Una nueva investigación muestra cómo se sienten los empleados cuando se niegan sus solicitudes de aumentos
Por Lydia Frank
Harvard Business Review
Compensación
Cuando un empleado de su empresa solicita un aumento, ¿se trata justamente a esa persona? La mayoría de las organizaciones quieren decir que sí. Pero los nuevos datos de PayScale, un software de compensación y una compañía de datos (divulgación: yo trabajo allí), revela que con demasiada frecuencia este no es el caso. Encuestamos a más de 160,000 trabajadores entre noviembre de 2017 y abril de 2018 como parte de nuestro estudio PayScale Raise Anatomy, que resultó en dos hallazgos importantes. En primer lugar, las empresas generalmente hacen un mal trabajo al comunicar por qué las personas no obtienen aumentos. En segundo lugar, existen brechas raciales significativas en las solicitudes de aumento que se aprueban y en las que no.
De acuerdo con nuestro análisis, el 33% de los empleados a quienes se les negó un aumento no recibieron ninguna justificación. De aquellos que sí recibieron alguna justificación (ya sea restricciones presupuestarias, desempeño u otra razón), algo más del 25% realmente lo creyó. Y de aquellos que no creyeron la razón o no la recibieron, más del 70% dijeron que planeaban buscar un nuevo trabajo en los próximos seis meses. Solo el 57% de los empleados que creían que el motivo estaba planeando irse, una cifra que era aún más baja (42%) para los empleados que recibieron el aumento solicitado. Por último, hubo una diferencia en la satisfacción del empleador de más de 20 puntos porcentuales entre los empleados que creyeron la razón y los que no recibieron uno o no lo creyeron.
En un análisis por separado, encontramos que los hombres de color tienen un 25% menos de probabilidades de recibir un aumento cuando lo solicitan, en comparación con sus pares blancos. Las mujeres de color son un 19% menos propensas, en comparación con los hombres blancos. Hay evidencia débil que muestra que las mujeres blancas también pueden recibir aumentos con menos frecuencia, pero debido a que los datos en nuestro estudio no fueron estadísticamente significativos, no podemos informar con certeza qué está sucediendo para las mujeres blancas.
Nuestros hallazgos van en contra de la visión idealista de que los lugares de trabajo en Estados Unidos son meritocracias. También destacan las malas prácticas de comunicación presentes en muchas empresas.
Todos los empleadores tienen una "marca de pago", una reputación sobre cómo pagan, qué pagan y por qué pagan de la manera en que lo hacen, ya sea que se haya creado con intención o desarrollado por sí mismo. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para cambiar estos números? ¿Cómo se aseguran los líderes de que todos los empleados reciban una consideración equitativa y justa al solicitar un aumento? ¿Y cómo pueden los gerentes generar confianza con los empleados que no la obtuvieron? Aquí hay algunas recomendaciones:
Crea un proceso estándar para evaluar solicitudes de aumento. Dejar demasiado a la discreción de los gerentes o departamentos individuales casi garantiza que algunos empleados se sentirán injustamente tratados o no tendrán una idea clara de por qué su solicitud fue denegada. Parte de este proceso debe especificar quién está involucrado en la decisión final. Idealmente, debería ser más de una persona para que haya controles y equilibrios en su lugar.
Además, cuanto menos subjetivo sea, mejor. Incluso antes de que alguien solicite un aumento, debe tener acceso a un conjunto de criterios objetivos que pueden guiar su decisión, y usted debe ser capaz de comunicar ese criterio a los empleados. Si está abierto sobre el proceso y los requisitos para pasar al próximo nivel de pago, puede aliviar la ansiedad de los empleados y generar confianza.
Use datos de mercado para evaluar las decisiones de aumento salarial. La decisión de otorgar una solicitud de aumento puede estar influenciada por una serie de factores, pero uno de los más comunes es el rendimiento. De acuerdo con Marcus Buckingham, una figura del Instituto de Investigación ADP y autor de best-sellers, las personas no son evaluadores del desempeño de los demás. "El efecto que arruina nuestra capacidad de evaluar a otros tiene un nombre: el efecto del rater idiosincrático", escribe, "que nos dice que mi calificación de ti en una calidad como 'potencial' no depende de quién eres, sino que según mi propia idiosincrasia, cómo defino el "potencial", cuánto de lo que creo tener, qué tan duro soy un calificador como siempre". También señala que" ninguna cantidad de entrenamiento parece capaz de disminuirlo ".
En lugar de confiar en gran medida en las métricas de rendimiento, asegúrese de que cada solicitud de aumento eche un vistazo a los datos del mercado para la posición determinada. ¿Qué organizaciones similares están pagando por el rol en su mercado de talentos? Los datos actualizados del mercado pueden ayudarlo a determinar si la compensación actual del empleado es objetivamente justa, en relación con el mercado. También es importante considerar la equidad salarial interna para cualquier empleado con el mismo rol para garantizar que no resuelva un problema de pago para un empleado mientras crea uno para sus compañeros.
Sea proactivo sobre los aumentos salariales para los empleados existentes. Los empleados que estaban más satisfechos y con menos probabilidades de abandonar su organización, de acuerdo con nuestros datos, fueron los que dijeron que "siempre han sido felices" con su salario. Esto indica que si los empleados llegan al punto donde sienten que tienen que pedir un aumento, es posible que ya se estén sintiendo desconectados. Pedir un aumento cuando los datos del mercado indican que ya deberían haber recibido uno podría ser el último intento de un empleado de obtener un salario justo antes de pasar a un nuevo trabajo.
Entonces, si su compañía es como casi el 60% de las organizaciones que nos dijeron que les preocupa la retención de empleados, asegúrese de ser proactivo cuando se trata de aumentar la compensación para los empleados actuales en función de los datos del mercado. Con demasiada frecuencia, este tipo de datos solo se aplica a las nuevas contrataciones, que es otra forma en que las desigualdades salariales pueden desarrollarse a lo largo del tiempo para los trabajadores en los mismos roles.
Recopila datos y confronta tus prejuicios inconscientes. Llevar a cabo análisis regulares de equidad salarial debería ser una apuesta de mesa de compensación en este momento, pero el 66% de los empleadores no tiene planes de realizar un análisis de equidad salarial de género o carrera en 2018, según el informe de Mejores Prácticas de Compensación PayScale de 2018. Si nunca ha analizado el capital de pago interno de su empresa, o no lo hace con cierta regularidad, ¿cómo puede estar seguro de que las personas de color reciben un trato justo cuando piden un aumento, algo que nuestro análisis indica que es poco común?
Si profundiza en estos datos y descubre discrepancias, debe estar preparado para abordarlos y sus causas. Algunas de las soluciones incluyen las tres primeras sugerencias descritas anteriormente. Pero otros requieren confrontar algunas verdades incómodas sobre los prejuicios dentro de su organización y dentro de todos nosotros. Un buen primer paso es ayudar a las personas de la organización que toman decisiones que afectan a otros empleados, desde el pago hasta la contratación y las evaluaciones de desempeño, a comprender que, si bien todos tienen prejuicios, existen formas de mitigarlos. Como dice el corresponsal de ciencia de NPR, Shankar Vedantam: "La gente buena no es la que carece de defectos, los valientes no son los que no tienen miedo, y los generosos no son los que nunca se sienten egoístas". Las personas extraordinarias no son extraordinarias porque son invulnerables a los sesgos inconscientes. Son extraordinarios porque eligen hacer algo al respecto ".
Lydia Frank es vicepresidenta de Content Strategy for PayScale, líder en software y datos de compensación modernos. PayScale crea productos que ayudan a los empleados y empleadores a entender el pago del mercado y tienen conversaciones más abiertas y mutuamente beneficiosas sobre la compensación.
Harvard Business Review
Compensación
Cuando un empleado de su empresa solicita un aumento, ¿se trata justamente a esa persona? La mayoría de las organizaciones quieren decir que sí. Pero los nuevos datos de PayScale, un software de compensación y una compañía de datos (divulgación: yo trabajo allí), revela que con demasiada frecuencia este no es el caso. Encuestamos a más de 160,000 trabajadores entre noviembre de 2017 y abril de 2018 como parte de nuestro estudio PayScale Raise Anatomy, que resultó en dos hallazgos importantes. En primer lugar, las empresas generalmente hacen un mal trabajo al comunicar por qué las personas no obtienen aumentos. En segundo lugar, existen brechas raciales significativas en las solicitudes de aumento que se aprueban y en las que no.
De acuerdo con nuestro análisis, el 33% de los empleados a quienes se les negó un aumento no recibieron ninguna justificación. De aquellos que sí recibieron alguna justificación (ya sea restricciones presupuestarias, desempeño u otra razón), algo más del 25% realmente lo creyó. Y de aquellos que no creyeron la razón o no la recibieron, más del 70% dijeron que planeaban buscar un nuevo trabajo en los próximos seis meses. Solo el 57% de los empleados que creían que el motivo estaba planeando irse, una cifra que era aún más baja (42%) para los empleados que recibieron el aumento solicitado. Por último, hubo una diferencia en la satisfacción del empleador de más de 20 puntos porcentuales entre los empleados que creyeron la razón y los que no recibieron uno o no lo creyeron.
En un análisis por separado, encontramos que los hombres de color tienen un 25% menos de probabilidades de recibir un aumento cuando lo solicitan, en comparación con sus pares blancos. Las mujeres de color son un 19% menos propensas, en comparación con los hombres blancos. Hay evidencia débil que muestra que las mujeres blancas también pueden recibir aumentos con menos frecuencia, pero debido a que los datos en nuestro estudio no fueron estadísticamente significativos, no podemos informar con certeza qué está sucediendo para las mujeres blancas.
Nuestros hallazgos van en contra de la visión idealista de que los lugares de trabajo en Estados Unidos son meritocracias. También destacan las malas prácticas de comunicación presentes en muchas empresas.
Todos los empleadores tienen una "marca de pago", una reputación sobre cómo pagan, qué pagan y por qué pagan de la manera en que lo hacen, ya sea que se haya creado con intención o desarrollado por sí mismo. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para cambiar estos números? ¿Cómo se aseguran los líderes de que todos los empleados reciban una consideración equitativa y justa al solicitar un aumento? ¿Y cómo pueden los gerentes generar confianza con los empleados que no la obtuvieron? Aquí hay algunas recomendaciones:
Crea un proceso estándar para evaluar solicitudes de aumento. Dejar demasiado a la discreción de los gerentes o departamentos individuales casi garantiza que algunos empleados se sentirán injustamente tratados o no tendrán una idea clara de por qué su solicitud fue denegada. Parte de este proceso debe especificar quién está involucrado en la decisión final. Idealmente, debería ser más de una persona para que haya controles y equilibrios en su lugar.
Además, cuanto menos subjetivo sea, mejor. Incluso antes de que alguien solicite un aumento, debe tener acceso a un conjunto de criterios objetivos que pueden guiar su decisión, y usted debe ser capaz de comunicar ese criterio a los empleados. Si está abierto sobre el proceso y los requisitos para pasar al próximo nivel de pago, puede aliviar la ansiedad de los empleados y generar confianza.
Use datos de mercado para evaluar las decisiones de aumento salarial. La decisión de otorgar una solicitud de aumento puede estar influenciada por una serie de factores, pero uno de los más comunes es el rendimiento. De acuerdo con Marcus Buckingham, una figura del Instituto de Investigación ADP y autor de best-sellers, las personas no son evaluadores del desempeño de los demás. "El efecto que arruina nuestra capacidad de evaluar a otros tiene un nombre: el efecto del rater idiosincrático", escribe, "que nos dice que mi calificación de ti en una calidad como 'potencial' no depende de quién eres, sino que según mi propia idiosincrasia, cómo defino el "potencial", cuánto de lo que creo tener, qué tan duro soy un calificador como siempre". También señala que" ninguna cantidad de entrenamiento parece capaz de disminuirlo ".
En lugar de confiar en gran medida en las métricas de rendimiento, asegúrese de que cada solicitud de aumento eche un vistazo a los datos del mercado para la posición determinada. ¿Qué organizaciones similares están pagando por el rol en su mercado de talentos? Los datos actualizados del mercado pueden ayudarlo a determinar si la compensación actual del empleado es objetivamente justa, en relación con el mercado. También es importante considerar la equidad salarial interna para cualquier empleado con el mismo rol para garantizar que no resuelva un problema de pago para un empleado mientras crea uno para sus compañeros.
Sea proactivo sobre los aumentos salariales para los empleados existentes. Los empleados que estaban más satisfechos y con menos probabilidades de abandonar su organización, de acuerdo con nuestros datos, fueron los que dijeron que "siempre han sido felices" con su salario. Esto indica que si los empleados llegan al punto donde sienten que tienen que pedir un aumento, es posible que ya se estén sintiendo desconectados. Pedir un aumento cuando los datos del mercado indican que ya deberían haber recibido uno podría ser el último intento de un empleado de obtener un salario justo antes de pasar a un nuevo trabajo.
Entonces, si su compañía es como casi el 60% de las organizaciones que nos dijeron que les preocupa la retención de empleados, asegúrese de ser proactivo cuando se trata de aumentar la compensación para los empleados actuales en función de los datos del mercado. Con demasiada frecuencia, este tipo de datos solo se aplica a las nuevas contrataciones, que es otra forma en que las desigualdades salariales pueden desarrollarse a lo largo del tiempo para los trabajadores en los mismos roles.
Recopila datos y confronta tus prejuicios inconscientes. Llevar a cabo análisis regulares de equidad salarial debería ser una apuesta de mesa de compensación en este momento, pero el 66% de los empleadores no tiene planes de realizar un análisis de equidad salarial de género o carrera en 2018, según el informe de Mejores Prácticas de Compensación PayScale de 2018. Si nunca ha analizado el capital de pago interno de su empresa, o no lo hace con cierta regularidad, ¿cómo puede estar seguro de que las personas de color reciben un trato justo cuando piden un aumento, algo que nuestro análisis indica que es poco común?
Si profundiza en estos datos y descubre discrepancias, debe estar preparado para abordarlos y sus causas. Algunas de las soluciones incluyen las tres primeras sugerencias descritas anteriormente. Pero otros requieren confrontar algunas verdades incómodas sobre los prejuicios dentro de su organización y dentro de todos nosotros. Un buen primer paso es ayudar a las personas de la organización que toman decisiones que afectan a otros empleados, desde el pago hasta la contratación y las evaluaciones de desempeño, a comprender que, si bien todos tienen prejuicios, existen formas de mitigarlos. Como dice el corresponsal de ciencia de NPR, Shankar Vedantam: "La gente buena no es la que carece de defectos, los valientes no son los que no tienen miedo, y los generosos no son los que nunca se sienten egoístas". Las personas extraordinarias no son extraordinarias porque son invulnerables a los sesgos inconscientes. Son extraordinarios porque eligen hacer algo al respecto ".
Lydia Frank es vicepresidenta de Content Strategy for PayScale, líder en software y datos de compensación modernos. PayScale crea productos que ayudan a los empleados y empleadores a entender el pago del mercado y tienen conversaciones más abiertas y mutuamente beneficiosas sobre la compensación.
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