¿Quieres que tus empleados confíen en ti? Muestre que confía en ellos
Por Holly Henderson Brower, Scott Wayne Lester y M. Audrey Korsgaard
Harvard Business Review
Administración de Personal
Los ejecutivos y gerentes invierten mucho esfuerzo y tiempo construyendo confianza en sus equipos: ambos establecen confianza en sus empleados y aseguran que sus empleados confíen en ellos. Pero muchos empleados dicen que no se sienten confiados en sus gerentes. Y cuando los empleados no se sienten confiados, la productividad en el lugar de trabajo y el compromiso a menudo sufren. Corresponde a los gerentes señalar la confianza en sus empleados de manera consistente y reflexiva.
Hemos explorado la dinámica de la relación de confianza entre los gerentes y sus empleados por más de 10 años en múltiples organizaciones y cientos de pares entre gerentes y empleados. La investigación que nosotros y otros hemos realizado ofrece evidencia de los efectos de rizo de una brecha de confianza de gerente-empleado. Los empleados que tienen menos confianza de su gerente ejercen menos esfuerzo, son menos productivos y tienen más probabilidades de abandonar la organización. Los empleados que se sienten de confianza son los que tienen más rendimiento y hacen un esfuerzo extra, superando las expectativas de rol. Además, cuando los empleados sienten que sus supervisores confían en ellos para realizar tareas clave, tienen mayor confianza en el lugar de trabajo y se desempeñan a un nivel superior.
En resumen, la confianza engendra confianza. Cuando se confía en la gente, tienden a confiar en ella. Pero la gente debe sentirse confiada para corresponder la confianza. Los gerentes tienen que hacer más que confiar en los empleados; Necesitan mostrarlo. Basándonos en nuestro trabajo de investigación y en el tiempo dedicado a las empresas que estudian la confianza, hemos identificado algunas de las maneras más importantes en que los gerentes erosionan la confianza y cómo pueden señalarla más claramente a sus equipos.
Cómo los gerentes de Chip Away Trust
La confianza mutua requiere cierto grado de toma de riesgos y reflexión. Hay por lo menos tres razones por las cuales los líderes y las organizaciones no demuestran su confianza en los empleados:
Falta de autoconciencia. Los gerentes a menudo carecen de la auto-conciencia necesaria para darse cuenta de que sus propias acciones pueden comunicar una falta de confianza. Es probable que piensen que porque confían en un empleado, el empleado lo sabrá. Pero incluso las acciones bien intencionadas, tales como proporcionar apoyo o revisiones periódicas en un proyecto, pueden transmitir a los empleados que no tienen suficiente confianza para completar el trabajo independientemente.
Riesgo-aversión por diseño. Las organizaciones suelen diseñar su estructura, políticas y cultura para minimizar el riesgo y optimizar la eficiencia. Pero las organizaciones que tienen aversión al riesgo también pueden señalar que los empleados no pueden confiar en recursos e información. La centralización de la autoridad, los recursos e información restringidos, y las culturas burocráticas pesadas con la regulación limitan la iniciativa de los empleados. Los gerentes pueden apoyar a sus empleados a tomar esa iniciativa - pero en una organización de riesgo-aversión, tales ideas no verán probablemente la luz del día. Una empresa con la que trabajábamos buscaba cultivar innovación y creatividad, pero la aprobación de nuevos proyectos implicaba un proceso de 12 meses que requería el respaldo de un comité de C-suite. Este proceso fue efectivamente inaccesible para muchos empleados, sofocando la innovación y dejando el sentimiento de los empleados sin confianza. E incluso si la falla está en la política de la organización, los empleados todavía pueden culpar a su propio supervisor, erosionando así la confianza.
"Bottom line" mentalidad. La presión para alcanzar objetivos de desempeño y controlar los costos a veces lleva a los gerentes a hacer cosas que involuntariamente señalan una falta de confianza. Cuando estas presiones son grandes, muchos gerentes se centran en su propia seguridad laboral y responden restringiendo el control. Esto puede conducir al tipo de pensamiento que se centra en asegurar solamente los resultados finales, que a menudo vienen a expensas de otras prioridades, como desarrollar relaciones y capacitar a los empleados para tomar decisiones independientes.
Lo que los gerentes pueden hacer para dar fe de la confianza
A pesar de estos obstáculos comunes, hay varias maneras de los gerentes pueden señalar la confianza en un empleado:
Hacer un balance. En primer lugar, no asuma que sus empleados tienen alta confianza en usted. Aprender a leer sus niveles de confianza mediante la comprensión de los riesgos y vulnerabilidades que enfrentan. Haga un inventario de las prácticas, políticas y controles que se encuentran en su organización: ¿Son tolerantes al riesgo? Cuando usted mira las políticas desde la perspectiva del empleado, ¿están diseñadas para involucrar a los empleados o para proteger a la organización de ellos?
Tome una evaluación de su propia conducta, también - la lista de preguntas a continuación es un buen comienzo. Si respondió "no" a cualquiera de estas preguntas, es probable que sus empleados no confíen en usted tanto como usted esperaría.
(Cuidadosamente) renuncie al control. El dón para aumentar la confianza mutua está en el encargado. Eso significa no sólo cultivar la confianza de los empleados, sino transmitir una confianza prudente e incremental en ellos. Los gerentes deben cubrir adecuadamente las asignaciones, otorgar la autoridad de recursos y no socavarla más tarde. Ceder el control también requiere cierta tolerancia para los errores. En lugar de tomar medidas correctivas duras, tratar los errores de los empleados como oportunidades para facilitar el aprendizaje.
Compartiendo información. Otra forma importante de los líderes de tomar riesgos es comunicarse abiertamente y honestamente con los empleados. Los gerentes suelen ser reacios a compartir información y explicar sus decisiones por miedo a fugas prematuras, dudas o disensión. Ser transparente indica que usted confía en sus empleados con la verdad, incluso en circunstancias difíciles. Un gerente de empleados del sector público enfrentó este desafío durante varios años al tomar decisiones de pago por méritos con un presupuesto cada vez menor. Su solución consistió en proporcionar una descripción detallada de las limitaciones presupuestarias y cómo se aplicarán los criterios para aumentar los méritos. Él proporcionó esta explicación antes de comunicar las decisiones de mérito. Tal apertura no sólo evitó sospechas de sesgo, sino que transmitió que el gerente de confianza de los empleados con información sensible.
Empujar hacia el cambio necesario. Anteriormente, mencionamos una empresa cuya innovación estaba limitada por una cultura de aversión al riesgo; Uno que sabían que necesitaban cambiar. Ellos crearon un nuevo comité de revisión compuesto de gerentes de nivel medio que asignaron pequeñas sumas de capital a proyectos en 1-2 días. Mediante la ampliación de esta autoridad, la empresa transmitió confianza en los empleados a través de las filas. Y, al asignar rápidamente cantidades menores de capital, la administración mostró una disposición a experimentar y aprender de posibles errores. En resumen, la empresa está más dispuesta a asumir riesgos con los empleados.
Invertir en el desarrollo de los empleados. Por último, hacer saber a los empleados que está dispuesto a invertir en su potencial y abogar por ellos transmite confianza y confianza. Conozca sus aspiraciones profesionales y luego ayúdeles a alcanzar sus metas. Después de todo, como gerente, su propio éxito depende del éxito de aquellos que desarrolle.
Los gerentes pueden no ser conscientes de las señales no deseadas que envían en cuanto a lo mucho que confían en sus empleados. Para construir un ambiente de confianza mutua sostenida, aprender a leer el paisaje de confianza y tener cuidado de señalar claramente la confianza y la confianza en los empleados.
Holly Henderson Brower es profesora asociada en la Escuela de Negocios de Wake Forest University, donde también es directora de la facultad del programa de pasantías. Ella consulta y publica sobre temas relacionados con la confianza, el liderazgo y la toma de decisiones efectivas en organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro.
Scott Wayne Lester es Profesor de Administración en la Escuela de Negocios de la Universidad de Wisconsin - Eau Claire. Publica y consulta sobre temas relacionados con el desarrollo del liderazgo, la confianza, la comunicación y la fuerza de trabajo multi-generacional.
M. Audrey Korsgaard es profesora de administración en la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Su investigación y consultoría abordan el desarrollo de confianza y liderazgo.
Harvard Business Review
Administración de Personal
Los ejecutivos y gerentes invierten mucho esfuerzo y tiempo construyendo confianza en sus equipos: ambos establecen confianza en sus empleados y aseguran que sus empleados confíen en ellos. Pero muchos empleados dicen que no se sienten confiados en sus gerentes. Y cuando los empleados no se sienten confiados, la productividad en el lugar de trabajo y el compromiso a menudo sufren. Corresponde a los gerentes señalar la confianza en sus empleados de manera consistente y reflexiva.
Hemos explorado la dinámica de la relación de confianza entre los gerentes y sus empleados por más de 10 años en múltiples organizaciones y cientos de pares entre gerentes y empleados. La investigación que nosotros y otros hemos realizado ofrece evidencia de los efectos de rizo de una brecha de confianza de gerente-empleado. Los empleados que tienen menos confianza de su gerente ejercen menos esfuerzo, son menos productivos y tienen más probabilidades de abandonar la organización. Los empleados que se sienten de confianza son los que tienen más rendimiento y hacen un esfuerzo extra, superando las expectativas de rol. Además, cuando los empleados sienten que sus supervisores confían en ellos para realizar tareas clave, tienen mayor confianza en el lugar de trabajo y se desempeñan a un nivel superior.
En resumen, la confianza engendra confianza. Cuando se confía en la gente, tienden a confiar en ella. Pero la gente debe sentirse confiada para corresponder la confianza. Los gerentes tienen que hacer más que confiar en los empleados; Necesitan mostrarlo. Basándonos en nuestro trabajo de investigación y en el tiempo dedicado a las empresas que estudian la confianza, hemos identificado algunas de las maneras más importantes en que los gerentes erosionan la confianza y cómo pueden señalarla más claramente a sus equipos.
Cómo los gerentes de Chip Away Trust
La confianza mutua requiere cierto grado de toma de riesgos y reflexión. Hay por lo menos tres razones por las cuales los líderes y las organizaciones no demuestran su confianza en los empleados:
Falta de autoconciencia. Los gerentes a menudo carecen de la auto-conciencia necesaria para darse cuenta de que sus propias acciones pueden comunicar una falta de confianza. Es probable que piensen que porque confían en un empleado, el empleado lo sabrá. Pero incluso las acciones bien intencionadas, tales como proporcionar apoyo o revisiones periódicas en un proyecto, pueden transmitir a los empleados que no tienen suficiente confianza para completar el trabajo independientemente.
Riesgo-aversión por diseño. Las organizaciones suelen diseñar su estructura, políticas y cultura para minimizar el riesgo y optimizar la eficiencia. Pero las organizaciones que tienen aversión al riesgo también pueden señalar que los empleados no pueden confiar en recursos e información. La centralización de la autoridad, los recursos e información restringidos, y las culturas burocráticas pesadas con la regulación limitan la iniciativa de los empleados. Los gerentes pueden apoyar a sus empleados a tomar esa iniciativa - pero en una organización de riesgo-aversión, tales ideas no verán probablemente la luz del día. Una empresa con la que trabajábamos buscaba cultivar innovación y creatividad, pero la aprobación de nuevos proyectos implicaba un proceso de 12 meses que requería el respaldo de un comité de C-suite. Este proceso fue efectivamente inaccesible para muchos empleados, sofocando la innovación y dejando el sentimiento de los empleados sin confianza. E incluso si la falla está en la política de la organización, los empleados todavía pueden culpar a su propio supervisor, erosionando así la confianza.
"Bottom line" mentalidad. La presión para alcanzar objetivos de desempeño y controlar los costos a veces lleva a los gerentes a hacer cosas que involuntariamente señalan una falta de confianza. Cuando estas presiones son grandes, muchos gerentes se centran en su propia seguridad laboral y responden restringiendo el control. Esto puede conducir al tipo de pensamiento que se centra en asegurar solamente los resultados finales, que a menudo vienen a expensas de otras prioridades, como desarrollar relaciones y capacitar a los empleados para tomar decisiones independientes.
Lo que los gerentes pueden hacer para dar fe de la confianza
A pesar de estos obstáculos comunes, hay varias maneras de los gerentes pueden señalar la confianza en un empleado:
Hacer un balance. En primer lugar, no asuma que sus empleados tienen alta confianza en usted. Aprender a leer sus niveles de confianza mediante la comprensión de los riesgos y vulnerabilidades que enfrentan. Haga un inventario de las prácticas, políticas y controles que se encuentran en su organización: ¿Son tolerantes al riesgo? Cuando usted mira las políticas desde la perspectiva del empleado, ¿están diseñadas para involucrar a los empleados o para proteger a la organización de ellos?
Tome una evaluación de su propia conducta, también - la lista de preguntas a continuación es un buen comienzo. Si respondió "no" a cualquiera de estas preguntas, es probable que sus empleados no confíen en usted tanto como usted esperaría.
(Cuidadosamente) renuncie al control. El dón para aumentar la confianza mutua está en el encargado. Eso significa no sólo cultivar la confianza de los empleados, sino transmitir una confianza prudente e incremental en ellos. Los gerentes deben cubrir adecuadamente las asignaciones, otorgar la autoridad de recursos y no socavarla más tarde. Ceder el control también requiere cierta tolerancia para los errores. En lugar de tomar medidas correctivas duras, tratar los errores de los empleados como oportunidades para facilitar el aprendizaje.
Compartiendo información. Otra forma importante de los líderes de tomar riesgos es comunicarse abiertamente y honestamente con los empleados. Los gerentes suelen ser reacios a compartir información y explicar sus decisiones por miedo a fugas prematuras, dudas o disensión. Ser transparente indica que usted confía en sus empleados con la verdad, incluso en circunstancias difíciles. Un gerente de empleados del sector público enfrentó este desafío durante varios años al tomar decisiones de pago por méritos con un presupuesto cada vez menor. Su solución consistió en proporcionar una descripción detallada de las limitaciones presupuestarias y cómo se aplicarán los criterios para aumentar los méritos. Él proporcionó esta explicación antes de comunicar las decisiones de mérito. Tal apertura no sólo evitó sospechas de sesgo, sino que transmitió que el gerente de confianza de los empleados con información sensible.
Empujar hacia el cambio necesario. Anteriormente, mencionamos una empresa cuya innovación estaba limitada por una cultura de aversión al riesgo; Uno que sabían que necesitaban cambiar. Ellos crearon un nuevo comité de revisión compuesto de gerentes de nivel medio que asignaron pequeñas sumas de capital a proyectos en 1-2 días. Mediante la ampliación de esta autoridad, la empresa transmitió confianza en los empleados a través de las filas. Y, al asignar rápidamente cantidades menores de capital, la administración mostró una disposición a experimentar y aprender de posibles errores. En resumen, la empresa está más dispuesta a asumir riesgos con los empleados.
Invertir en el desarrollo de los empleados. Por último, hacer saber a los empleados que está dispuesto a invertir en su potencial y abogar por ellos transmite confianza y confianza. Conozca sus aspiraciones profesionales y luego ayúdeles a alcanzar sus metas. Después de todo, como gerente, su propio éxito depende del éxito de aquellos que desarrolle.
Los gerentes pueden no ser conscientes de las señales no deseadas que envían en cuanto a lo mucho que confían en sus empleados. Para construir un ambiente de confianza mutua sostenida, aprender a leer el paisaje de confianza y tener cuidado de señalar claramente la confianza y la confianza en los empleados.
Holly Henderson Brower es profesora asociada en la Escuela de Negocios de Wake Forest University, donde también es directora de la facultad del programa de pasantías. Ella consulta y publica sobre temas relacionados con la confianza, el liderazgo y la toma de decisiones efectivas en organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro.
Scott Wayne Lester es Profesor de Administración en la Escuela de Negocios de la Universidad de Wisconsin - Eau Claire. Publica y consulta sobre temas relacionados con el desarrollo del liderazgo, la confianza, la comunicación y la fuerza de trabajo multi-generacional.
M. Audrey Korsgaard es profesora de administración en la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Su investigación y consultoría abordan el desarrollo de confianza y liderazgo.
Editores originales conservan todos los derechos.
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