Cómo administrar a su empleado estrella
Por Rebecca Knight
Harvard Business Review
Desarrollar Empleados
La gestión de sus artistas estrella no debe ser sudor, ¿verdad? Después de todo, están logrando resultados y superando objetivos. Pero no pienses que puedes salir de su camino y dejar que sobresalgan. Requieren tanta atención como todos los demás. ¿Cómo manejas a alguien que lo está sacando del parque? ¿Cómo mantener las estrellas entusiasmadas con su trabajo? ¿Y qué riesgos hay que tener en cuenta?
Lo que dicen los expertosTener un empleado sumamente talentoso en su equipo es el sueño de un jefe. Pero también puede ser un verdadero desafío, según Linda Hill, profesora de Harvard Business School y coautora de Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader. Usted necesita asegurarse de que su estrella tiene suficiente en su plato para permanecer totalmente comprometido - pero no tanto que se quema. Y usted necesita "ofrecer retroalimentación positiva" - pero no de manera que sean contraproducentes para el crecimiento y desarrollo de la persona. La dinámica de grupo es otra preocupación cuando se tiene un destacado artista en su equipo, dice Mary Shapiro, que enseña comportamiento organizacional en Simmons College y escribió la Guía de HBR a los principales equipos. "Real resentimiento puede construir, debido a la percepción de que el jefe está favoreciendo a la estrella del rock", dice. Si su artista estrella acaba de unirse a su equipo o ha estado trabajando para usted durante un tiempo, aquí hay algunos consejos sobre cómo manejarla.
Piensa en el desarrolloUna de las cosas más difíciles acerca de la gestión de un empleado sumamente competente y confiado es asegurarse de que está suficientemente desafiado en el trabajo. El antídoto a este problema es "el desarrollo del talento clásico", dice Shapiro. Primero, pregúntele a su empleado: "¿Dónde quiere ir a continuación, y qué experiencias tengo que darle para asegurarse de que llegue allí?". Luego, encuentre oportunidades para ayudar a la persona a adquirir nuevas habilidades y afinar las viejas. Hill recomienda que usted ayude al empleado a "exponerse a otras partes de la organización" que "amplíe su perspectiva". Y, por supuesto, "no descuide a los jugadores B", añade Hill. De lo contrario, no está aumentando la capacidad del equipo y "con el tiempo, la gente se vuelve desmotivada". Todo el equipo de su equipo "merece ser desarrollado".
Autonomía de la ofertaOtra forma de asegurar que su empleado estrella permanezca comprometido y entusiasmado por llegar al trabajo es "darle más autonomía", dice Shapiro. "Demostrar confianza depositando autoridad y responsabilidad" sobre ciertos proyectos y tareas. Y no micromanage. "Déle discreción en cómo ella hace el trabajo." Si una promoción formal no es posible, o su empleado no es absolutamente listo para uno, piense creativo sobre maneras de afilar sus habilidades de la dirección. "Déle responsabilidades de entrenamiento", añade. "Pídale a su estrella del rock que trabaje con otras personas del equipo para que las mentoreen y las desarrollen".
No ir por la borda con retroalimentación positiva
En términos generales, "las estrellas tienden a ser muy necesitados" y requieren más alabanza y tranquilidad que su empleado promedio, dice Hill. Pero usted no quiere "entrar en el hábito de alimentar a un ego". Ella recomienda dar a sus estrellas "la cantidad apropiada de retroalimentación" por "reconocer sus contribuciones". Si su estrella ejecutó un proyecto maravillosamente o hizo una presentación estelar, Dilo Pero usted no necesita ir por la borda. "Ayúdelo a aprender a monitorearse", dice, "ya reconocer las contribuciones de otros miembros del equipo que lo están ayudando a tener éxito". Shapiro está de acuerdo, señalando que algunas estrellas no esperan o quieren elogios constantes. "No asumas que sabes lo que los motiva."
Administre la carga de trabajo de su estrella - y todo el mundo
Una parte importante de su trabajo como jefe es asegurarse de que el trabajo se divide bastante. Esto puede ser un desafío cuando se está manejando a alguien que es la cabeza y los hombros por encima de todos los demás. "Quieres dar [todas] las tareas a la estrella del rock, porque sabes que la estrella del rock hará el trabajo", dice Shapiro. Pero mientras "es conveniente para usted", el exceso de trabajo llevará al agotamiento. Para evitar que eso ocurra, recomienda hacer un "análisis cuidadoso de lo que está en el plato de su estrella" para identificar tareas y proyectos que se pueden eliminar "para hacer la capacidad para otros proyectos". Es probable que su "estrella del rock sea reacia Para dejar ir cualquier cosa ", pero usted debe mantenerse firme. "Sea explícito y diga que quiere darle más ancho de banda para que tenga la capacidad intelectual, la energía y el tiempo para estar en su mejor momento". Y tenga cuidado con el agotamiento del equipo, dice Hill. "Las superestrellas son conocidas como pacesetters", dice. "Puede ser emocionante e inspirador para otras personas trabajar con ellos, pero a menudo otros no pueden mantenerse al día." Usted necesita "asegurarse de que la carga de trabajo es razonable" para todos.
Tenga en cuenta la dinámica de grupo
Las superestrellas pueden generar tensión en el equipo. Tal vez esperan un rendimiento igual al suyo de los demás, o sus compañeros están celosos de sus habilidades y los tratan de manera diferente a todos los demás. Usted no puede controlar las emociones de los demás, pero usted tiene una palabra en la forma en que actúan. En primer lugar, y lo más importante, "no juegue a favoritos", dice Hill. A continuación, hable con los miembros de su equipo sobre la dinámica de grupo y su comportamiento individual. Su objetivo es "asegurarse de que estén tratando [a la estrella] apropiadamente". Shapiro está de acuerdo: "Es necesario tener conversaciones individuales con todos. Pregunte, '¿Qué te motiva y cómo puedo ayudar?' "
Anime a su estrella a construir relaciones
Tendrás que hablar con tu estrella también. Muchos expertos de alto rendimiento tienen problemas para desarrollar relaciones de confianza, dice Hill. "Son estudios rápidos, por lo que no hacen preguntas y no tratan de construir puentes, sobre todo porque no tienen que hacerlo". Es su trabajo animarlos a trabajar en red y "ayudarles a desarrollar su capacidad de Participar con otros y aprender el poder de la colaboración. "Explique que" para contribuir a las organizaciones hoy en día, es necesario ser capaz de trabajar con otras personas en diferentes funciones. "Entonces" ser un socio en ayudar a la persona a integrarse con el grupo ". Demostrar "cómo su trabajo se beneficia de otros puntos de vista". Y usar el juego de roles para enseñarle cómo trabajar con éxito con sus compañeros.
No seas egoísta
Nadie quiere perder a un empleado de la superestrella, pero cuando se trata de alguien que es muy competente y capaz, puede ser una "señal de que está lista para más de lo que puede ofrecer" en un papel en particular, dice Shapiro. No la pierda a otra compañía, sin embargo. Considere las prioridades de toda su organización y si hay un ajuste para ella fuera de su equipo. Esté preparado "para luchar batallas en dos frentes", añade Shapiro. "Hable con su jefe acerca de encontrar a su estrella de una posición en la empresa para que ella se mueve hacia arriba, mientras que también asegurarse de que se sustituye" con alguien que tendrá éxito en el papel. Es un "dilema común de compensación y gestión", añade Hill. -Pero no puedes acumular talento.
Principios a recordar
Hacer:
No:
Estudio de caso # 1: Anime a su estrella a buscar oportunidades de aprendizaje tanto dentro como fuera de su organización
Jon Stein, CEO y fundador de Betterment, el asesor financiero en línea, dice que ha sido "afortunado de tener un número de estrellas" en su equipo en los últimos años.
Destaca en particular Laura *. Se unió a la compañía de Nueva York como asistente ejecutivo hace cinco años. Le faltó experiencia, pero "ella mostró mucha promesa y unidad", recuerda Jon.
Durante sus reuniones semanales, Jon le dio a Laura "retroalimentación positiva sobre las cosas que había hecho bien", pero también se aseguró de hablar sobre las áreas donde podría mejorar.
Los dos discutieron a menudo maneras diferentes para que ella asuma más. No siempre fue fácil encontrar "nuevos desafíos para ella", dice. "Poníamos el listón siempre más alto con goles de estiramiento, y pronto quedaría claro que ella podría cumplir".
Así que Jon animó a Laura a pensar en sus perspectivas a largo plazo, "pintando múltiples caminos potenciales de carrera" para ella: Un día podría manejar el aprendizaje y el desarrollo en la empresa, o tal vez podría dirigir el grupo de instalaciones. Él entonces la dirigió a las experiencias que la prepararían para cada uno de estos papeles posibles. "Quería darle a Laura la oportunidad de probar cosas nuevas", dice.
Al mismo tiempo, Jon entrenó a Laura en el trabajo en red. Él la animó a "construir un sólido grupo de pares de personas más experimentadas fuera de la empresa" para acelerar su aprendizaje. Ahora, cada vez que tiene una pregunta, puede encontrar una respuesta con relativa rapidez. La gente viene a ella con preguntas, también. Ha hecho mucho por liderar y expandir su red. "
Dando a Laura más responsabilidad por varias funciones corporativas era "gradual", dice Jon.
Hoy Laura maneja un equipo de 15 empleados y tiene responsabilidad sobre instalaciones y recursos humanos, entre otras áreas. "Ha hecho un gran trabajo", dice Jon.
Y sin embargo, dice que siempre está atento a no darle a Laura un trato especial. Las reuniones individuales de uno a uno entre gerentes e informes directos son una práctica habitual en la empresa. Y la retroalimentación regular de los empleados es parte de la cultura Betterment. "No juego favoritos", dice. "No quiero darle oportunidades que otros no entiendan."
Estudio de caso # 2: averigua qué es lo que motiva a tu estrella y dale el poder para avanzar
Jay Schaufeld, vicepresidente senior de recursos humanos de OwnerIQ, la compañía de marketing digital con sede en Boston, dice que la gestión de estrellas es un "gran lujo", pero viene con "algunos desafíos añadidos". "No hay libro de jugadas", dice.
Hace unos años, Jay dirigía el departamento de recursos humanos de una consultora de boutique independiente. Allí, supervisó a Rose *, "una estrella del rock absoluta" que sobresalía en su trabajo. "Ella estaba a unos pocos años de la escuela; Tenía altas aspiraciones y tenía un alto potencial ", recuerda Jay. "Vi mucho de ella en mí y en mí."
Cuando Rose comenzó a trabajar para él, Jay hizo todo lo que pudo para "reconocer públicamente" sus logros e incluirla en reuniones de nivel ejecutivo. "Supongo que Rose quería mucho fanfarria y exposición al equipo de liderazgo", dice.
No fue hasta que finalmente le preguntó "¿Qué te motiva?" Que se dio cuenta del error de sus caminos. "Rose me dijo que mientras ella lo apreciaba, todas las reuniones la estaban matando", dice. "Lo que ella quería en cambio era la cobertura aérea para estar más involucrada en iniciativas corporativas que hicieron avanzar a la organización".
Juntos, pensaron en posibles proyectos para Rose. Luego le dio la autonomía para implementar esos planes.
Jay también preguntó sobre los objetivos profesionales de Rose para el futuro. "El avance interno fue muy importante para ella, así que establecimos metas de carrera e hitos en la organización", dice. "También hablamos de otros caminos".
Una opción posible para Rose era convertirse en un profesional de recursos humanos certificado. La certificación le permitiría trabajar como consultor facturable en lugar de trabajar en RRHH corporativo.
"Egoísticamente, quería que Rose permaneciera en nuestra organización", dice Jay. "Pero también reconocí que ganar la certificación abriría nuevas oportunidades de carrera para ella. Quería demostrar que estábamos invirtiendo en ella y que estaba comprometida con su progreso. Eso era importante para ella.
Después de que una compañía de Fortune 10 adquiriera su organización, Jay siguió adelante. Rose, que ahora tiene la certificación, sigue ahí, trabajando en la integración. "Me encantaría trabajar con ella de nuevo en el futuro", dice.
Los nombres han sido cambiados
Rebecca Knight es periodista independiente en Boston y profesora de la Wesleyan University. Su trabajo ha sido publicado en The New York Times, USA Today y The Financial Times.
Harvard Business Review
Desarrollar Empleados
La gestión de sus artistas estrella no debe ser sudor, ¿verdad? Después de todo, están logrando resultados y superando objetivos. Pero no pienses que puedes salir de su camino y dejar que sobresalgan. Requieren tanta atención como todos los demás. ¿Cómo manejas a alguien que lo está sacando del parque? ¿Cómo mantener las estrellas entusiasmadas con su trabajo? ¿Y qué riesgos hay que tener en cuenta?
Lo que dicen los expertosTener un empleado sumamente talentoso en su equipo es el sueño de un jefe. Pero también puede ser un verdadero desafío, según Linda Hill, profesora de Harvard Business School y coautora de Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader. Usted necesita asegurarse de que su estrella tiene suficiente en su plato para permanecer totalmente comprometido - pero no tanto que se quema. Y usted necesita "ofrecer retroalimentación positiva" - pero no de manera que sean contraproducentes para el crecimiento y desarrollo de la persona. La dinámica de grupo es otra preocupación cuando se tiene un destacado artista en su equipo, dice Mary Shapiro, que enseña comportamiento organizacional en Simmons College y escribió la Guía de HBR a los principales equipos. "Real resentimiento puede construir, debido a la percepción de que el jefe está favoreciendo a la estrella del rock", dice. Si su artista estrella acaba de unirse a su equipo o ha estado trabajando para usted durante un tiempo, aquí hay algunos consejos sobre cómo manejarla.
Piensa en el desarrolloUna de las cosas más difíciles acerca de la gestión de un empleado sumamente competente y confiado es asegurarse de que está suficientemente desafiado en el trabajo. El antídoto a este problema es "el desarrollo del talento clásico", dice Shapiro. Primero, pregúntele a su empleado: "¿Dónde quiere ir a continuación, y qué experiencias tengo que darle para asegurarse de que llegue allí?". Luego, encuentre oportunidades para ayudar a la persona a adquirir nuevas habilidades y afinar las viejas. Hill recomienda que usted ayude al empleado a "exponerse a otras partes de la organización" que "amplíe su perspectiva". Y, por supuesto, "no descuide a los jugadores B", añade Hill. De lo contrario, no está aumentando la capacidad del equipo y "con el tiempo, la gente se vuelve desmotivada". Todo el equipo de su equipo "merece ser desarrollado".
Autonomía de la ofertaOtra forma de asegurar que su empleado estrella permanezca comprometido y entusiasmado por llegar al trabajo es "darle más autonomía", dice Shapiro. "Demostrar confianza depositando autoridad y responsabilidad" sobre ciertos proyectos y tareas. Y no micromanage. "Déle discreción en cómo ella hace el trabajo." Si una promoción formal no es posible, o su empleado no es absolutamente listo para uno, piense creativo sobre maneras de afilar sus habilidades de la dirección. "Déle responsabilidades de entrenamiento", añade. "Pídale a su estrella del rock que trabaje con otras personas del equipo para que las mentoreen y las desarrollen".
No ir por la borda con retroalimentación positiva
En términos generales, "las estrellas tienden a ser muy necesitados" y requieren más alabanza y tranquilidad que su empleado promedio, dice Hill. Pero usted no quiere "entrar en el hábito de alimentar a un ego". Ella recomienda dar a sus estrellas "la cantidad apropiada de retroalimentación" por "reconocer sus contribuciones". Si su estrella ejecutó un proyecto maravillosamente o hizo una presentación estelar, Dilo Pero usted no necesita ir por la borda. "Ayúdelo a aprender a monitorearse", dice, "ya reconocer las contribuciones de otros miembros del equipo que lo están ayudando a tener éxito". Shapiro está de acuerdo, señalando que algunas estrellas no esperan o quieren elogios constantes. "No asumas que sabes lo que los motiva."
Administre la carga de trabajo de su estrella - y todo el mundo
Una parte importante de su trabajo como jefe es asegurarse de que el trabajo se divide bastante. Esto puede ser un desafío cuando se está manejando a alguien que es la cabeza y los hombros por encima de todos los demás. "Quieres dar [todas] las tareas a la estrella del rock, porque sabes que la estrella del rock hará el trabajo", dice Shapiro. Pero mientras "es conveniente para usted", el exceso de trabajo llevará al agotamiento. Para evitar que eso ocurra, recomienda hacer un "análisis cuidadoso de lo que está en el plato de su estrella" para identificar tareas y proyectos que se pueden eliminar "para hacer la capacidad para otros proyectos". Es probable que su "estrella del rock sea reacia Para dejar ir cualquier cosa ", pero usted debe mantenerse firme. "Sea explícito y diga que quiere darle más ancho de banda para que tenga la capacidad intelectual, la energía y el tiempo para estar en su mejor momento". Y tenga cuidado con el agotamiento del equipo, dice Hill. "Las superestrellas son conocidas como pacesetters", dice. "Puede ser emocionante e inspirador para otras personas trabajar con ellos, pero a menudo otros no pueden mantenerse al día." Usted necesita "asegurarse de que la carga de trabajo es razonable" para todos.
Tenga en cuenta la dinámica de grupo
Las superestrellas pueden generar tensión en el equipo. Tal vez esperan un rendimiento igual al suyo de los demás, o sus compañeros están celosos de sus habilidades y los tratan de manera diferente a todos los demás. Usted no puede controlar las emociones de los demás, pero usted tiene una palabra en la forma en que actúan. En primer lugar, y lo más importante, "no juegue a favoritos", dice Hill. A continuación, hable con los miembros de su equipo sobre la dinámica de grupo y su comportamiento individual. Su objetivo es "asegurarse de que estén tratando [a la estrella] apropiadamente". Shapiro está de acuerdo: "Es necesario tener conversaciones individuales con todos. Pregunte, '¿Qué te motiva y cómo puedo ayudar?' "
Anime a su estrella a construir relaciones
Tendrás que hablar con tu estrella también. Muchos expertos de alto rendimiento tienen problemas para desarrollar relaciones de confianza, dice Hill. "Son estudios rápidos, por lo que no hacen preguntas y no tratan de construir puentes, sobre todo porque no tienen que hacerlo". Es su trabajo animarlos a trabajar en red y "ayudarles a desarrollar su capacidad de Participar con otros y aprender el poder de la colaboración. "Explique que" para contribuir a las organizaciones hoy en día, es necesario ser capaz de trabajar con otras personas en diferentes funciones. "Entonces" ser un socio en ayudar a la persona a integrarse con el grupo ". Demostrar "cómo su trabajo se beneficia de otros puntos de vista". Y usar el juego de roles para enseñarle cómo trabajar con éxito con sus compañeros.
No seas egoísta
Nadie quiere perder a un empleado de la superestrella, pero cuando se trata de alguien que es muy competente y capaz, puede ser una "señal de que está lista para más de lo que puede ofrecer" en un papel en particular, dice Shapiro. No la pierda a otra compañía, sin embargo. Considere las prioridades de toda su organización y si hay un ajuste para ella fuera de su equipo. Esté preparado "para luchar batallas en dos frentes", añade Shapiro. "Hable con su jefe acerca de encontrar a su estrella de una posición en la empresa para que ella se mueve hacia arriba, mientras que también asegurarse de que se sustituye" con alguien que tendrá éxito en el papel. Es un "dilema común de compensación y gestión", añade Hill. -Pero no puedes acumular talento.
Principios a recordar
Hacer:
- Ofrecer alabanza y tranquilidad, pero también animar a su estrella a reconocer las contribuciones de los demás.
- Demostrar la confianza delegando la responsabilidad sobre ciertos proyectos y dejando a su estrella decidir cómo ella hace el trabajo.
- Asegúrese de que la carga de trabajo del equipo es razonable. Las superestrellas son pacesetters y no todo el mundo puede mantenerse al día.
No:
- Sobrecargue a su empleado estrella - de lo contrario se arriesga a quemarlo. Analizar lo que hay en su plato e identificar qué proyectos se pueden quitar.
- Olvida al resto de tu equipo. Encuentre maneras de desarrollar cada uno de sus informes directos.
- Hacer talento. Si su empleado está listo para avanzar, debe abogar por su promoción.
Estudio de caso # 1: Anime a su estrella a buscar oportunidades de aprendizaje tanto dentro como fuera de su organización
Jon Stein, CEO y fundador de Betterment, el asesor financiero en línea, dice que ha sido "afortunado de tener un número de estrellas" en su equipo en los últimos años.
Destaca en particular Laura *. Se unió a la compañía de Nueva York como asistente ejecutivo hace cinco años. Le faltó experiencia, pero "ella mostró mucha promesa y unidad", recuerda Jon.
Durante sus reuniones semanales, Jon le dio a Laura "retroalimentación positiva sobre las cosas que había hecho bien", pero también se aseguró de hablar sobre las áreas donde podría mejorar.
Los dos discutieron a menudo maneras diferentes para que ella asuma más. No siempre fue fácil encontrar "nuevos desafíos para ella", dice. "Poníamos el listón siempre más alto con goles de estiramiento, y pronto quedaría claro que ella podría cumplir".
Así que Jon animó a Laura a pensar en sus perspectivas a largo plazo, "pintando múltiples caminos potenciales de carrera" para ella: Un día podría manejar el aprendizaje y el desarrollo en la empresa, o tal vez podría dirigir el grupo de instalaciones. Él entonces la dirigió a las experiencias que la prepararían para cada uno de estos papeles posibles. "Quería darle a Laura la oportunidad de probar cosas nuevas", dice.
Al mismo tiempo, Jon entrenó a Laura en el trabajo en red. Él la animó a "construir un sólido grupo de pares de personas más experimentadas fuera de la empresa" para acelerar su aprendizaje. Ahora, cada vez que tiene una pregunta, puede encontrar una respuesta con relativa rapidez. La gente viene a ella con preguntas, también. Ha hecho mucho por liderar y expandir su red. "
Dando a Laura más responsabilidad por varias funciones corporativas era "gradual", dice Jon.
Hoy Laura maneja un equipo de 15 empleados y tiene responsabilidad sobre instalaciones y recursos humanos, entre otras áreas. "Ha hecho un gran trabajo", dice Jon.
Y sin embargo, dice que siempre está atento a no darle a Laura un trato especial. Las reuniones individuales de uno a uno entre gerentes e informes directos son una práctica habitual en la empresa. Y la retroalimentación regular de los empleados es parte de la cultura Betterment. "No juego favoritos", dice. "No quiero darle oportunidades que otros no entiendan."
Estudio de caso # 2: averigua qué es lo que motiva a tu estrella y dale el poder para avanzar
Jay Schaufeld, vicepresidente senior de recursos humanos de OwnerIQ, la compañía de marketing digital con sede en Boston, dice que la gestión de estrellas es un "gran lujo", pero viene con "algunos desafíos añadidos". "No hay libro de jugadas", dice.
Hace unos años, Jay dirigía el departamento de recursos humanos de una consultora de boutique independiente. Allí, supervisó a Rose *, "una estrella del rock absoluta" que sobresalía en su trabajo. "Ella estaba a unos pocos años de la escuela; Tenía altas aspiraciones y tenía un alto potencial ", recuerda Jay. "Vi mucho de ella en mí y en mí."
Cuando Rose comenzó a trabajar para él, Jay hizo todo lo que pudo para "reconocer públicamente" sus logros e incluirla en reuniones de nivel ejecutivo. "Supongo que Rose quería mucho fanfarria y exposición al equipo de liderazgo", dice.
No fue hasta que finalmente le preguntó "¿Qué te motiva?" Que se dio cuenta del error de sus caminos. "Rose me dijo que mientras ella lo apreciaba, todas las reuniones la estaban matando", dice. "Lo que ella quería en cambio era la cobertura aérea para estar más involucrada en iniciativas corporativas que hicieron avanzar a la organización".
Juntos, pensaron en posibles proyectos para Rose. Luego le dio la autonomía para implementar esos planes.
Jay también preguntó sobre los objetivos profesionales de Rose para el futuro. "El avance interno fue muy importante para ella, así que establecimos metas de carrera e hitos en la organización", dice. "También hablamos de otros caminos".
Una opción posible para Rose era convertirse en un profesional de recursos humanos certificado. La certificación le permitiría trabajar como consultor facturable en lugar de trabajar en RRHH corporativo.
"Egoísticamente, quería que Rose permaneciera en nuestra organización", dice Jay. "Pero también reconocí que ganar la certificación abriría nuevas oportunidades de carrera para ella. Quería demostrar que estábamos invirtiendo en ella y que estaba comprometida con su progreso. Eso era importante para ella.
Después de que una compañía de Fortune 10 adquiriera su organización, Jay siguió adelante. Rose, que ahora tiene la certificación, sigue ahí, trabajando en la integración. "Me encantaría trabajar con ella de nuevo en el futuro", dice.
Los nombres han sido cambiados
Rebecca Knight es periodista independiente en Boston y profesora de la Wesleyan University. Su trabajo ha sido publicado en The New York Times, USA Today y The Financial Times.
Editores originales conservan todos los derechos.
No hay comentarios:
Publicar un comentario