Si la estrategia es tan importante, ¿por qué no le dedicamos tiempo para eso?
Por Dorie Clark
Harvard Business Review
Pensamiento estrategico
Casi todos los líderes quieren dedicar más tiempo al pensamiento estratégico. En una encuesta de 10,000 líderes senior, el 97% de ellos dijo que ser estratégico era el comportamiento de liderazgo más importante para el éxito de su organización.
Y, sin embargo, en otro estudio, un 96% de los líderes encuestados dijeron que les faltaba tiempo para el pensamiento estratégico. Por supuesto, todos estamos oprimidos con las reuniones y abrumados con correos electrónicos (un promedio de 126 por día, según un análisis de Radicati Group).
Pero, presumiblemente, los líderes podrían tomar al menos algunos pasos para priorizar lo que dicen ser un imperativo. ¿Qué podría explicar una desalineación tan masiva entre sus objetivos declarados y sus acciones?
Una cuestión es los incentivos puestos en marcha, a menudo inconscientemente, por las empresas. Incluso para los profesionales de alto nivel, con frecuencia hay presiones culturales para dedicar largas horas, que los investigadores han descubierto que a menudo sirven como un indicador de la lealtad y la productividad en la economía moderna. La investigación ha demostrado que los empleados que trabajan más de 50 horas por semana ganan un 6% de prima sobre sus colegas que trabajan un horario más regular.
Amarrarse a su escritorio puede ayudarlo a obtener más correos electrónicos, pero rara vez es una receta para el pensamiento estratégico innovador. De hecho, la investigación revela que la productividad disminuye para quienes trabajan más de 50 horas por semana. Lo que parece impulsar realmente el pensamiento creativo, según un estudio de la Universidad de Stanford, es actividades como dar un paseo, especialmente afuera. Pero ese comportamiento bien puede ser penalizado en un entorno corporativo que premia el tiempo.
Otra barrera para el pensamiento estratégico puede ser interna. Al menos en los Estados Unidos, la investigación muestra que el ajetreo es un signo de estatus social. Como lo expresó Silvia Bellezza de Columbia Business School y sus colegas: "Al decirles a los demás que estamos ocupados y trabajando todo el tiempo, estamos implícitamente sugiriendo que somos buscados". Además de las demandas muy reales en nuestros horarios, entonces , también hay un incentivo para apoyarse en el frenesí: es un marcador de nuestro éxito profesional. Los ejecutivos pueden, por lo tanto, ser inconscientemente reacios a renunciar a los beneficios de autoestima que confiere estar ocupado.
Dadas estas presiones, tanto internas como externas, que nos empujan hacia el ajetreo y el pensamiento estratégico, aquí hay tres formas en que los líderes individuales pueden luchar y crear el espacio en blanco que necesitan.
Primero, es importante recordar que el pensamiento estratégico no requiere necesariamente grandes cantidades de tiempo; no se trata de tomar sabáticos interminables o ir a retiros de liderazgo. Como el experto en productividad David Allen me dijo cuando lo entrevisté para mi libro Stand Out, "No necesitas tiempo para tener una buena idea, necesitas espacio ...". No lleva mucho tiempo tener una idea innovadora o tomar una decisión, pero si no tienes espacio psíquico, esas cosas no son necesariamente imposibles, pero no son óptimas ".
Incluso con tiempo limitado y la misma cantidad de responsabilidades, es mucho más fácil pensar estratégicamente si puede despejar las cubiertas haciendo cosas simples como escribir todas sus tareas sobresalientes en un solo lugar, para que pueda clasificarlas adecuadamente y no constantemente interrumpido por la sensación de que has olvidado algo.
En segundo lugar, es útil tener claro a dónde va realmente su tiempo. A principios de este año, realicé un experimento de seguimiento del tiempo, en el cual registré cómo gasté cada media hora en el transcurso de un mes. No es el proyecto más fácil de mantener (estamos acostumbrados a vivir nuestras vidas, no a grabarlas), pero la información resultante fue invaluable en términos de ayudarme a entender exactamente dónde y cómo estaba pasando mi tiempo. Es muy posible que haya tareas que podría combinar, diferir o tercerizar para ayudarlo a comprar dos horas extra por semana, más que suficiente para salir del alboroto diario y entrar en el estado de flujo de considerar una estrategia de gran perspectiva.
Finalmente, una vez que somos conscientes del marco implícito de "ocupado = importante" en nuestra cultura, puede ser más fácil dejarlo y adoptar otro marco que sea más conducente al pensamiento estratégico profundo. Una visión alternativa, defendida por Derek Sivers, un empresario y autor, es que "ocupado es lo que sucede cuando estás a merced del calendario de otra persona".
Por extensión, uno podría argumentar, el verdadero estado proviene de tener la discreción de optar por salir del frenesí. Como Sivers compartió en una entrevista de podcast, "Me parece gracioso que las personas introduzcan sus correos electrónicos diciendo: 'Sé que debes estar increíblemente ocupado', y siempre los shockeo diciendo: 'No, no estoy ocupado' .... Es como, 'No, no tengo que hacer nada por nadie, así que no hago nada que no quiera hacer ... Tengo tiempo'. Al cambiar la manera en que pensamos sobre la actividad, desde un marcador de estatus a una marca de servidumbre: puede ser más fácil decir no al desfile de obligaciones interminables (desde llamadas de puesta al día hasta entrevistas informativas) que cruzan nuestros escritorios todos los días.
Es poco probable que las responsabilidades que se nos imponen disminuyan pronto. De hecho, a medida que ascendemos en nuestras carreras, y a medida que aumenta la competencia global, es casi seguro que se espera que hagamos más y produzcamos más. Sin un esfuerzo concertado, sería fácil para la estrategia, una vez más, pasar al último lugar de la lista de tareas, a pesar de nuestras protestas sobre su importancia.
Al tomar conciencia de los desincentivos para dedicar tiempo a la estrategia y tomar medidas proactivas para integrar el pensamiento estratégico en su vida y en su cronograma profesional, puede defender una meta que usted y el 97% de los demás líderes reconocen como crítica.
Dorie Clark es una estratega de marketing y oradora profesional que enseña en la Fuqua School of Business de la Universidad de Duke. Ella es la autora de Entrepreneurial You, Reinventing You y Stand Out. Puede recibir su autoevaluación emprendedora gratuita.
Harvard Business Review
Pensamiento estrategico
Casi todos los líderes quieren dedicar más tiempo al pensamiento estratégico. En una encuesta de 10,000 líderes senior, el 97% de ellos dijo que ser estratégico era el comportamiento de liderazgo más importante para el éxito de su organización.
Y, sin embargo, en otro estudio, un 96% de los líderes encuestados dijeron que les faltaba tiempo para el pensamiento estratégico. Por supuesto, todos estamos oprimidos con las reuniones y abrumados con correos electrónicos (un promedio de 126 por día, según un análisis de Radicati Group).
Pero, presumiblemente, los líderes podrían tomar al menos algunos pasos para priorizar lo que dicen ser un imperativo. ¿Qué podría explicar una desalineación tan masiva entre sus objetivos declarados y sus acciones?
Una cuestión es los incentivos puestos en marcha, a menudo inconscientemente, por las empresas. Incluso para los profesionales de alto nivel, con frecuencia hay presiones culturales para dedicar largas horas, que los investigadores han descubierto que a menudo sirven como un indicador de la lealtad y la productividad en la economía moderna. La investigación ha demostrado que los empleados que trabajan más de 50 horas por semana ganan un 6% de prima sobre sus colegas que trabajan un horario más regular.
Amarrarse a su escritorio puede ayudarlo a obtener más correos electrónicos, pero rara vez es una receta para el pensamiento estratégico innovador. De hecho, la investigación revela que la productividad disminuye para quienes trabajan más de 50 horas por semana. Lo que parece impulsar realmente el pensamiento creativo, según un estudio de la Universidad de Stanford, es actividades como dar un paseo, especialmente afuera. Pero ese comportamiento bien puede ser penalizado en un entorno corporativo que premia el tiempo.
Otra barrera para el pensamiento estratégico puede ser interna. Al menos en los Estados Unidos, la investigación muestra que el ajetreo es un signo de estatus social. Como lo expresó Silvia Bellezza de Columbia Business School y sus colegas: "Al decirles a los demás que estamos ocupados y trabajando todo el tiempo, estamos implícitamente sugiriendo que somos buscados". Además de las demandas muy reales en nuestros horarios, entonces , también hay un incentivo para apoyarse en el frenesí: es un marcador de nuestro éxito profesional. Los ejecutivos pueden, por lo tanto, ser inconscientemente reacios a renunciar a los beneficios de autoestima que confiere estar ocupado.
Dadas estas presiones, tanto internas como externas, que nos empujan hacia el ajetreo y el pensamiento estratégico, aquí hay tres formas en que los líderes individuales pueden luchar y crear el espacio en blanco que necesitan.
Primero, es importante recordar que el pensamiento estratégico no requiere necesariamente grandes cantidades de tiempo; no se trata de tomar sabáticos interminables o ir a retiros de liderazgo. Como el experto en productividad David Allen me dijo cuando lo entrevisté para mi libro Stand Out, "No necesitas tiempo para tener una buena idea, necesitas espacio ...". No lleva mucho tiempo tener una idea innovadora o tomar una decisión, pero si no tienes espacio psíquico, esas cosas no son necesariamente imposibles, pero no son óptimas ".
Incluso con tiempo limitado y la misma cantidad de responsabilidades, es mucho más fácil pensar estratégicamente si puede despejar las cubiertas haciendo cosas simples como escribir todas sus tareas sobresalientes en un solo lugar, para que pueda clasificarlas adecuadamente y no constantemente interrumpido por la sensación de que has olvidado algo.
En segundo lugar, es útil tener claro a dónde va realmente su tiempo. A principios de este año, realicé un experimento de seguimiento del tiempo, en el cual registré cómo gasté cada media hora en el transcurso de un mes. No es el proyecto más fácil de mantener (estamos acostumbrados a vivir nuestras vidas, no a grabarlas), pero la información resultante fue invaluable en términos de ayudarme a entender exactamente dónde y cómo estaba pasando mi tiempo. Es muy posible que haya tareas que podría combinar, diferir o tercerizar para ayudarlo a comprar dos horas extra por semana, más que suficiente para salir del alboroto diario y entrar en el estado de flujo de considerar una estrategia de gran perspectiva.
Finalmente, una vez que somos conscientes del marco implícito de "ocupado = importante" en nuestra cultura, puede ser más fácil dejarlo y adoptar otro marco que sea más conducente al pensamiento estratégico profundo. Una visión alternativa, defendida por Derek Sivers, un empresario y autor, es que "ocupado es lo que sucede cuando estás a merced del calendario de otra persona".
Por extensión, uno podría argumentar, el verdadero estado proviene de tener la discreción de optar por salir del frenesí. Como Sivers compartió en una entrevista de podcast, "Me parece gracioso que las personas introduzcan sus correos electrónicos diciendo: 'Sé que debes estar increíblemente ocupado', y siempre los shockeo diciendo: 'No, no estoy ocupado' .... Es como, 'No, no tengo que hacer nada por nadie, así que no hago nada que no quiera hacer ... Tengo tiempo'. Al cambiar la manera en que pensamos sobre la actividad, desde un marcador de estatus a una marca de servidumbre: puede ser más fácil decir no al desfile de obligaciones interminables (desde llamadas de puesta al día hasta entrevistas informativas) que cruzan nuestros escritorios todos los días.
Es poco probable que las responsabilidades que se nos imponen disminuyan pronto. De hecho, a medida que ascendemos en nuestras carreras, y a medida que aumenta la competencia global, es casi seguro que se espera que hagamos más y produzcamos más. Sin un esfuerzo concertado, sería fácil para la estrategia, una vez más, pasar al último lugar de la lista de tareas, a pesar de nuestras protestas sobre su importancia.
Al tomar conciencia de los desincentivos para dedicar tiempo a la estrategia y tomar medidas proactivas para integrar el pensamiento estratégico en su vida y en su cronograma profesional, puede defender una meta que usted y el 97% de los demás líderes reconocen como crítica.
Dorie Clark es una estratega de marketing y oradora profesional que enseña en la Fuqua School of Business de la Universidad de Duke. Ella es la autora de Entrepreneurial You, Reinventing You y Stand Out. Puede recibir su autoevaluación emprendedora gratuita.
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