LOS HOMBRES MENTORES DE LAS MUJERES
Por Anna Marie Valerio y Katina Sawyer
Harvard Business Review
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GÉNERO
Mientras que las mujeres representan el 51,5% de todos los gerentes, muchas menos mujeres suben a la C-suite. Una encuesta de 25,000 graduados de la Escuela de Negocios de Harvard encontró que aunque los hombres y mujeres graduados tenían niveles similares de ambición, los hombres eran significativamente más probables de tener puestos en la alta dirección, informes directos y responsabilidad por ganancias y pérdidas.
Mientras que las mujeres representan el 51,5% de todos los gerentes, muchas menos mujeres suben a la C-suite. Una encuesta de 25,000 graduados de la Escuela de Negocios de Harvard encontró que aunque los hombres y mujeres graduados tenían niveles similares de ambición, los hombres eran significativamente más probables de tener puestos en la alta dirección, informes directos y responsabilidad por ganancias y pérdidas.
Sabemos que tener un patrocinador que apoye su carrera puede ayudar a nivelar el campo de juego para las mujeres. Entonces, ¿quiénes son los hombres de su organización conocidos como campeones informales de las mujeres, por la forma en que sus comportamientos adelantan a las líderes femeninas? ¿Y qué tienen en común?
De investigaciones anteriores, ya sabemos que estos "hombres campeones" creen genuinamente en la equidad, la equidad de género y el desarrollo de talento en sus organizaciones, y que son fácilmente identificados por las mujeres líderes para el papel crítico que desempeñan en el avance de la carrera de las mujeres.
Pero queríamos saber más acerca de lo que estos hombres hacen de manera diferente. ¿Cómo se resisten a la presión de los compañeros oa las expectativas de culturas organizadas anticuadas? ¿Cómo utilizan su poder para crear organizaciones diversas e inclusivas?
Pedimos a los líderes masculinos y femeninos de las compañías Fortune 500 y organizaciones sin fines de lucro que nos informen sobre el comportamiento de estos "campeones masculinos". Realizamos 75 entrevistas confidenciales semi-estructuradas con líderes en la C-suite o uno a tres niveles abajo C-suite en las empresas Fortune 500 y organizaciones sin fines de lucro. Después de someter estas entrevistas a un riguroso análisis cualitativo, vimos surgir varios temas.
En general, vimos que los "hombres campeones" han aprendido que la inclusión de género significa involucrar a hombres y mujeres en el avance del liderazgo de las mujeres. Aunque muchas organizaciones han intentado combatir el sesgo de género centrándose en las mujeres - ofreciendo programas de capacitación o grupos de redes específicamente para ellos - los líderes entrevistados se dieron cuenta de que cualquier solución que involucre sólo el 50% de la población humana probablemente tendrá un éxito limitado.
Más específicamente, encontramos que algunos de los principales temas de comportamiento asociados con el liderazgo inclusivo de género que apoyan el avance profesional de las mujeres son:
De investigaciones anteriores, ya sabemos que estos "hombres campeones" creen genuinamente en la equidad, la equidad de género y el desarrollo de talento en sus organizaciones, y que son fácilmente identificados por las mujeres líderes para el papel crítico que desempeñan en el avance de la carrera de las mujeres.
Pero queríamos saber más acerca de lo que estos hombres hacen de manera diferente. ¿Cómo se resisten a la presión de los compañeros oa las expectativas de culturas organizadas anticuadas? ¿Cómo utilizan su poder para crear organizaciones diversas e inclusivas?
Pedimos a los líderes masculinos y femeninos de las compañías Fortune 500 y organizaciones sin fines de lucro que nos informen sobre el comportamiento de estos "campeones masculinos". Realizamos 75 entrevistas confidenciales semi-estructuradas con líderes en la C-suite o uno a tres niveles abajo C-suite en las empresas Fortune 500 y organizaciones sin fines de lucro. Después de someter estas entrevistas a un riguroso análisis cualitativo, vimos surgir varios temas.
En general, vimos que los "hombres campeones" han aprendido que la inclusión de género significa involucrar a hombres y mujeres en el avance del liderazgo de las mujeres. Aunque muchas organizaciones han intentado combatir el sesgo de género centrándose en las mujeres - ofreciendo programas de capacitación o grupos de redes específicamente para ellos - los líderes entrevistados se dieron cuenta de que cualquier solución que involucre sólo el 50% de la población humana probablemente tendrá un éxito limitado.
Más específicamente, encontramos que algunos de los principales temas de comportamiento asociados con el liderazgo inclusivo de género que apoyan el avance profesional de las mujeres son:
- Utilizando su autoridad para impulsar la cultura del lugar de trabajo hacia la igualdad de género
- Pensando en la inclusión de género como parte de la gestión eficaz del talento
- Brindando tutoría y entrenamiento de género
- La práctica de otro liderazgo centrado, no el liderazgo auto-enfocado
Como investigadores, sabemos que la paridad de género en el lugar de trabajo se asocia con una mayor rentabilidad. Se ha comprobado que las empresas con representación femenina en el consejo superan a las que no tienen mujeres en sus juntas directivas. Se ha encontrado que la paridad de género se correlaciona con el aumento de los ingresos por ventas, más clientes y mayores ganancias relativas. Se encontró que las compañías en el cuartil superior para la diversidad de género eran 15% más probabilidades de superar a las del cuartil inferior.
En nuestra experiencia, la mayoría de los ejecutivos no conocen esta investigación. Pero aún así, muchos de los líderes nos dijeron que la inclusión de género es simplemente una buena estrategia para la organización, y explícitamente utilizaron su autoridad para impulsarla.
Por ejemplo, un líder abordó la lógica empresarial para la diversidad y la inclusión, declarando: "Hagamos costo/beneficio. Si estamos excluyendo a la mitad del talento en el planeta ... [tenemos] la mejor oportunidad de conseguir el mejor talento, o si duplicamos nuestras posibilidades de conseguir el mejor talento ¿crees que tendríamos la mejor oportunidad? Obviamente, queremos pescar en un estanque más grande. "Otro líder enfatizó que la falta de diversidad demuestra una falta de efectividad en los sistemas, señalando:" Mi experiencia es cuando llegas a niveles muy altos, ya sea el gobierno, la educación superior o hay excelentes hombres y mujeres, así que si realmente no están haciendo un buen progreso hacia tener una representación en todos los niveles de la empresa, estás haciendo algo mal".
Tomar esta actitud tiene un impacto en la cultura general de la organización. Como uno de nuestros líderes describió a su campeón, "él está creando el ambiente que dice," me preocupo por todos ", y que puede ser más amplio que sólo las mujeres, pero que está modelando un entorno que hace más difícil para otros no ser campeones, también".
Otro líder mencionó que había construido tanta confianza en su organización que fue capaz de defender a las mujeres por sí sola en posiciones muy altas de poder, diciendo: "Puedo entrar en el Comité Ejecutivo y decir:" Esta mujer merece estar en el Banco de 2-3 años a partir de ahora. Quiero que se convierta en la Directora Ejecutiva". De manera más matizada, otro líder defendió a las mujeres compitiendo por ellas cuando estaban en posiciones en las que el éxito pudo haber sido poco probable, señalando:" Estaba en una posición de poder para hacer algo, Y sugerí entrenar a una mujer cuyo jefe directo no era muy bueno. Acabo de hacer las pequeñas cosas que haces para que alguien las coloque en la organización".
Si bien fueron capaces de tener un fuerte impacto en las carreras de las mujeres de muchas maneras, los campeones masculinos también reconocieron que sus valores no siempre eran compartidos por otros en sus organizaciones. Los líderes reportaron la necesidad de mostrar coraje y persistencia para superar la resistencia a la inclusión de género incluso en sus propios equipos y grupos de pares.
Uno describió las maneras en que él empuja hacia atrás en las tuberías no-diversas directamente: "Tengo lo que yo llamo 'días del talento', en el cual mi equipo directivo pasa todo el día una vez por trimestre, e intentamos mirar a través de nuestra organización para levantar Estrellas e intentar identificar a la gente temprano. La otra cosa que hacemos es tratar de asegurarnos de que tenemos entrevistas pro-activas. Para cualquier posición, contamos con parámetros de liderazgo y retraso para la diversidad. Y les pregunto: '¿Por qué, en el último mes, habéis ido tras un gran número de gente nueva, y no habéis entrevistado a una mujer para el cargo?' Empecé a hacer preguntas como esta - no espero en ellos para tener las respuestas. Espero que sepan que la próxima vez que haga estas preguntas, es mejor que tenga las respuestas porque ya tengo los datos".
Del mismo modo, uno de nuestros campeones mencionó la importancia de hacer retroceder los estereotipos de género, diciendo: "Creo que tener el coraje de plantear las preguntas es importante. Si estoy en una revisión de la gente con todas las pistas de negocios y estamos hablando de comportamientos y estamos diciendo, esta mujer es realmente, ya sabes, agresivo, el escarlata A! Entonces les pregunto: '¿Estamos hablando de eso con casi exactamente las mismas conductas que un varón, de una manera muy complementaria?' Así que poder tener el coraje de plantear esas preguntas, y no de manera antagónica, sino más de una manera muy constructiva y sin prejuicios es muy importante". Finalmente, una de las mujeres que habían sido defendidas, resumió, diciendo: "Muchos de estos hombres con quienes trabajé, claramente estaban muy cómodos en su propia piel y creían en los valores de tener equidad en el lugar de trabajo y estaban dispuestos a ponerse de pie y luchar por ella".
Reconocer la inclusión de género como una gestión eficaz del talento
En nuestra experiencia, la mayoría de los ejecutivos no conocen esta investigación. Pero aún así, muchos de los líderes nos dijeron que la inclusión de género es simplemente una buena estrategia para la organización, y explícitamente utilizaron su autoridad para impulsarla.
Por ejemplo, un líder abordó la lógica empresarial para la diversidad y la inclusión, declarando: "Hagamos costo/beneficio. Si estamos excluyendo a la mitad del talento en el planeta ... [tenemos] la mejor oportunidad de conseguir el mejor talento, o si duplicamos nuestras posibilidades de conseguir el mejor talento ¿crees que tendríamos la mejor oportunidad? Obviamente, queremos pescar en un estanque más grande. "Otro líder enfatizó que la falta de diversidad demuestra una falta de efectividad en los sistemas, señalando:" Mi experiencia es cuando llegas a niveles muy altos, ya sea el gobierno, la educación superior o hay excelentes hombres y mujeres, así que si realmente no están haciendo un buen progreso hacia tener una representación en todos los niveles de la empresa, estás haciendo algo mal".
Tomar esta actitud tiene un impacto en la cultura general de la organización. Como uno de nuestros líderes describió a su campeón, "él está creando el ambiente que dice," me preocupo por todos ", y que puede ser más amplio que sólo las mujeres, pero que está modelando un entorno que hace más difícil para otros no ser campeones, también".
Otro líder mencionó que había construido tanta confianza en su organización que fue capaz de defender a las mujeres por sí sola en posiciones muy altas de poder, diciendo: "Puedo entrar en el Comité Ejecutivo y decir:" Esta mujer merece estar en el Banco de 2-3 años a partir de ahora. Quiero que se convierta en la Directora Ejecutiva". De manera más matizada, otro líder defendió a las mujeres compitiendo por ellas cuando estaban en posiciones en las que el éxito pudo haber sido poco probable, señalando:" Estaba en una posición de poder para hacer algo, Y sugerí entrenar a una mujer cuyo jefe directo no era muy bueno. Acabo de hacer las pequeñas cosas que haces para que alguien las coloque en la organización".
Si bien fueron capaces de tener un fuerte impacto en las carreras de las mujeres de muchas maneras, los campeones masculinos también reconocieron que sus valores no siempre eran compartidos por otros en sus organizaciones. Los líderes reportaron la necesidad de mostrar coraje y persistencia para superar la resistencia a la inclusión de género incluso en sus propios equipos y grupos de pares.
Uno describió las maneras en que él empuja hacia atrás en las tuberías no-diversas directamente: "Tengo lo que yo llamo 'días del talento', en el cual mi equipo directivo pasa todo el día una vez por trimestre, e intentamos mirar a través de nuestra organización para levantar Estrellas e intentar identificar a la gente temprano. La otra cosa que hacemos es tratar de asegurarnos de que tenemos entrevistas pro-activas. Para cualquier posición, contamos con parámetros de liderazgo y retraso para la diversidad. Y les pregunto: '¿Por qué, en el último mes, habéis ido tras un gran número de gente nueva, y no habéis entrevistado a una mujer para el cargo?' Empecé a hacer preguntas como esta - no espero en ellos para tener las respuestas. Espero que sepan que la próxima vez que haga estas preguntas, es mejor que tenga las respuestas porque ya tengo los datos".
Del mismo modo, uno de nuestros campeones mencionó la importancia de hacer retroceder los estereotipos de género, diciendo: "Creo que tener el coraje de plantear las preguntas es importante. Si estoy en una revisión de la gente con todas las pistas de negocios y estamos hablando de comportamientos y estamos diciendo, esta mujer es realmente, ya sabes, agresivo, el escarlata A! Entonces les pregunto: '¿Estamos hablando de eso con casi exactamente las mismas conductas que un varón, de una manera muy complementaria?' Así que poder tener el coraje de plantear esas preguntas, y no de manera antagónica, sino más de una manera muy constructiva y sin prejuicios es muy importante". Finalmente, una de las mujeres que habían sido defendidas, resumió, diciendo: "Muchos de estos hombres con quienes trabajé, claramente estaban muy cómodos en su propia piel y creían en los valores de tener equidad en el lugar de trabajo y estaban dispuestos a ponerse de pie y luchar por ella".
Reconocer la inclusión de género como una gestión eficaz del talento
Aunque muchos de los líderes masculinos dijeron que no habían sabido que eran considerados "campeones masculinos" hasta que se recomendaron para el estudio de investigación, ejemplos de su comportamiento demuestran que practicaron la gestión del talento eficaz para la inclusión de género, la identificación temprana del talento y la planificación de la sucesión. Por ejemplo, un líder describió su proceso de contratación, detallando: "Recordaremos si contratamos a la mejor persona absoluta para el trabajo, lo que incluye considerar a las mujeres y crear diversidad en nuestro equipo. Así que mantengo los puestos de trabajo abiertos, [y] nunca hemos bajado la barra. Probablemente no sea tan único, pero me aseguro de que tengamos una lista de candidatos que incluyan a todos los que están calificados para el trabajo".
Del mismo modo, otro líder señaló: "No es particularmente difícil para mí ... asegurarse de que tenemos una lista de candidatos que son personas calificadas que incluyen mujeres". Finalmente, otros líderes mencionaron que eran conscientemente consistentes en asegurar que hombres y mujeres fueran dado las mismas oportunidades en sus equipos. Por ejemplo, un líder declaró: "Tenemos programas de mentores, tenemos programas líderes emergentes, tenemos cosas que requieren que ejecutivos y tipos SVP dentro del negocio participen. Hace que los altos potenciales sean mejores líderes ", mientras que otro líder señaló:" Siempre intento conseguir al menos un 50% de mujeres en mis grupos y he tenido bastante éxito en hacer eso y mi grupo actual creo que es el 80% de mujeres y hay Una gran cantidad de investigación que demuestra que necesita diversidad, y es inteligente hacerlo ".
Proporcionar tutoría y entrenamiento de género
Recientemente, se encontró que la mentoría era la actividad más impactante para aumentar la diversidad y la inclusión en el trabajo, en comparación con la capacitación en diversidad y una variedad de otras iniciativas de diversidad. Recibir la tutoría de los hombres mayores puede aumentar la remuneración y la satisfacción del progreso profesional para las mujeres, particularmente para aquellos que trabajan en industrias dominadas por hombres.
Muchos campeones hicieron esfuerzos especiales para proporcionar visibilidad a las mujeres con talento a través de la tutoría y el coaching. Por ejemplo, un líder mencionó la exposición estratégica de las mujeres al proceso de liderazgo, declarando: "Una de las cosas que haría es tomar a una de nuestras ejecutivas de alto rendimiento y, a menudo, ser jefe de personal para que manejen mi oficina, participen en las reuniones del comité ejecutivo, dar formato a las reuniones, realmente ser una extensión de mi oficina para darles una oportunidad de ver al mundo de arriba hacia abajo y trabajar con otros altos ejecutivos, lo que fue una experiencia de desarrollo muy importante para ellos".
Otros líderes mencionaron que ayudaron a entrenar a mujeres proporcionando las habilidades necesarias que necesitarían para hacer el trabajo. Por ejemplo, un líder contó una conversación con una mujer que defendía, diciendo: "Ella dijo: "No estoy seguro de si soy lo suficientemente bueno para hacer el trabajo". Dije: "Bueno, creo que realmente lo son. Acerca de donde usted siente que necesita más desarrollo. "Así que si no están seguros antes de que tengan el trabajo, usted tiene que ser pro-activo y preguntarles '¿Qué necesita para estar cómodo con ese trabajo?'"
Por último, uno de nuestros campeones mencionó que comprender las metas de las mujeres que ha defendido también fue clave, diciendo: "No tienen necesariamente la visibilidad, ya sea por los papeles en los que están o porque no necesariamente son patrocinados ... ampliamos su visibilidad, pero también los armaremos con experiencias que amplíen su perspectiva y, por lo tanto, les permitan competir de manera aún más efectiva por grandes roles".
Las mujeres líderes también reconocen cuando se les proporcionan oportunidades de visibilidad. Una de nuestras entrevistadas mencionó: "Me di cuenta antes de dar la presentación, afortunadamente, que me estaba dando una gran oportunidad de ser visto por una audiencia mucho más amplia y nunca hizo fanfarria mucho al respecto. Nunca me dijo que quería ayudar a mi carrera. De la misma manera, otra mujer entrevistada destacó la importancia de ser dejada entrar en las redes estratégicas, diciendo: "A menudo iba a almorzar con él cuando iba a almorzar con la gente. En la misma línea, otra mujer entrevistada mencionó que estar al tanto de nuevos contactos dentro de la organización era útil en el progreso profesional, señalando: "Usted obtiene mayores contactos en toda la organización y contactos más altos que Lo harías normalmente, porque incluso si no has conocido a alguien, si han visto tu nombre en un informe o has oído hablar de tu nombre con respecto a un proyecto de alto perfil, cuando te encuentras con ellos ya saben quién eres.
Además, como resultado de la tutoría y el coaching, muchas mujeres informaron sentir mayor confianza en sí mismos que les dio la comodidad de hacer aún más. Una mujer entrevistada declaró: "El resultado de algunas de estas acciones que tomaron mis mentores son que me ayudaron a entender que tenía mucha más capacidad de lo que yo sabía". De manera similar, otra entrevistada mencionó: "Está creando confianza en sí mismo, Te da la confianza de que perteneces a la mesa y que tienes derecho a estar allí ".
Practicando un liderazgo centrado en otros
Muchos campeones hicieron esfuerzos especiales para proporcionar visibilidad a las mujeres con talento a través de la tutoría y el coaching. Por ejemplo, un líder mencionó la exposición estratégica de las mujeres al proceso de liderazgo, declarando: "Una de las cosas que haría es tomar a una de nuestras ejecutivas de alto rendimiento y, a menudo, ser jefe de personal para que manejen mi oficina, participen en las reuniones del comité ejecutivo, dar formato a las reuniones, realmente ser una extensión de mi oficina para darles una oportunidad de ver al mundo de arriba hacia abajo y trabajar con otros altos ejecutivos, lo que fue una experiencia de desarrollo muy importante para ellos".
Otros líderes mencionaron que ayudaron a entrenar a mujeres proporcionando las habilidades necesarias que necesitarían para hacer el trabajo. Por ejemplo, un líder contó una conversación con una mujer que defendía, diciendo: "Ella dijo: "No estoy seguro de si soy lo suficientemente bueno para hacer el trabajo". Dije: "Bueno, creo que realmente lo son. Acerca de donde usted siente que necesita más desarrollo. "Así que si no están seguros antes de que tengan el trabajo, usted tiene que ser pro-activo y preguntarles '¿Qué necesita para estar cómodo con ese trabajo?'"
Por último, uno de nuestros campeones mencionó que comprender las metas de las mujeres que ha defendido también fue clave, diciendo: "No tienen necesariamente la visibilidad, ya sea por los papeles en los que están o porque no necesariamente son patrocinados ... ampliamos su visibilidad, pero también los armaremos con experiencias que amplíen su perspectiva y, por lo tanto, les permitan competir de manera aún más efectiva por grandes roles".
Las mujeres líderes también reconocen cuando se les proporcionan oportunidades de visibilidad. Una de nuestras entrevistadas mencionó: "Me di cuenta antes de dar la presentación, afortunadamente, que me estaba dando una gran oportunidad de ser visto por una audiencia mucho más amplia y nunca hizo fanfarria mucho al respecto. Nunca me dijo que quería ayudar a mi carrera. De la misma manera, otra mujer entrevistada destacó la importancia de ser dejada entrar en las redes estratégicas, diciendo: "A menudo iba a almorzar con él cuando iba a almorzar con la gente. En la misma línea, otra mujer entrevistada mencionó que estar al tanto de nuevos contactos dentro de la organización era útil en el progreso profesional, señalando: "Usted obtiene mayores contactos en toda la organización y contactos más altos que Lo harías normalmente, porque incluso si no has conocido a alguien, si han visto tu nombre en un informe o has oído hablar de tu nombre con respecto a un proyecto de alto perfil, cuando te encuentras con ellos ya saben quién eres.
Además, como resultado de la tutoría y el coaching, muchas mujeres informaron sentir mayor confianza en sí mismos que les dio la comodidad de hacer aún más. Una mujer entrevistada declaró: "El resultado de algunas de estas acciones que tomaron mis mentores son que me ayudaron a entender que tenía mucha más capacidad de lo que yo sabía". De manera similar, otra entrevistada mencionó: "Está creando confianza en sí mismo, Te da la confianza de que perteneces a la mesa y que tienes derecho a estar allí ".
Practicando un liderazgo centrado en otros
Para que las relaciones de mentoría entre sexos sean exitosas, Stacy D. Blake-Beard sugiere que los mentores necesitan poseer habilidades mentales cruciales, pero también una mentalidad aliada. Los aliados son "miembros del grupo dominante que trabajan para acabar con los prejuicios en su vida personal y profesional y renunciar a los privilegios sociales conferidos por su estatus de grupo a través de su apoyo a grupos no dominantes" en la definición comúnmente utilizada.
Hacer posible el desarrollo del liderazgo de otros requiere apartarse de un enfoque en el poder personal para que otros puedan ser reconocidos por sus logros. Muchos de los campeones masculinos que entrevistamos encarnaron este espíritu de liderazgo como un ejercicio para otros - no para uno mismo.
Un líder explicó: "¿Cuántas personas pueden apuntar a quienes están en posiciones de liderazgo en la empresa porque trabajaron para usted, con usted, y usted ayudó a mejorarlas? Muchas veces la gente quiere contratar, lo que yo llamo "hermanos y hermanas más jóvenes" que no son amenazantes y no tan efectivas como necesitan ser. Tu trabajo consiste en contratar y desarrollar personas que pueden ser mejores que tú, si no son mejores que tú. "
Una mujer entrevistada coincidió, diciendo: "También creo que puede haber algún nivel de altruismo también, ¿verdad? Lo están haciendo por el bien común de la organización y, no necesariamente tienen un objetivo estratégico en mente, pero es lo correcto que debe hacer para las personas".
A través de comportamientos como estos, los hombres pueden comenzar a cambiar las culturas organizacionales desde arriba hacia abajo. Reconociendo el papel crucial que los hombres pueden desempeñar en la creación de la igualdad de género en el trabajo es necesario para realmente involucrar a toda la fuerza de trabajo en las conversaciones que rodean la igualdad y la equidad en el trabajo. Los ejemplos proporcionados por los campeones masculinos y las líderes femeninas que han sido defendidos por ellos contienen importantes lecciones de liderazgo, útiles para cualquier organización interesada en promover la inclusión de género en el trabajo.
Anna Marie Valerio, Ph.D., es entrenadora ejecutiva y autora de dos libros, Developing Women Leaders: Una Guía para Hombres y Mujeres en Organizaciones y Coaching Ejecutivo: Una Guía para el Profesional de Recursos Humanos (co-autora con Robert J. Lee.) Ella es la Presidenta de Executive Leadership Strategies, LLC.
Katina Sawyer, Ph.D. Es Profesor Asistente de Psicología, dentro de los Programas de Posgrado para el Desarrollo de Recursos Humanos, en la Universidad de Villanova. También es la Presidenta de K. Sawyer Solutions, LLC, una empresa de consultoría que ofrece soluciones de gestión de talento.
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ResponderEliminar¿Qué es 'C-Suite'
C-suite es un término de argot muy usado para referirse colectivamente a los ejecutivos senior más importantes de una corporación. C-suite recibe su nombre porque los títulos superiores de los altos directivos tienden a comenzar con la letra C, para el jefe, como en CEO , director de operaciones y director de información .
También se llama "ejecutivos de nivel C".
ROMPIENDO 'C-Suite'
El C-suite es considerado el grupo más importante e influyente de individuos en una compañía. Ser un miembro de este grupo viene con toma de decisiones de alto riesgo, una carga de trabajo más exigente y una compensación alta.