Sentirse ambivalente acerca de su jefe perjudica su desempeño incluso más que el desagrado
Por Allan Lee, Geoff Thomas, Robin Martin y Yves Guillaume
Harvard Business Review
Psicología
Desarrollar buenas relaciones es un aspecto crucial del liderazgo. La investigación muestra que cuando las personas tienen una buena relación con sus líderes, están más motivadas, tienen un mejor desempeño y es más probable que hagan un esfuerzo adicional para apoyar a su equipo. Estos efectos positivos han aparecido en una amplia gama de trabajos y culturas. Por el contrario, sabemos que cuando las personas no se llevan bien con sus líderes, tienden a tomar represalias contra ellos y la organización.
La mayoría de esta investigación, sin embargo, considera estas relaciones líder-seguidor como buenas o malas, positivas o negativas, lo que crea una dicotomía falsa. En realidad, muchas relaciones son ambas. Piensa en tus relaciones de amor y odio y tus amigos. Los empleados también tienen relaciones ambivalentes con sus líderes, caracterizados por sentimientos positivos y negativos hacia ellos. Por ejemplo, podemos pensar que nuestros líderes son solidaria e insolidaria, que a veces entienden nuestros problemas, pero otras veces no.
En nuestra investigación, recientemente publicada en el Journal of Management, nos propusimos explorar los efectos de tener una relación ambivalente con nuestro líder. Llevamos a cabo tres estudios en los que encuestamos a un total de 952 individuos. Más de dos tercios de estos eran adultos que trabajan en la India, el Reino Unido y los Estados Unidos, y el resto de los participantes eran estudiantes de pregrado en una universidad del Reino Unido que participaron en una simulación de negocios.
Les pedimos a todos que calificaran el grado en que pensaban que su relación era ambivalente (ver recuadro). También les pedimos que calificaran la calidad general de su relación con su gerente (es decir, si era buena o mala), así como sus experiencias emocionales en el trabajo (es decir, si eran positivas o negativas). Más tarde les pedimos a sus líderes que proporcionen calificaciones de su desempeño.
A través de nuestros estudios, encontramos que los empleados que calificaron su relación con su líder como altamente ambivalente obtuvieron peores resultados en sus trabajos (según la clasificación de su líder) que aquellos que calificaron la relación como de baja ambivalencia. Este efecto se mantuvo incluso cuando controlamos la calidad general de la relación. En otras palabras, cuando las personas se sentían más ambivalentes con respecto a su líder, tenían un desempeño laboral más bajo, independientemente de si calificaban su relación en general como buena o mala. Tener sentimientos encontrados acerca del líder de uno parecía empeorar una relación de mala calidad y contrarrestar los beneficios de una relación de alta calidad.
¿Por qué las relaciones ambivalentes de líder y seguidor tienen efectos negativos tan poderosos en el desempeño laboral? Argumentamos que se debe a un conocido proceso psicológico social llamado "consistencia cognitiva", que dice que tendemos a buscar consistencia en nuestros pensamientos y sentimientos y evitar inconsistencias. Por ejemplo, las personas generalmente se sienten incómodas cuando actúan de una manera que no es consistente con sus actitudes. (Las personas que fuman pueden hacerlo a pesar de saber que es perjudicial para su salud). Para reducir esta incomodidad, a menudo cambian su actitud original para que sea coherente con su comportamiento. (El fumador puede convencerse a sí mismo de que los efectos adversos para la salud son exagerados, o que no puede evitar todos los riesgos posibles).
La ambivalencia es una forma de inconsistencia cognitiva que refleja estar psicológicamente desgarrado o en conflicto, un sentimiento que normalmente nos resulta desagradable. Esto ha sido respaldado por investigaciones que demuestran que las relaciones sociales ambivalentes (como las amistades y los lazos familiares) están asociadas con un aumento del estrés cardiovascular, mayores niveles de presión arterial diaria y un mayor riesgo de enfermedad. En nuestra investigación descubrimos que los seguidores que informaron tener una relación ambivalente con su líder también tenían más probabilidades de informar que sentían emociones más negativas, como la ansiedad, en el trabajo, lo que puede explicar en parte su menor rendimiento laboral.
Afortunadamente, hay algunos pasos que los líderes pueden tomar para mejorar sus relaciones con los empleados y mitigar el desempeño negativo. Nuestro trabajo sugiere tres:
Comprenda la naturaleza de sus relaciones en el trabajo. Desea comprender cómo perciben los empleados su relación. Debido a que los líderes tienden a pensar que sus relaciones con los empleados son más positivas de lo que los empleados creen que son, el primer paso es tratar de comprender cómo otros ven la relación. Los líderes pueden preguntarles específicamente a los empleados cómo se sienten acerca de su relación, si creen que hay suficiente confianza y si se sienten apoyados y escuchados.
Pasar de la ambivalencia a la positividad. Para reducir la ambivalencia, los líderes pueden enfocarse en tener interacciones más positivas y también tratar de resaltar los aspectos positivos de la relación que pueden pasar desapercibidos. Por ejemplo, puedes decirle a un empleado que apoyaste su solicitud o compartiste una de sus ideas con otros gerentes. También puede mencionar mejoras en su relación que haya notado. Puede explicar las instancias negativas para que tengan menos peso en la mente de los empleados. Por ejemplo, si no pudo cumplir con la solicitud de un empleado, puede escuchar sus preguntas y explicar por qué. Si se comportó con impaciencia, puede explicar que ha estado bajo una intensa presión de fecha límite.
Proporcione maneras para que los empleados puedan hacer frente. La ambivalencia dentro de las relaciones jefe-empleado puede ser inevitable. Los líderes a menudo tienen que cambiar entre múltiples roles, de ser un amigo y confidente a ser un disciplinario y un maestro de tareas. La relación se caracteriza por una diferencia de poder y un grado de dependencia. Como resultado, puede ser difícil superar por completo la ambivalencia.
Pero nuestra investigación descubrió que las relaciones ambivalentes entre el líder y el empleado no siempre conducían a una disminución del rendimiento. Las personas que se sentían apoyadas por sus compañeros de equipo pudieron lidiar mejor con el estrés emocional de una relación ambivalente con su jefe. Los compañeros de equipo que comparten el mismo líder están en una buena posición para proporcionar empatía, apoyo y consejo. Por lo tanto, los líderes deben tratar de alentar a los miembros del equipo para que se apoyen mutuamente. Esto implica crear un entorno donde los empleados se sientan seguros siendo ellos mismos y planteando problemas.
En general, nuestra investigación sugiere que muchos empleados se sienten ambivalentes sobre la relación que tienen con su gerente. Estos sentimientos de ambivalencia pueden ocurrir incluso en las relaciones que se clasifican como de alta calidad en general. Además, las malas relaciones no afectaron el rendimiento tanto como lo hicieron las relaciones ambivalentes. Este es un punto crucial, ya que enfatiza cuán perjudicial puede ser el conflicto sobre un líder.
Allan Lee es profesor titular en la Universidad de Exeter Business School en el Reino Unido. Su investigación se centra en el liderazgo y las relaciones en el trabajo.
Geoff Thomas es profesor de psicología organizacional en Surrey Business School en el Reino Unido. Su investigación reciente explora el liderazgo y, en particular, cómo la ciencia de las relaciones puede ayudarnos a comprender por qué, cuándo y cómo el liderazgo basado en las relaciones influye en los resultados importantes del trabajo.
Robin Martin es profesor de psicología organizacional en Alliance Manchester Business School en el Reino Unido. Su investigación se centra en las relaciones laborales, el liderazgo y las estrategias de influencia.
Yves Guillaume es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Administración de la Universidad de Liverpool en el Reino Unido. Su investigación gira en torno al estudio de la diversidad, el liderazgo, la innovación, la eficacia y el bienestar en equipos y organizaciones.
Harvard Business Review
Psicología
Desarrollar buenas relaciones es un aspecto crucial del liderazgo. La investigación muestra que cuando las personas tienen una buena relación con sus líderes, están más motivadas, tienen un mejor desempeño y es más probable que hagan un esfuerzo adicional para apoyar a su equipo. Estos efectos positivos han aparecido en una amplia gama de trabajos y culturas. Por el contrario, sabemos que cuando las personas no se llevan bien con sus líderes, tienden a tomar represalias contra ellos y la organización.
La mayoría de esta investigación, sin embargo, considera estas relaciones líder-seguidor como buenas o malas, positivas o negativas, lo que crea una dicotomía falsa. En realidad, muchas relaciones son ambas. Piensa en tus relaciones de amor y odio y tus amigos. Los empleados también tienen relaciones ambivalentes con sus líderes, caracterizados por sentimientos positivos y negativos hacia ellos. Por ejemplo, podemos pensar que nuestros líderes son solidaria e insolidaria, que a veces entienden nuestros problemas, pero otras veces no.
En nuestra investigación, recientemente publicada en el Journal of Management, nos propusimos explorar los efectos de tener una relación ambivalente con nuestro líder. Llevamos a cabo tres estudios en los que encuestamos a un total de 952 individuos. Más de dos tercios de estos eran adultos que trabajan en la India, el Reino Unido y los Estados Unidos, y el resto de los participantes eran estudiantes de pregrado en una universidad del Reino Unido que participaron en una simulación de negocios.
Les pedimos a todos que calificaran el grado en que pensaban que su relación era ambivalente (ver recuadro). También les pedimos que calificaran la calidad general de su relación con su gerente (es decir, si era buena o mala), así como sus experiencias emocionales en el trabajo (es decir, si eran positivas o negativas). Más tarde les pedimos a sus líderes que proporcionen calificaciones de su desempeño.
A través de nuestros estudios, encontramos que los empleados que calificaron su relación con su líder como altamente ambivalente obtuvieron peores resultados en sus trabajos (según la clasificación de su líder) que aquellos que calificaron la relación como de baja ambivalencia. Este efecto se mantuvo incluso cuando controlamos la calidad general de la relación. En otras palabras, cuando las personas se sentían más ambivalentes con respecto a su líder, tenían un desempeño laboral más bajo, independientemente de si calificaban su relación en general como buena o mala. Tener sentimientos encontrados acerca del líder de uno parecía empeorar una relación de mala calidad y contrarrestar los beneficios de una relación de alta calidad.
¿Por qué las relaciones ambivalentes de líder y seguidor tienen efectos negativos tan poderosos en el desempeño laboral? Argumentamos que se debe a un conocido proceso psicológico social llamado "consistencia cognitiva", que dice que tendemos a buscar consistencia en nuestros pensamientos y sentimientos y evitar inconsistencias. Por ejemplo, las personas generalmente se sienten incómodas cuando actúan de una manera que no es consistente con sus actitudes. (Las personas que fuman pueden hacerlo a pesar de saber que es perjudicial para su salud). Para reducir esta incomodidad, a menudo cambian su actitud original para que sea coherente con su comportamiento. (El fumador puede convencerse a sí mismo de que los efectos adversos para la salud son exagerados, o que no puede evitar todos los riesgos posibles).
La ambivalencia es una forma de inconsistencia cognitiva que refleja estar psicológicamente desgarrado o en conflicto, un sentimiento que normalmente nos resulta desagradable. Esto ha sido respaldado por investigaciones que demuestran que las relaciones sociales ambivalentes (como las amistades y los lazos familiares) están asociadas con un aumento del estrés cardiovascular, mayores niveles de presión arterial diaria y un mayor riesgo de enfermedad. En nuestra investigación descubrimos que los seguidores que informaron tener una relación ambivalente con su líder también tenían más probabilidades de informar que sentían emociones más negativas, como la ansiedad, en el trabajo, lo que puede explicar en parte su menor rendimiento laboral.
Afortunadamente, hay algunos pasos que los líderes pueden tomar para mejorar sus relaciones con los empleados y mitigar el desempeño negativo. Nuestro trabajo sugiere tres:
Comprenda la naturaleza de sus relaciones en el trabajo. Desea comprender cómo perciben los empleados su relación. Debido a que los líderes tienden a pensar que sus relaciones con los empleados son más positivas de lo que los empleados creen que son, el primer paso es tratar de comprender cómo otros ven la relación. Los líderes pueden preguntarles específicamente a los empleados cómo se sienten acerca de su relación, si creen que hay suficiente confianza y si se sienten apoyados y escuchados.
Pasar de la ambivalencia a la positividad. Para reducir la ambivalencia, los líderes pueden enfocarse en tener interacciones más positivas y también tratar de resaltar los aspectos positivos de la relación que pueden pasar desapercibidos. Por ejemplo, puedes decirle a un empleado que apoyaste su solicitud o compartiste una de sus ideas con otros gerentes. También puede mencionar mejoras en su relación que haya notado. Puede explicar las instancias negativas para que tengan menos peso en la mente de los empleados. Por ejemplo, si no pudo cumplir con la solicitud de un empleado, puede escuchar sus preguntas y explicar por qué. Si se comportó con impaciencia, puede explicar que ha estado bajo una intensa presión de fecha límite.
Proporcione maneras para que los empleados puedan hacer frente. La ambivalencia dentro de las relaciones jefe-empleado puede ser inevitable. Los líderes a menudo tienen que cambiar entre múltiples roles, de ser un amigo y confidente a ser un disciplinario y un maestro de tareas. La relación se caracteriza por una diferencia de poder y un grado de dependencia. Como resultado, puede ser difícil superar por completo la ambivalencia.
Pero nuestra investigación descubrió que las relaciones ambivalentes entre el líder y el empleado no siempre conducían a una disminución del rendimiento. Las personas que se sentían apoyadas por sus compañeros de equipo pudieron lidiar mejor con el estrés emocional de una relación ambivalente con su jefe. Los compañeros de equipo que comparten el mismo líder están en una buena posición para proporcionar empatía, apoyo y consejo. Por lo tanto, los líderes deben tratar de alentar a los miembros del equipo para que se apoyen mutuamente. Esto implica crear un entorno donde los empleados se sientan seguros siendo ellos mismos y planteando problemas.
En general, nuestra investigación sugiere que muchos empleados se sienten ambivalentes sobre la relación que tienen con su gerente. Estos sentimientos de ambivalencia pueden ocurrir incluso en las relaciones que se clasifican como de alta calidad en general. Además, las malas relaciones no afectaron el rendimiento tanto como lo hicieron las relaciones ambivalentes. Este es un punto crucial, ya que enfatiza cuán perjudicial puede ser el conflicto sobre un líder.
Allan Lee es profesor titular en la Universidad de Exeter Business School en el Reino Unido. Su investigación se centra en el liderazgo y las relaciones en el trabajo.
Geoff Thomas es profesor de psicología organizacional en Surrey Business School en el Reino Unido. Su investigación reciente explora el liderazgo y, en particular, cómo la ciencia de las relaciones puede ayudarnos a comprender por qué, cuándo y cómo el liderazgo basado en las relaciones influye en los resultados importantes del trabajo.
Robin Martin es profesor de psicología organizacional en Alliance Manchester Business School en el Reino Unido. Su investigación se centra en las relaciones laborales, el liderazgo y las estrategias de influencia.
Yves Guillaume es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Administración de la Universidad de Liverpool en el Reino Unido. Su investigación gira en torno al estudio de la diversidad, el liderazgo, la innovación, la eficacia y el bienestar en equipos y organizaciones.
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