Doxa 1549

5 maneras en que las empresas emergentes pueden prepararse para una recesión.

Por Lou Shipley

Inauguración

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas emergentes se enfrentan a desafíos únicos durante las recesiones económicas. Por lo general, aún no son rentables y, por lo tanto, dependen de la financiación externa y, por lo tanto, están especialmente expuestos cuando cambian las condiciones macroeconómicas. Para superar una recesión, los directores ejecutivos de empresas emergentes deben salir a la carretera y hablar con los clientes. También deben centrarse en preservar la cultura de su empresa y retener a los mejores empleados. Y deben hacer todo lo posible para ampliar sus pasarelas, incluida la obtención de una línea de crédito.

Con las acciones un 20% por debajo de sus máximos, estamos oficialmente en un mercado bajista. Muchos economistas predicen que entraremos en una recesión en los próximos trimestres si es que ya no estamos en una. ¿Qué estrategias y tácticas deben usar los CEO de startups para prepararse y sobrevivir a una recesión?

Pasé las últimas tres décadas en la industria del software, incluidos tres períodos como director ejecutivo, además de servir en los directorios de 10 empresas privadas y como asesor de muchas otras. He dirigido o asesorado a empresas durante el estallido de la burbuja de las puntocom, la crisis financiera de 2008 y la recesión de Covid. Si bien cada recesión es diferente, según mi experiencia, hay algunos pasos esenciales que las empresas emergentes deben tomar cuando el entorno económico se deteriora.

Tome medidas para extender su pista. Ahora.

Cuando golpea una recesión, se vuelve mucho más difícil reunir capital. Necesita extender su pista o su "fecha de retiro", así que planee sobrevivir con el capital que tiene. Solo gaste dinero para mejorar su producto o servicio o para impulsar nuevas ventas. No más gastos "agradables de tener": reduzca las iniciativas nuevas, priorizando solo aquellas que tienen una posibilidad de éxito a corto plazo.

En las recesiones, "el efectivo es el rey", por lo que debe asegurarse de tener suficiente para llegar a la eventual expansión. Obtenga una línea de crédito para aumentar su capital social. Las tasas de interés siguen siendo razonables y más baratas que los nuevos fondos de capital, incluso con tasas en aumento.

Adopte proactivamente a sus mejores clientes.

Una recesión es una oportunidad perfecta para que usted, como director ejecutivo, fortalezca sus relaciones con sus clientes más grandes e importantes. Recuerde que ellos también sienten la amenaza de la recesión. Los clientes siempre quieren conocer al CEO de la empresa a la que le han comprado, por lo que esta es una oportunidad para que usted salga a la carretera, visite a los clientes y pase tiempo con sus vendedores. Si no puede tener una reunión en persona, reúnase en Zoom. Si no se siente cómodo vendiendo, supérelo. Recientemente hablé con un fundador/CEO con experiencia técnica que me dijo que "aprendió a apreciar las ventas" a pesar de que al principio se sentía incómodo vendiendo. Si históricamente pensó que su tiempo se invertía mejor en el producto, es hora de reconsiderarlo: en una recesión, su mejor uso del tiempo es hablar con los clientes y hacer ventas.

Recuerde que es más fácil y económico vender más a los clientes existentes que conseguir nuevos clientes. Esto es especialmente cierto en una recesión, ya que todos están analizando todos los gastos. Si está en un negocio B2B, visitar a los clientes también le brinda una visión real de qué tan felices están sus clientes y si corre el riesgo de que abandonen a los clientes. Si tiene un negocio B2C, invierta en programas de recompensas y otras iniciativas para asegurarse de que sus mejores clientes se sientan apreciados. El riesgo de abandono aumenta durante las recesiones a medida que las empresas priorizan sus gastos y retiran nuevas iniciativas. Las altas tasas de abandono tienen un impacto directo en las valoraciones de las empresas. Como director general, se encuentra en una posición única para liderar con el ejemplo y sus empleados reconocerán su esfuerzo.

Manténgase cerca de sus inversores de riesgo.

2020 y 2021 fueron años espumosos para el capital de riesgo y muchas empresas de riesgo aumentaron las valoraciones de puesta en marcha a niveles insostenibles. Esos mismos inversionistas ahora deben decidir cuál de las compañías de su cartera priorizar y apoyar a medida que la economía se desacelera. Los inversores deberán reservar capital para rondas de recaudación de fondos posteriores para las empresas de cartera a fin de lograr el éxito.

En 2022, las rondas a la baja son cada vez más comunes. Como CEO, admitir que su empresa tiene una valoración más baja puede ser muy difícil. Es importante que se comunique con frecuencia con sus inversores de riesgo para asegurarse de que vean su potencial a largo plazo.

Abrace a sus mejores empleados.

Las recesiones obligan a los empleados a repensar sus opciones de carrera. Si los empleados comienzan a dudar de la viabilidad de la empresa, aceptarán las llamadas de empresas más grandes en el mercado, independientemente de su potencial de capital, que pueden pagar más en ingresos actuales, bonos y beneficios.

Adelántate a esto. Pase tiempo con sus mejores empleados asegurándose de comprender su forma de pensar. Los empleados siempre asumen que su participación accionaria se basa en la última ronda de financiación, por lo que las rondas a la baja generan angustia en los empleados. La pérdida de los mejores talentos tendrá un impacto muy negativo en su empresa. Administrar y mantener su impulso es fundamental tanto en términos de retener a sus mejores talentos como de reclutar nuevos talentos.

Varias veces en mi carrera me adelanté a este problema al ofrecer subvenciones adicionales de opciones sobre acciones a los mejores empleados para asegurarme de que ni siquiera tomaran las llamadas de reclutamiento. Funciona. Es mucho más fácil adelantarse a la retención de los mejores talentos que tratar de hacer una contraoferta una vez que sus empleados están considerando otras opciones.

Enfatice y reúnase en torno a su cultura única.

En mi experiencia como CEO, la cultura fue, con mucho, el factor determinante más importante para la retención de empleados. Los empleados conocen su valor de mercado, y la mayoría se quedan con usted si son compensados ​​y felices y sienten que están marcando la diferencia. Concéntrese en la cultura y comunique la singularidad y la propuesta de valor de su empresa.

En Black Duck Software, una startup de seguridad empresarial, creamos una cultura de equidad y aprendizaje. Cada empleado era accionista y veía la empresa como propia. Creamos oportunidades de aprendizaje y educación y los empleados sintieron que continuaron aprendiendo y creciendo al ser parte de la empresa.

La cultura única e identificable es fundamental para motivar a todo su equipo listo para luchar contra la adversidad. Puede parecer contradictorio reducir los gastos y centrarse en la cultura. Es posible porque la financiación de eventos culturales únicos no es cara. Realmente es el pensamiento detrás de las reuniones lo que cuenta y lo que tiene un impacto en la moral de los empleados. En Black Duck organizamos un concurso de construcción de legos de Star Wars para nuestros desarrolladores de software. El evento fue muy popular ya que los desarrolladores pudieron mostrar públicamente su creatividad y divertirse, y no costó mucho llevarlo a cabo.

La cultura de cada empresa es diferente, pero ahora es el momento de duplicarla. Una buena cultura ayudará a retener el talento y garantizará que pueda superar los momentos difíciles.

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Las recesiones son una parte natural de los ciclos económicos y las empresas de todos los tamaños deben capearlas o marchitarse. Las empresas emergentes se enfrentan a un desafío único porque, hasta que se vuelven rentables, dependen de capital externo para financiar su crecimiento y evolución hasta la madurez. Para salir adelante y salir aún más fuerte, conserve efectivo y preste mucha atención a sus clientes, inversores, empleados y cultura.

Lou Shipley es el ex director ejecutivo de Black Duck Software y es profesor de ventas de tecnología en Harvard Business School y MIT Sloan School of Management. Lou es miembro de cinco juntas de tecnología en etapa inicial y ha sido ejecutivo residente en General Catalyst.

Doxa 1489

Por qué los fundadores tienen miedo de hablar sobre estrategias de salida.

Por Touraj Parang

Inauguración

Harvard Business Review

#Doxa #fundadores #estrategia #inauguración #Start-ups #adqusiciones #empresas #OPI #sesgos #mitos #emprendimiento

Resumen. Las adquisiciones son un punto final mucho más común para las nuevas empresas que las OPI. Entonces, ¿por qué nadie habla de ellos? Hay cinco mitos y sesgos comunes que se interponen en el camino y evitan que los fundadores piensen en el futuro: el sesgo optimista, el sesgo presente, las fallas de señalización, el mito de la asunción de riesgos empresariales y el mito de las fallas de adquisición. Comprenderlos y saber cómo solucionarlos puede garantizar que los fundadores tengan la lista más amplia de opciones posibles y no se queden en aprietos cuando un acuerdo de adquisición esté sobre la mesa de repente.

Por cada IPO hay más de 30 adquisiciones cada año. Pero si bien casi todos los empresarios y los miembros de su junta saben que una adquisición es el destino más común de una startup exitosa, rara vez elaboran una estrategia sobre una posible venta. En cambio, solo se toman en serio la planificación de la salida cuando su startup necesita desesperadamente vender o tiene un interés entrante de un adquirente. Como resultado, pierden importantes oportunidades estratégicas o terminan con un resultado subóptimo.

La única forma de salir de esta desafortunada situación es que los empresarios diseñen un plan de salida temprano y sienten las bases para una posible venta a los adquirentes mucho antes de que la venta sea inminente. Las adquisiciones pueden tardar años en materializarse. En mi propia experiencia como fundador, la falta de planificación de salida anticipada condujo a la desaparición y liquidación de mi primera startup Jaxtr, una solución de comunicaciones prometedora fundada en 2005 con respaldo de capital de riesgo de primer nivel y una gran base de usuarios.

Sin embargo, si la planificación de la salida es tan importante, ¿por qué se la descuida con tanta frecuencia? La respuesta corta es que una serie de mitos y sesgos sobre la venta de un negocio han convertido las discusiones de planificación de salida en un tema tabú en la comunidad de empresas emergentes. Y dado que crear y ejecutar un plan de salida no es un esfuerzo solitario y requiere una estrecha colaboración con las partes interesadas clave (líderes senior, miembros de la junta, inversores importantes), este tabú cierra efectivamente cualquier iniciativa de planificación de salida antes de que comience.

Por qué no hablamos de estrategias de salida

Comprender los mitos y sesgos subyacentes de este tabú, como se establece a continuación, permitirá a los empresarios superarlo, hacerse cargo de su destino y desbloquear el potencial y las opciones estratégicas ocultas de su startup.

Sesgo de optimismo.

El optimismo alimenta el espíritu empresarial, pero también puede dar lugar a una falsa sensación de confianza y crear puntos ciegos estratégicos. La mayoría de los empresarios saben que las posibilidades de éxito de cualquier startup son escasas, pero no se consideran sujetos a esas estadísticas. En una encuesta que realicé a casi 30 fundadores en etapa inicial en el otoño de 2021, más del 90 % estuvo de acuerdo en que menos del 25 % de todas las empresas emergentes tendrán éxito, de acuerdo con las estadísticas generales de empresas emergentes. Pero cuando les pregunté cuál consideraban que era su propia probabilidad de éxito, su respuesta fue mucho más cercana a la certeza, lo que demuestra que nuestro optimismo empresarial simplemente puede cegarnos ante nuestra propia realidad. Como resultado, los empresarios se centran abrumadoramente en el resultado menos probable: hacer pública la empresa.

El problema con esta perspectiva es que ningún emprendedor puede hacer planes estratégicos adecuados y superar los obstáculos en su camino sin una visión realista de sus perspectivas futuras y la naturaleza de esos obstáculos. Para mantener este punto ciego bajo control, los empresarios deben tomarse el tiempo y crear un plan a largo plazo que refleje las posibilidades realistas de una oferta pública inicial frente a una venta estratégica como el destino final de sus nuevas empresas. Y deben revisar y revisar periódicamente este plan a medida que recopilan nuevos datos sobre su propio progreso, cambios y consolidaciones en la industria, así como también sobre la evolución de las condiciones del mercado.

Presente sesgo.

En general, tendemos a mostrar un sesgo hacia el presente, priorizando los resultados a corto plazo sobre los resultados a largo plazo y descontando significativamentefuturos riesgos y recompensas. Debido a que los empresarios pasan sus días combatiendo múltiples incendios y enfrentan importantes limitaciones de recursos, son especialmente propensos a este sesgo. La planificación estratégica es considerada un lujo por muchos empresarios. Esto puede explicar por qué el 70 % de los que respondieron a mi encuesta dedicaron poco o ningún tiempo a crear una estrategia de salida y el 60 % se consideró poco preparado para responder a un interés de adquisición. Este sesgo actual crea una deuda estratégica que se acumula con el tiempo y puede costarles a los empresarios su negocio. No podemos mejorar aquello a lo que no prestamos atención, y retrasar las conversaciones y las consideraciones relacionadas con una salida estratégica hoy hace que los empresarios no estén preparados para el evento que más define los resultados en el ciclo de vida de su startup: su venta de salida. Problemas de señalización.

Los inversionistas de riesgo tienden a sentirse atraídos por emprendedores motivados por una misión que tienen el coraje de asumir grandes riesgos y aspiran a construir negocios a escala. Además, esperan que los empresarios tengan el compromiso inquebrantable de mantener el rumbo en tiempos difíciles. Dado que todas las nuevas empresas pasan por períodos difíciles, sin una determinación tan fuerte entre los fundadores y el liderazgo, sería casi imposible cambiar las cosas y sobrevivir. Como tal, a los inversionistas no les gustan los fundadores que muestran signos de una mentalidad hecha para cambiar: les preocupa que estas personas carezcan de la resiliencia y la perseverancia para innovar y sortear los obstáculos inevitables en su camino y terminen vendiendo su negocio demasiado rápido o prematuramente. Perder la esperanza.

Sin embargo, al comprender esta aversión, los empresarios pueden adoptar el enfoque correcto. Eso implica establecer el contexto adecuado y abordar las preocupaciones e incomodidades de los inversionistas directamente antes de discutir los planes de salida. La mejor manera de hacer esto es enfatizar cómo es de interés para ambas partes prepararse para todas las contingencias posibles, protegiéndose contra los riesgos a la baja y maximizando el potencial alcista. Los empresarios deben articular que para poder crear opciones estratégicas viables a largo plazo, deben planificar con anticipación, recopilar datos y probar sus hipótesis, tal como lo hacen cuando buscan un producto adecuado para el mercado o exploran una opción. -estrategia de mercado. La máxima alineación de intereses entre empresarios e inversores existe. Incluso cuando el objetivo es una oferta pública inicial, tener adquirentes estratégicos en espera solo aumentaría la valoración de la oferta pública inicial.

El mito de la asunción de riesgos empresariales.

Muchos asumen que debido a que la innovación implica riesgos, las estrategias de mitigación de riesgos dañarían la motivación subyacente de un emprendedor para innovar. Les preocupa que tener una estrategia de salida haga que sea demasiado tentador para un empresario apresurarse a una venta rápida en lugar de superar las dificultades y alcanzar las estrellas.

Esos temores están fuera de lugar. Si bien no hay evidencia que respalde la afirmación de que la mitigación del riesgo perjudica la innovación, hay una creciente evidencia sobre los efectos secundarios dañinos del riesgo excesivo y el costo que el estrés resultante ha cobrado en la salud mental de los empresarios, como la investigación sobre la conexión entre el estrés empresarial y el agotamiento, así como la prevalencia de problemas de salud mental entre los empresarios. La innovación no se fragua en cerebros emprendedores sobrecargados; en cambio, la innovación es el resultado de la experimentación repetitiva, iterativa y creativa. El estrés asociado con el riesgo excesivo solo hace que el éxito sea más difícil de lograr.

Una ruta de salida viable no solo proporciona una opción estratégica, sino que hace que la puesta en marcha de una empresa nueva sea mucho menos estresante debido a lo que se conoce como el efecto de "botón de pánico": creer que uno tiene la opción de escapar de una situación estresante reducirá la cantidad de estrés que realmente se experimenta en esa situación Si bien el espíritu empresarial implica necesariamente una cierta cantidad de asunción de riesgos, la pasión y el compromiso empresarial no surgen ni se fortalecen con un riesgo excesivo. En cambio, lo que motiva a los empresarios es su convicción de que están involucrados en la creación de algo que tendrá un impacto duradero. Que es exactamente lo que permite una ruta de salida viable.

Mito de los fracasos de adquisición.

El enfoque de los medios en las historias de adquisiciones fallidas ha perpetuado una narrativa falsa y un concepto erróneo popular de que la mayoría de las adquisiciones destruyen el valor para los accionistas y no logran los objetivos establecidos. Cualquiera que tenga esa impresión, por supuesto, sería reacio a aceptar seriamente la idea de que vender su negocio es un camino viable hacia el logro de la misión de su empresa y el cumplimiento de sus aspiraciones. Pero la mayoría de las adquisiciones no fallan. Cualquier emprendedor que quiera participar en deliberaciones serias sobre su estrategia de salida con sus partes interesadas debe estar familiarizado con los datos reales y responder al escepticismo de cualquier parte interesada sobre las adquisiciones.

Considero que el mejor indicador para medir el éxito o el fracaso de las transacciones de fusiones y adquisiciones es su popularidad y el ritmo al que ocurren, alcanzando un número récord de transacciones en cada uno de los últimos cuatro años. Es importante tener en cuenta que las adquisiciones no solo ocurren por capricho. Mucho análisis y planificación detallados entran en el proceso con muchas personas y niveles de aprobación involucrados en cada lado de la transacción. Y cuando se les pide a los negociadores que evalúen el éxito de las adquisiciones, consideran que la mayoría cumplió o superó sus expectativas. A pesar de las populares historias de fallas en adquisiciones, hay muchas más exitosas como estas que no se reportan.

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Para inclinar las probabilidades de éxito y supervivencia a su favor, los empresarios deben diseñar e implementar una estrategia de salida mucho antes de considerar seriamente la venta de su negocio. El primer paso en esa dirección es superar el tabú de la salida y abrir los canales de comunicación con sus partes interesadas clave. Cuanto antes los empresarios puedan superar estos mitos y sesgos y comenzar un diálogo honesto sobre sus opciones estratégicas a largo plazo, mejor posicionados estarán para influir y dar forma al destino final de sus nuevas empresas.

Touraj Parang es un emprendedor experimentado, inversor, asesor y experto en fusiones y adquisiciones que ha trabajado en la estructuración y negociación de transacciones estratégicas desde finales de la década de 1990. Es el autor de Exit Path: How to Win the Startup End Game. Actualmente es presidente y director de operaciones de Serve Robotics y asesor operativo de Pear VC, una firma de capital de riesgo en etapa inicial.