliminar la ambigüedad, elimina la necesidad de que las personas (es decir, las mujeres) asuman más de lo que les corresponde.
Es positivo tener una cultura que valore la colaboración. Pero no quiere que determinados empleados carguen injustamente. Al tomar estos pasos para interrumpir el desequilibrio de género en torno a la colaboración, puede nivelar el campo de juego y sacar lo mejor de cada persona.
Renee Cullinan es la directora ejecutiva y cofundadora de Stop Meeting Like This. Se asocia con líderes senior y agentes de cambio para adaptar sus Culturas de colaboración en busca de un rendimiento sostenible. Ella ha pasado más de 20 años como consultora de eficacia organizacional trabajando con corporaciones Fortune 500
Harvard Business Review
Género
En cualquier organización, las personas aplican las reglas tácitas y las normas entendidas para realizar el trabajo colectivo, en otras palabras, colaboran. En los últimos 15 años, mi equipo y yo hemos observado y facilitado miles de reuniones y ayudado a cientos de equipos a unirse para hacer el trabajo, y hemos descubierto que la colaboración se ve diferente en función de una variedad de factores.
El valor que las personas otorgan a las relaciones es un fuerte factor de influencia sobre si colaboran o no. Las culturas intensas en relaciones están marcadas por la inclusión, la conexión personal y la toma de decisiones basada en las relaciones. Tienden a ser lugares amigables y cálidos para trabajar. Otro factor es la fuerza con la que las personas de una organización valoran el progreso rápido. Las personas en organizaciones con una orientación de ejecución prosperan con urgencia y dan pasos rápidos hacia un objetivo final, rara vez faltan a una fecha límite.
En nuestra experiencia, las organizaciones que tienen un sesgo de relación combinado con una orientación de ejecución tienen una tendencia a involucrar a muchas personas en cualquier esfuerzo dado, operan con plazos ajustados y generalmente tienen múltiples proyectos a la vez, llevando a las personas en diferentes direcciones. Si bien estos son a menudo lugares productivos y energizantes para trabajar, existen desventajas. En un esfuerzo por asegurar que las personas se sientan conectadas, incorporen todas las perspectivas y socialicen cuidadosamente las decisiones, estas organizaciones tienden a tener reuniones más grandes, hilos de distribución de correo electrónico más grandes y más personas involucradas en cualquier proceso dado. Esto crea las condiciones para la sobrecarga de colaboración.
Las mujeres cargan de manera desproporcionada la carga de la colaboración
Recientemente estudiamos tres organizaciones de este tipo en profundidad mediante una combinación de encuestas, entrevistas y observación directa, y notamos un tema constante: mientras que todos en la organización experimentaron una sobrecarga de colaboración, las mujeres sintieron la carga de manera desproporcionada.
Nuestra investigación sugiere varias razones por las cuales esto podría ser.
En primer lugar, los estudios han demostrado que es más probable que las mujeres se preocupen por el colectivo, lo que significa que es más probable que intervengan cuando ven una brecha o ambigüedad. La investigadora, consultora y autora Pam Heim ha estudiado las diferencias de género y ha publicado sus hallazgos en varios libros. Su investigación revela una importante diferencia en la forma en que los hombres y las mujeres ven la colaboración. Descubrió que es más probable que las mujeres estén de acuerdo con la declaración "Ser un buen jugador de equipo significa ayudar a todos mis colegas con lo que necesitan hacer". En contraste, es más probable que los hombres estén de acuerdo con la frase "Ser un buen equipo" el jugador conoce su posición y la juega bien ". En las organizaciones que trabajan a través de equipos de proyectos informales o que tienen responsabilidades superpuestas, esta diferencia de perspectiva tiene implicaciones en la forma en que los hombres y las mujeres se involucran en la colaboración.
En segundo lugar, es menos probable que las mujeres dediquen tiempo durante el día de trabajo a centrarse en sus principales prioridades, porque se sienten culpables o egoístas por hacerlo. (La investigación que indica que la culpa es típicamente un rasgo femenino respalda este hallazgo). Si las mujeres ahorran tiempo, tienden a regalarlas si alguien las necesita. En las organizaciones que estudiamos, la consecuencia es que las mujeres a menudo terminan programadas excesivamente, corriendo de una reunión a otra. Esto puede tener consecuencias negativas en sus carreras porque corren el riesgo de aparecer dispersos, tarde y sin preparación. Sus contribuciones pueden pasar desapercibidas si sus esfuerzos se fragmentan a través de múltiples esfuerzos.
No tendrán tiempo para un trabajo concentrado.
Cal Newport argumenta en su libro Deep Work que programar bloques de tiempo para el trabajo libre de distracciones aumenta la capacidad de asimilar información complicada, producir mejores resultados más rápidamente y sentirse más realizado. En una organización que estudiamos, le pedimos a las personas que experimentaran bloqueando 90 minutos por semana para un trabajo concentrado. Las personas que lo lograron informaron un salto significativo en productividad y cumplimiento. Sin embargo, los hombres eran más propensos que las mujeres a continuar con la práctica.
También descubrimos que las mujeres a nivel gerencial estaban experimentando un agotamiento y una frustración mucho mayores que los hombres, sin embargo, también tenían más probabilidades de invertir su tiempo para establecer prácticas de trabajo que beneficiarían a los demás. En un caso, convocamos una reunión para presentar nuevos rituales para respetar el tiempo y la energía de los demás. De los seis líderes de ese equipo, las cuatro mujeres asistieron y los dos hombres no, citando otras prioridades. En otro caso, un equipo de liderazgo de ocho personas programó una sesión para establecer normas de correo electrónico y reuniones que reducirían la carga de colaboración para todo el departamento. Todas las mujeres asistieron, pero los tres hombres no se presentaron. Estos incidentes anecdóticos son ilustrativos de un patrón más amplio que observamos: las mujeres no solo asumirán más que su parte de la carga de colaboración, sino que también tendrán más probabilidades de tomar medidas para reducir la carga de trabajo general en su equipo o departamento.
¿Qué está pasando en su organización?
Si le preocupa que dinámicas similares estén sucediendo en su organización, investigue. Hable con las personas de su equipo en conversaciones individuales, especialmente con las mujeres, y solicite su opinión sobre la carga de colaboración de cada persona. Puede usar el cuadro a continuación, que es del artículo HBR de 2016 "Sobrecarga de colaboración" y preguntar a cada empleado dónde se ubicarían.
También debe hacer una inspección minuciosa de los equipos que van más allá, como con proyectos especiales, equipos de tigres y equipos de destello. Analiza la composición de género y, lo que es más importante, la contribución. También puede considerar hacer un análisis de red organizacional, un estudio integral de cómo fluye la información dentro de su organización. Úselo para determinar si el género es un factor en el problema.
Si encuentra que las mujeres de su organización llevan a cabo una parte desproporcionada del trabajo colaborativo, puede tomar medidas para neutralizar el desequilibrio mediante la construcción de una cultura de responsabilidad mutua.
La mutualidad (la sensación de que estamos juntos en esto) combinada con una clara contratación (nuestros compromisos son precisos y esperamos que los demás sigan adelante) y la transparencia (nuestras contribuciones son visibles para los demás) pueden ayudar mucho a mitigar el riesgo de colaboración desequilibrada de género.
Esto puede ser desafiante en organizaciones que valoran las relaciones y pueden evitar conflictos. Hemos sido testigos de muchos equipos que son reticentes a abrazarse mutuamente a sus compromisos y prefieren dejarlo ir antes que tener una conversación difícil.
Aquí hay algunos pasos que puede seguir para construir esa cultura:
Establezca una disciplina de contratación clara. Hay dos maneras en que puede asegurarse de que las personas tengan claro cómo hacen y pidan compromisos. Al eliminar la ambigüedad, elimina la necesidad de que las personas (es decir, las mujeres) asuman más de lo que les corresponde.
- Haz solicitudes precisas. Considere las diferencias entre estas afirmaciones: "Sam, sería genial que participemos en la mesa redonda de clientes el próximo mes" y "Sam, ¿pueden desarrollar la agenda para la mesa redonda de clientes del 19 de marzo el próximo viernes?" La primera versión deja el preguntar abierto a la interpretación; el segundo no.
- Busque respuestas comprometidas. En respuesta a una solicitud clara, muchas personas dirán "Suena bien" o "Estoy de acuerdo". Esto puede sonar como la confirmación de que la persona hará lo que usted pidió, pero no necesariamente. Anime a las personas a responder con un sí claro, un no definitivo o una contrapropuesta.
- Documentos de acuerdos. Esto podría ser en un correo electrónico o en un espacio colaborativo compartido. Con todo el mundo de acuerdo en lo que se debe hacer y quién lo hará, usted tiene una base sobre la cual los miembros del equipo pueden responsabilizarse unos a otros.
- Seguir adelante. Integre mecanismos para rastrear la contribución contra el compromiso y mantenga la conversación cuando haya un colapso. Podría ser tan simple como: "Sam, pensé que ibas a desarrollar una agenda de mesa redonda de clientes, pero esta es una lista de ideas. ¿Dónde nos extrañamos el uno al otro? ¿Qué podemos hacer de manera diferente la próxima vez?"
- Establecer un lenguaje compartido. Introduzca un marco para dar retroalimentación, como el modelo situación-comportamiento-impacto, y anime a su equipo a utilizarlo entre sí con regularidad.
- Fijar un ejemplo. Fomente la cultura de la mutualidad siendo vulnerable al compartir la parte de "impacto" de la retroalimentación. Piense en el poder de una afirmación simple como: "Sam, porque tu entrega no había terminado y tú estabas fuera de la oficina, tuve que quedarme hasta tarde para terminarla, lo que me hizo perder la cena en casa". Al no hacerlo liberando a los miembros del equipo y haciéndoles saber sobre el impacto, es mucho más probable que lo hagan la próxima vez.
Es positivo tener una cultura que valore la colaboración. Pero no quiere que determinados empleados carguen injustamente. Al tomar estos pasos para interrumpir el desequilibrio de género en torno a la colaboración, puede nivelar el campo de juego y sacar lo mejor de cada persona.
Renee Cullinan es la directora ejecutiva y cofundadora de Stop Meeting Like This. Se asocia con líderes senior y agentes de cambio para adaptar sus Culturas de colaboración en busca de un rendimiento sostenible. Ella ha pasado más de 20 años como consultora de eficacia organizacional trabajando con corporaciones Fortune 500
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