CÓMO UNA CULTURA DEL SILENCIO SE DESVANECE EN SU EMPRESA
Por David Maxfield
Harvard Business Review
Cultura
La mayoría de las personas piensan que hablarán cuando algo negativo suceda en el trabajo, pero pocos realmente lo hacen. Tomemos estos ejemplos de una encuesta reciente que hicimos con gerentes y empleados:
"Teníamos un asistente que creó una atmósfera muy adversa. Caminamos sobre cáscaras de huevo a su alrededor. La gente preferiría hacer su trabajo ellos mismos que participar con ella. Su jefe ni siquiera la cruzaría. Esto continuó durante años hasta que se retiró.
"En lugar de confrontar un problema en un plan de proyecto, fue susurrado. Varios meses de trabajo se pusieron en la aplicación del plan, aunque todos los involucrados sabían que contenía defectos fatales. La organización se quedó atrás en sus metas de producción y no tenía los datos que necesitaba para pronosticar los resultados proyectados ".
"Cuando nuestro presidente y director general fallecieron repentinamente, los ejecutivos de alto nivel (incluyendo a mí mismo) trataron con una sensación de pérdida y dolor. Aunque nos sentimos perdidos sin nuestro CEO, sabíamos lo que teníamos que hacer para navegar por la situación. Sin embargo, nunca nos dirigimos a la compañía aparte de decir: "Es un negocio normal". Porque no buscamos aliviar las preocupaciones y temores de los empleados, creamos una atmósfera de ansiedad (es decir, "¿Sobrevivirá la compañía? ¿Qué es lo que está sucediendo?", Etc.), lo que en última instancia llevó a que casi el 25% de nuestro personal se fuera dentro de los seis meses posteriores al fallecimiento del CEO.
Estos no son ejemplos triviales. En cada caso, tuvieron consecuencias y costos reales para las organizaciones.
En VitalSmarts, hemos investigado la propensión de las personas a permanecer en silencio antes. En un estudio anterior, le preguntamos a la gente lo que harían si alguien cortara delante de ellos en línea. La mayoría de la gente dijo que le dirían con prontitud y habilidad a la persona que se dirigiera a la parte de atrás de la línea. Pero cuando pusimos sus predicciones a prueba, encontramos algo más. Fuimos a un centro comercial ocupado con confederados y una cámara oculta para ver lo que la gente realmente hace cuando se enfrentan con un cortador de línea. Esto es lo que encontramos: Las víctimas de corte de línea están paradas frustradas pero nunca dicen una palabra. Algunos hacen caras sucias detrás de las espaldas de nuestros confederados o se quejan a su vecino. En nuestro estudio, sólo uno de cada 25 habló.
Hablar sobre el corte de la línea puede parecer frívolo - pero en muchos otros casos, dar voz a las preocupaciones ahorra vidas. Considere nuestro estudio en el área de la salud donde encontramos que el 90% de las enfermeras no hablan a un médico, incluso cuando saben que la seguridad de un paciente está en riesgo. También hemos estudiado la seguridad en el lugar de trabajo. Encontramos que el 93% de las personas dicen que su organización está en riesgo de un accidente esperando que ocurra porque la gente no está dispuesta o no puede hablar.
¿Cuáles son los costos y las consecuencias de este tipo de silencio? Hicimos una encuesta a 1.025 gerentes y empleados y les pregunté acerca de una época en que tenían una preocupación en el trabajo, pero no lo expresaron. Luego les pedimos que nos contaran la historia de lo que pasó y detallar el impacto en la organización. De los cientos de historias que reunimos, cinco categorías de conversaciones surgieron como los temas más comunes y costosos que las personas permanecen en silencio alrededor. Incluyen:
Harvard Business Review
Cultura
La mayoría de las personas piensan que hablarán cuando algo negativo suceda en el trabajo, pero pocos realmente lo hacen. Tomemos estos ejemplos de una encuesta reciente que hicimos con gerentes y empleados:
"Teníamos un asistente que creó una atmósfera muy adversa. Caminamos sobre cáscaras de huevo a su alrededor. La gente preferiría hacer su trabajo ellos mismos que participar con ella. Su jefe ni siquiera la cruzaría. Esto continuó durante años hasta que se retiró.
"En lugar de confrontar un problema en un plan de proyecto, fue susurrado. Varios meses de trabajo se pusieron en la aplicación del plan, aunque todos los involucrados sabían que contenía defectos fatales. La organización se quedó atrás en sus metas de producción y no tenía los datos que necesitaba para pronosticar los resultados proyectados ".
"Cuando nuestro presidente y director general fallecieron repentinamente, los ejecutivos de alto nivel (incluyendo a mí mismo) trataron con una sensación de pérdida y dolor. Aunque nos sentimos perdidos sin nuestro CEO, sabíamos lo que teníamos que hacer para navegar por la situación. Sin embargo, nunca nos dirigimos a la compañía aparte de decir: "Es un negocio normal". Porque no buscamos aliviar las preocupaciones y temores de los empleados, creamos una atmósfera de ansiedad (es decir, "¿Sobrevivirá la compañía? ¿Qué es lo que está sucediendo?", Etc.), lo que en última instancia llevó a que casi el 25% de nuestro personal se fuera dentro de los seis meses posteriores al fallecimiento del CEO.
Estos no son ejemplos triviales. En cada caso, tuvieron consecuencias y costos reales para las organizaciones.
En VitalSmarts, hemos investigado la propensión de las personas a permanecer en silencio antes. En un estudio anterior, le preguntamos a la gente lo que harían si alguien cortara delante de ellos en línea. La mayoría de la gente dijo que le dirían con prontitud y habilidad a la persona que se dirigiera a la parte de atrás de la línea. Pero cuando pusimos sus predicciones a prueba, encontramos algo más. Fuimos a un centro comercial ocupado con confederados y una cámara oculta para ver lo que la gente realmente hace cuando se enfrentan con un cortador de línea. Esto es lo que encontramos: Las víctimas de corte de línea están paradas frustradas pero nunca dicen una palabra. Algunos hacen caras sucias detrás de las espaldas de nuestros confederados o se quejan a su vecino. En nuestro estudio, sólo uno de cada 25 habló.
Hablar sobre el corte de la línea puede parecer frívolo - pero en muchos otros casos, dar voz a las preocupaciones ahorra vidas. Considere nuestro estudio en el área de la salud donde encontramos que el 90% de las enfermeras no hablan a un médico, incluso cuando saben que la seguridad de un paciente está en riesgo. También hemos estudiado la seguridad en el lugar de trabajo. Encontramos que el 93% de las personas dicen que su organización está en riesgo de un accidente esperando que ocurra porque la gente no está dispuesta o no puede hablar.
¿Cuáles son los costos y las consecuencias de este tipo de silencio? Hicimos una encuesta a 1.025 gerentes y empleados y les pregunté acerca de una época en que tenían una preocupación en el trabajo, pero no lo expresaron. Luego les pedimos que nos contaran la historia de lo que pasó y detallar el impacto en la organización. De los cientos de historias que reunimos, cinco categorías de conversaciones surgieron como los temas más comunes y costosos que las personas permanecen en silencio alrededor. Incluyen:
- Pares espinosos. No confrontar a los colegas groseros, abrasivos, defensivos e irrespetuosos. Ejemplos incluyen fracasar en la confrontación de lenguaje áspero, maledicencia, intimidación, hostigamiento, retención de información y resistencia a la retroalimentación y al aporte.
- Pasos estratégicos. No hablar cuando las propuestas y los procedimientos están plagados de inexactitudes o errores de pensamiento. El problema se exacerba cuando el liderazgo toma decisiones sin consultar primero a los expertos o no responde a las preocupaciones de los empleados.
- Colegas Perezoso e incompetente. No hablar con sus compañeros e informar directamente sobre malos hábitos de trabajo, incompetencia y falta de compromiso.
- Patrones abusivos. El fracaso para discutir abiertamente el daño hecho cuando la gente en el poder recurre al control y la confianza en la posición para empujar su agenda.
- Caos de la gerencia. No obtener aclaraciones cuando la gente se siente insegura respecto a roles, responsabilidades, especificaciones y plazos. Una percepción de la falta de seguridad para compartir las preocupaciones sin retribución hace que pedir aclaración se sienta arriesgado.
En lugar de hablar en estas situaciones, nuestros sujetos admitieron participar en uno o más comportamientos que minan los recursos, incluyendo: quejarse a otros (78%), hacer trabajo extra o innecesario (66%), ruminar el problema (53% O enojarse (50%).
Estos comportamientos no son sólo inútiles; Son costosos. Encontramos que la persona promedio desperdició 7 días quejándose, haciendo trabajo innecesario, rumiando sobre el problema, o enojarse - en lugar de hablar. Un chocante 40% de nuestros encuestados admitió haber perdido dos semanas o más.
El golpe a la línea de fondo es aún más notable. La persona promedio estimó el costo del silencio en $ 7.500, y el 20% de nuestra muestra estimó el costo de evitar una conversación difícil de ser más de $ 50.000. Nuestros temas describieron maneras en que el silencio daña la participación de los empleados, las relaciones, los plazos, los presupuestos y la cultura. Dado que el hecho de que cada uno de nuestros sujetos identificó al menos un ejemplo costoso, llegamos a la conclusión de que es probable que cada empleado de su organización aumente el costo acumulativo de la organización de silencio consumiendo su línea de fondo.
Afortunadamente, las culturas del silencio pueden ser cambiadas, pero sólo si los líderes se convierten en maestros y modelos de franqueza. La gente no hablará si no se siente segura y competente para hacerlo. Cuando los líderes se involucran en el diálogo, la gente adquiere las habilidades para presentar sus preocupaciones y la confianza para compartir sus puntos de vista. También hablan sabiendo que sus pensamientos, opiniones y puntos de vista son bienvenidos y valorados.
Aquí hay cuatro tácticas clave para transformar una cultura del silencio en una cultura de diálogo. Estas estrategias son el resultado de miles de horas de observación de aquellos que hablan sobre temas incluso muy arriesgados, pero lo hacen de una manera que no provoca defensividad en otros.
- Invierta su pensamiento. La mayoría de nosotros decidimos o no hablar por considerar los riesgos de hacerlo. Los que son mejores en tener conversaciones cruciales no piensan primero en los riesgos de hablar. Piensan primero en los riesgos de no hablar. Esta simple inversión de la evaluación del riesgo les hace mucho más propensos a hablar.
- Cambia tus emociones. La razón por la que estas conversaciones a menudo van mal es porque estamos irritados, enojados o disgustados. Nuestras contrapartes reaccionan a estas emociones que sienten más que las palabras que hablamos. Así que, antes de abrir la boca, abre tu mente. Trate de ver a los demás como seres humanos razonables, racionales y decentes, una práctica que suaviza emociones fuertes y le asegura que se encontrará con más agradablemente.
- Hacer que otros se sientan seguros. Las personas se vuelven defensivas cuando se sienten inseguras. Empiece una conversación de alto nivel asegurando a la otra persona sus intenciones positivas y su respeto por ellas. Cuando los demás se sienten respetados y confían en sus motivos, se sienten seguros, bajan la guardia y empiezan a escuchar, incluso si el tema es desagradable.
- Invite al diálogo. Después de crear un entorno de seguridad, expresar sus preocupaciones, y luego invitar a diálogo. Anime a la otra persona a estar en desacuerdo con usted. Aquellos que son mejores en las conversaciones cruciales no sólo vienen a hacer su punto; ellos vienen a aprender.
Cuando los líderes modelan estos comportamientos, establecen las bases para una cultura del diálogo en la que los empleados puedan hablar, compartir preocupaciones, confrontar a sus colegas, abogar por mejores soluciones y lograr la alineación y el acuerdo donde pueda faltar. Las culturas del diálogo no sólo están llenas de empleados más felices y comprometidos, sino que también obtienen resultados que pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
David Maxfield es un autor de bestselling del New York Times, orador principal y científico social líder en el desempeño de los negocios. Dirige la función de investigación en VitalSmarts, una compañía corporativa de capacitación y desarrollo de liderazgo. Su trabajo ha sido traducido a veintiocho idiomas, está disponible en treinta y seis países, y ha generado resultados para 300 de los Fortune 500.
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