Los 3 trabajos esenciales que ignoran la mayoría de los programas de retención
Por Lynn Cowart, Cile Johnson y Beverly Kaye
Harvard Business Review
Gestión del Talento
Durante más de una década, los principales estrategas de recursos humanos han recurrido a un tema recurrente: desea que sus protagonistas trabajen en los roles que más le importan a la empresa. Por ejemplo, en 2009 los profesores Brian Becker, Mark Huselid y Richard Beatty estimaron que en la mayoría de las empresas menos del 15% de los puestos de trabajo son lo que denominan puestos estratégicos y dijeron que la gerencia debería centrar "inversiones desproporcionadas" en encontrar A jugadores para esos trabajos. John Boudreau de la USC, el asesor de CEO Ram Charan, y los consultores de Bain & Company, McKinsey y Korn Ferry han hecho argumentos similares.
Sobre la base de estas ideas, hemos identificado seis funciones de apalancamiento en las que desea asegurarse de tener, y mantener, a su personal de mayor calibre. Pero una y otra vez en nuestras tres décadas de experiencia como especialistas en desarrollo y retención de talentos, hemos visto que las empresas sistemáticamente pasan por alto la mitad de ellas. Como resultado, estas compañías corren el riesgo de perder personas altamente efectivas en puestos que tienen un impacto mucho mayor en el rendimiento de lo que muchos líderes creen.
Los roles que ya tienden a atraer mucha atención en la mayoría de las empresas son:
Expertos esenciales
Los expertos esenciales poseen un conocimiento crucial pero no quieren manejar a otros. Este rol es común en compañías de tecnología, ingeniería y ciencias de la vida, donde la experiencia en áreas estrechas y arcanas puede ser crucial para el éxito del mercado. Pero el papel también se está volviendo importante en muchas otras industrias, como las arenas creativas (por ejemplo, el diseño de productos en la venta minorista) y las comunicaciones.
Tenga en cuenta que los expertos esenciales generalmente no desean administrar a otros; solo quieren manejarse ellos mismos. Eso hace que conservarlos sea muy diferente de retener a alguien que quiera escalar la jerarquía corporativa mediante la administración de operaciones cada vez más grandes.
Entonces, ¿cómo los guardas? La compensación competitiva es algo que está en juego para estas personas. (Algunos podrían merecer más que ciertos ejecutivos en su empresa). Después de todo, pueden llevar su experiencia fácilmente a otro lugar. Pero su entorno de trabajo también es una preocupación principal. Esperan hacer un trabajo que consideren significativo y que se alinee con sus valores.
Como ejemplo, mira Google y sus inversiones en inteligencia artificial. En 2014, la compañía desembolsó 650 millones de dólares para comprar la empresa de lanzamiento de inteligencia artificial DeepMind Technologies y se tomó la molestia de mantener a los 50 científicos e ingenieros de IA de la empresa en su lugar. Por ejemplo, Google tuvo que prometer que no utilizaría la tecnología DeepMind para fines militares o de inteligencia. También tuvo que permitir que los científicos de DeepMind continuaran publicando sus investigaciones en revistas científicas, conocimiento que Google podría haber considerado de propiedad exclusiva y mantenido en privado.
El desarrollo de capacidades también es muy importante para los expertos esenciales de una empresa, especialmente para adquirir conocimiento y aplicarlo a proyectos significativos. Son aprendices de por vida que a menudo quieren ser considerados como líderes en sus campos. Ayudarles a ser reconocidos como líderes del pensamiento -por haber sido publicados en prestigiosas publicaciones, por ejemplo, o hablar en conferencias notables- puede ser de gran ayuda para mantenerlos.
Creadores de experiencia del cliente
Estos empleados influyen sobre si los visitantes se convierten en clientes y si esos clientes regresan. Pueden ser vendedores cuyos clientes necesitan mucha mano de mano, como un seguro de vida, por ejemplo, o maquinaria industrial. O pueden ser personas que interactúan con los clientes después de la venta. Piense en representantes de clientes que apoyan a los mayores inversores en compañías de gestión de activos como Fidelity y Putnam.
Los dos controladores de retención más importantes para mantener a las personas en estos roles son la compensación y la reputación de la organización. La compensación competitiva es un requisito mínimo; a menudo pueden hacer más en otros lugares.
La reputación organizacional también es importante porque los empleados necesitan sentirse bien acerca de los productos y servicios que venden o dan servicio. Por ejemplo, Vail Resorts, una compañía de $ 1.9 mil millones que opera múltiples estaciones de esquí, ha crecido para comprender el valor de retención de empleados en reputación. Alrededor del 80% de sus más de 30,000 empleados son contratados por temporadas, y muchos de ellos son creadores de experiencia del cliente: operadores de ascensores, instructores de esquí, trabajadores de cabañas y restaurantes, y más. Mark Gasta, director de recursos humanos de la empresa desde 2008 hasta 2016, dijo que estos trabajadores eran "esenciales para el éxito de la organización ... [T] su larga permanencia es importante." Idealmente, los trabajadores estacionales volverán, año tras año.
Mantener el talento clave fue esencial para el regreso de Vail Resorts a la prosperidad luego de la recesión de 2009, y un movimiento que fue decisivo para hacerlo fue aclarar los valores de la compañía. Como empresa que se esfuerza por crear excelentes experiencias al aire libre para los clientes, no sorprende que la protección del medio ambiente se convirtiera en un valor central, algo que les importa a los empleados en primera línea.
"No importa cuánto pague", dijo Gasta, aunque señaló que el sueldo de Vail Resorts es competitivo. "Si no estás en línea con sus aspiraciones personales, eventualmente se irán". Los empleados quieren saber que trabajan para una empresa que lo hace bien, y luego quieren saber cómo pueden contribuir ". La empresa puso la sostenibilidad en primer plano en las comunicaciones externas e internas. En 2017 anunció una iniciativa audaz para poner fin a las emisiones de carbono, reducir a cero los desechos a los vertederos y eliminar el impacto ambiental adverso para 2030.
Cuando se trata del ambiente de trabajo, Vail Resorts introdujo flexibilidad para dar tiempo libre a los empleados para perseguir sus pasiones. Ofrece escapadas de esquí, por ejemplo, y días de esquí para empleados. De hecho, "divertirse" es uno de sus seis valores fundamentales para los trabajadores.
Contratistas críticos
Los contratistas independientes se han vuelto omnipresentes. Entre el 20% y el 30% de los trabajadores de Estados Unidos y la Unión Europea son independientes, según el McKinsey Global Institute. Alrededor del 30% de esos 162 millones de personas son agentes libres por elección, no por necesidad, según la investigación de McKinsey. De hecho, otro estudio, realizado por la Oficina Nacional de Investigación Económica, descubrió que el 94% del nuevo empleo neto en los EE. UU. De 2005 a 2015 provino del trabajo independiente.
Todo eso para decir, los contratistas independientes están aquí para quedarse. Considere el ejemplo de Ecolab, una compañía global de $ 13 mil millones que brinda tecnologías y servicios de agua, higiene y energía que protegen a las personas y los recursos vitales. Cerca de 6,000 de los 48,000 trabajadores de Ecolab son trabajadores contingentes. Algunos de sus contratistas más importantes poseen experiencia rara y profunda en áreas clave, como la remolacha azucarera y cómo refinarlas. "Hay muy pocos expertos en remolacha azucarera en el mundo, y uno de ellos trabaja de manera contingente para nosotros", dice Laurie Marsh, vicepresidenta ejecutiva de recursos humanos de Ecolab. "Estaba retirado y no quería volver a trabajar a tiempo completo. Nos alegra que esté de guardia y en nuestro equipo".
Para mantener tales contratistas críticos en el redil, Ecolab proporciona el "mejor conjunto de materiales para hacer el trabajo", dijo Marsh. "Dedicamos una gran cantidad de tiempo a garantizar que tengan las últimas tecnologías y las mejores instalaciones de investigación".
La compensación también es de suma importancia, como lo es para otros empleados estrella, y también es el desarrollo de capacidades, específicamente en torno a la marca personal. Esto no significa ofrecer una trayectoria profesional dentro de su empresa; significa ayudar a un contratista crítico a desarrollar aún más su credibilidad en el mercado.
La reputación de una organización es importante para los contratistas críticos. Para decirlo simplemente, quieren trabajar con ganadores. Las empresas con marcas fuertes tienen una ventaja en la atracción de contratistas críticos. Aquellos con marcas débiles tienen mucho más dificultades para obtener lo mejor de lo mejor, a menos que esos contratistas críticos sean prometedores y aún no tengan marcas personales fuertes.
Mantener a los talentosos expertos esenciales de su empresa, creadores de experiencia del cliente y contratistas críticos trabajando para usted y comprometidos en su trabajo comienza reconociendo que los líderes senior no siempre son las personas más valiosas de la compañía.
Muchas empresas dirigen sus estrategias de retención casi exclusivamente a la alta dirección y a los grandes potenciales. Pero al ignorar otros roles clave, los roles que impulsan la ventaja competitiva, es posible que esté dejando que un talento valioso se le escape entre los dedos. Averigüe qué roles tienen el mayor impacto en el desempeño del mercado y personalícelos con estrellas.
Lynn Cowart es vicepresidenta de Quality Delivery en Career Systems International, una firma de consultoría y capacitación que ayuda a las empresas a retener y desarrollar talento clave.
Cile Johnson es Vicepresidente Senior de Career Systems International, una firma de consultoría y capacitación que ayuda a las empresas a retener y desarrollar talentos clave.
Beverly Kaye es la fundadora de Career Systems International y una autora de éxito en el desarrollo profesional y el desempeño en el lugar de trabajo. Su libro más reciente (con Lindy Williams y Lynn Cowart) Up is Not the Only Way: Repensar la movilidad profesional.
Harvard Business Review
Gestión del Talento
Durante más de una década, los principales estrategas de recursos humanos han recurrido a un tema recurrente: desea que sus protagonistas trabajen en los roles que más le importan a la empresa. Por ejemplo, en 2009 los profesores Brian Becker, Mark Huselid y Richard Beatty estimaron que en la mayoría de las empresas menos del 15% de los puestos de trabajo son lo que denominan puestos estratégicos y dijeron que la gerencia debería centrar "inversiones desproporcionadas" en encontrar A jugadores para esos trabajos. John Boudreau de la USC, el asesor de CEO Ram Charan, y los consultores de Bain & Company, McKinsey y Korn Ferry han hecho argumentos similares.
Sobre la base de estas ideas, hemos identificado seis funciones de apalancamiento en las que desea asegurarse de tener, y mantener, a su personal de mayor calibre. Pero una y otra vez en nuestras tres décadas de experiencia como especialistas en desarrollo y retención de talentos, hemos visto que las empresas sistemáticamente pasan por alto la mitad de ellas. Como resultado, estas compañías corren el riesgo de perder personas altamente efectivas en puestos que tienen un impacto mucho mayor en el rendimiento de lo que muchos líderes creen.
Los roles que ya tienden a atraer mucha atención en la mayoría de las empresas son:
- Indispensable altos líderes. Los jefes de marketing de las empresas de productos de consumo, los jefes de diseño de las compañías de ropa de lujo y los jefes de logística de los grandes minoristas son ejemplos de ello.
- Conectores en el medio. Aunque ignorado durante mucho tiempo, estos puestos de gerencia media se han vuelto cada vez más reconocidos como críticos para ejecutar la estrategia de una compañía. En las empresas impulsadas por las ventas (piense en productos farmacéuticos y equipos industriales), a menudo son gerentes de ventas de campo que dirigen a docenas de vendedores en las regiones de mayor volumen.
- Líderes futuros de alto potencial. Se espera que estos prometedores llenen los puestos de alta dirección de la organización.
- Expertos esenciales Estos son trabajos en I + D, tecnología y otras áreas vitales para la dirección estratégica de una empresa, el desarrollo de productos y la eficiencia de los procesos. Estas personas tienden a no tener, o querer, responsabilidades de gestión.
- Creadores de experiencia del cliente. Las personas en este rol interactúan regularmente con los clientes más valiosos de una empresa y determinan si se quedan como clientes. Los trabajos están en ventas, centros de contacto con clientes y puestos de servicio de campo.
- Contratistas críticos No son empleados; son trabajadores contingentes que, no obstante, son vitales para la I + D, el marketing y otros procesos clave de una organización. Son diferentes al contratista independiente estándar en que son agentes libres de alto precio con una experiencia extremadamente valiosa y rara que una empresa no posee.
Expertos esenciales
Los expertos esenciales poseen un conocimiento crucial pero no quieren manejar a otros. Este rol es común en compañías de tecnología, ingeniería y ciencias de la vida, donde la experiencia en áreas estrechas y arcanas puede ser crucial para el éxito del mercado. Pero el papel también se está volviendo importante en muchas otras industrias, como las arenas creativas (por ejemplo, el diseño de productos en la venta minorista) y las comunicaciones.
Tenga en cuenta que los expertos esenciales generalmente no desean administrar a otros; solo quieren manejarse ellos mismos. Eso hace que conservarlos sea muy diferente de retener a alguien que quiera escalar la jerarquía corporativa mediante la administración de operaciones cada vez más grandes.
Entonces, ¿cómo los guardas? La compensación competitiva es algo que está en juego para estas personas. (Algunos podrían merecer más que ciertos ejecutivos en su empresa). Después de todo, pueden llevar su experiencia fácilmente a otro lugar. Pero su entorno de trabajo también es una preocupación principal. Esperan hacer un trabajo que consideren significativo y que se alinee con sus valores.
Como ejemplo, mira Google y sus inversiones en inteligencia artificial. En 2014, la compañía desembolsó 650 millones de dólares para comprar la empresa de lanzamiento de inteligencia artificial DeepMind Technologies y se tomó la molestia de mantener a los 50 científicos e ingenieros de IA de la empresa en su lugar. Por ejemplo, Google tuvo que prometer que no utilizaría la tecnología DeepMind para fines militares o de inteligencia. También tuvo que permitir que los científicos de DeepMind continuaran publicando sus investigaciones en revistas científicas, conocimiento que Google podría haber considerado de propiedad exclusiva y mantenido en privado.
El desarrollo de capacidades también es muy importante para los expertos esenciales de una empresa, especialmente para adquirir conocimiento y aplicarlo a proyectos significativos. Son aprendices de por vida que a menudo quieren ser considerados como líderes en sus campos. Ayudarles a ser reconocidos como líderes del pensamiento -por haber sido publicados en prestigiosas publicaciones, por ejemplo, o hablar en conferencias notables- puede ser de gran ayuda para mantenerlos.
Creadores de experiencia del cliente
Estos empleados influyen sobre si los visitantes se convierten en clientes y si esos clientes regresan. Pueden ser vendedores cuyos clientes necesitan mucha mano de mano, como un seguro de vida, por ejemplo, o maquinaria industrial. O pueden ser personas que interactúan con los clientes después de la venta. Piense en representantes de clientes que apoyan a los mayores inversores en compañías de gestión de activos como Fidelity y Putnam.
Los dos controladores de retención más importantes para mantener a las personas en estos roles son la compensación y la reputación de la organización. La compensación competitiva es un requisito mínimo; a menudo pueden hacer más en otros lugares.
La reputación organizacional también es importante porque los empleados necesitan sentirse bien acerca de los productos y servicios que venden o dan servicio. Por ejemplo, Vail Resorts, una compañía de $ 1.9 mil millones que opera múltiples estaciones de esquí, ha crecido para comprender el valor de retención de empleados en reputación. Alrededor del 80% de sus más de 30,000 empleados son contratados por temporadas, y muchos de ellos son creadores de experiencia del cliente: operadores de ascensores, instructores de esquí, trabajadores de cabañas y restaurantes, y más. Mark Gasta, director de recursos humanos de la empresa desde 2008 hasta 2016, dijo que estos trabajadores eran "esenciales para el éxito de la organización ... [T] su larga permanencia es importante." Idealmente, los trabajadores estacionales volverán, año tras año.
Mantener el talento clave fue esencial para el regreso de Vail Resorts a la prosperidad luego de la recesión de 2009, y un movimiento que fue decisivo para hacerlo fue aclarar los valores de la compañía. Como empresa que se esfuerza por crear excelentes experiencias al aire libre para los clientes, no sorprende que la protección del medio ambiente se convirtiera en un valor central, algo que les importa a los empleados en primera línea.
"No importa cuánto pague", dijo Gasta, aunque señaló que el sueldo de Vail Resorts es competitivo. "Si no estás en línea con sus aspiraciones personales, eventualmente se irán". Los empleados quieren saber que trabajan para una empresa que lo hace bien, y luego quieren saber cómo pueden contribuir ". La empresa puso la sostenibilidad en primer plano en las comunicaciones externas e internas. En 2017 anunció una iniciativa audaz para poner fin a las emisiones de carbono, reducir a cero los desechos a los vertederos y eliminar el impacto ambiental adverso para 2030.
Cuando se trata del ambiente de trabajo, Vail Resorts introdujo flexibilidad para dar tiempo libre a los empleados para perseguir sus pasiones. Ofrece escapadas de esquí, por ejemplo, y días de esquí para empleados. De hecho, "divertirse" es uno de sus seis valores fundamentales para los trabajadores.
Contratistas críticos
Los contratistas independientes se han vuelto omnipresentes. Entre el 20% y el 30% de los trabajadores de Estados Unidos y la Unión Europea son independientes, según el McKinsey Global Institute. Alrededor del 30% de esos 162 millones de personas son agentes libres por elección, no por necesidad, según la investigación de McKinsey. De hecho, otro estudio, realizado por la Oficina Nacional de Investigación Económica, descubrió que el 94% del nuevo empleo neto en los EE. UU. De 2005 a 2015 provino del trabajo independiente.
Todo eso para decir, los contratistas independientes están aquí para quedarse. Considere el ejemplo de Ecolab, una compañía global de $ 13 mil millones que brinda tecnologías y servicios de agua, higiene y energía que protegen a las personas y los recursos vitales. Cerca de 6,000 de los 48,000 trabajadores de Ecolab son trabajadores contingentes. Algunos de sus contratistas más importantes poseen experiencia rara y profunda en áreas clave, como la remolacha azucarera y cómo refinarlas. "Hay muy pocos expertos en remolacha azucarera en el mundo, y uno de ellos trabaja de manera contingente para nosotros", dice Laurie Marsh, vicepresidenta ejecutiva de recursos humanos de Ecolab. "Estaba retirado y no quería volver a trabajar a tiempo completo. Nos alegra que esté de guardia y en nuestro equipo".
Para mantener tales contratistas críticos en el redil, Ecolab proporciona el "mejor conjunto de materiales para hacer el trabajo", dijo Marsh. "Dedicamos una gran cantidad de tiempo a garantizar que tengan las últimas tecnologías y las mejores instalaciones de investigación".
La compensación también es de suma importancia, como lo es para otros empleados estrella, y también es el desarrollo de capacidades, específicamente en torno a la marca personal. Esto no significa ofrecer una trayectoria profesional dentro de su empresa; significa ayudar a un contratista crítico a desarrollar aún más su credibilidad en el mercado.
La reputación de una organización es importante para los contratistas críticos. Para decirlo simplemente, quieren trabajar con ganadores. Las empresas con marcas fuertes tienen una ventaja en la atracción de contratistas críticos. Aquellos con marcas débiles tienen mucho más dificultades para obtener lo mejor de lo mejor, a menos que esos contratistas críticos sean prometedores y aún no tengan marcas personales fuertes.
Mantener a los talentosos expertos esenciales de su empresa, creadores de experiencia del cliente y contratistas críticos trabajando para usted y comprometidos en su trabajo comienza reconociendo que los líderes senior no siempre son las personas más valiosas de la compañía.
Muchas empresas dirigen sus estrategias de retención casi exclusivamente a la alta dirección y a los grandes potenciales. Pero al ignorar otros roles clave, los roles que impulsan la ventaja competitiva, es posible que esté dejando que un talento valioso se le escape entre los dedos. Averigüe qué roles tienen el mayor impacto en el desempeño del mercado y personalícelos con estrellas.
Lynn Cowart es vicepresidenta de Quality Delivery en Career Systems International, una firma de consultoría y capacitación que ayuda a las empresas a retener y desarrollar talento clave.
Cile Johnson es Vicepresidente Senior de Career Systems International, una firma de consultoría y capacitación que ayuda a las empresas a retener y desarrollar talentos clave.
Beverly Kaye es la fundadora de Career Systems International y una autora de éxito en el desarrollo profesional y el desempeño en el lugar de trabajo. Su libro más reciente (con Lindy Williams y Lynn Cowart) Up is Not the Only Way: Repensar la movilidad profesional.
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