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Por qué los fundadores tienen miedo de hablar sobre estrategias de salida.

Por Touraj Parang

Inauguración

Harvard Business Review

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Resumen. Las adquisiciones son un punto final mucho más común para las nuevas empresas que las OPI. Entonces, ¿por qué nadie habla de ellos? Hay cinco mitos y sesgos comunes que se interponen en el camino y evitan que los fundadores piensen en el futuro: el sesgo optimista, el sesgo presente, las fallas de señalización, el mito de la asunción de riesgos empresariales y el mito de las fallas de adquisición. Comprenderlos y saber cómo solucionarlos puede garantizar que los fundadores tengan la lista más amplia de opciones posibles y no se queden en aprietos cuando un acuerdo de adquisición esté sobre la mesa de repente.

Por cada IPO hay más de 30 adquisiciones cada año. Pero si bien casi todos los empresarios y los miembros de su junta saben que una adquisición es el destino más común de una startup exitosa, rara vez elaboran una estrategia sobre una posible venta. En cambio, solo se toman en serio la planificación de la salida cuando su startup necesita desesperadamente vender o tiene un interés entrante de un adquirente. Como resultado, pierden importantes oportunidades estratégicas o terminan con un resultado subóptimo.

La única forma de salir de esta desafortunada situación es que los empresarios diseñen un plan de salida temprano y sienten las bases para una posible venta a los adquirentes mucho antes de que la venta sea inminente. Las adquisiciones pueden tardar años en materializarse. En mi propia experiencia como fundador, la falta de planificación de salida anticipada condujo a la desaparición y liquidación de mi primera startup Jaxtr, una solución de comunicaciones prometedora fundada en 2005 con respaldo de capital de riesgo de primer nivel y una gran base de usuarios.

Sin embargo, si la planificación de la salida es tan importante, ¿por qué se la descuida con tanta frecuencia? La respuesta corta es que una serie de mitos y sesgos sobre la venta de un negocio han convertido las discusiones de planificación de salida en un tema tabú en la comunidad de empresas emergentes. Y dado que crear y ejecutar un plan de salida no es un esfuerzo solitario y requiere una estrecha colaboración con las partes interesadas clave (líderes senior, miembros de la junta, inversores importantes), este tabú cierra efectivamente cualquier iniciativa de planificación de salida antes de que comience.

Por qué no hablamos de estrategias de salida

Comprender los mitos y sesgos subyacentes de este tabú, como se establece a continuación, permitirá a los empresarios superarlo, hacerse cargo de su destino y desbloquear el potencial y las opciones estratégicas ocultas de su startup.

Sesgo de optimismo.

El optimismo alimenta el espíritu empresarial, pero también puede dar lugar a una falsa sensación de confianza y crear puntos ciegos estratégicos. La mayoría de los empresarios saben que las posibilidades de éxito de cualquier startup son escasas, pero no se consideran sujetos a esas estadísticas. En una encuesta que realicé a casi 30 fundadores en etapa inicial en el otoño de 2021, más del 90 % estuvo de acuerdo en que menos del 25 % de todas las empresas emergentes tendrán éxito, de acuerdo con las estadísticas generales de empresas emergentes. Pero cuando les pregunté cuál consideraban que era su propia probabilidad de éxito, su respuesta fue mucho más cercana a la certeza, lo que demuestra que nuestro optimismo empresarial simplemente puede cegarnos ante nuestra propia realidad. Como resultado, los empresarios se centran abrumadoramente en el resultado menos probable: hacer pública la empresa.

El problema con esta perspectiva es que ningún emprendedor puede hacer planes estratégicos adecuados y superar los obstáculos en su camino sin una visión realista de sus perspectivas futuras y la naturaleza de esos obstáculos. Para mantener este punto ciego bajo control, los empresarios deben tomarse el tiempo y crear un plan a largo plazo que refleje las posibilidades realistas de una oferta pública inicial frente a una venta estratégica como el destino final de sus nuevas empresas. Y deben revisar y revisar periódicamente este plan a medida que recopilan nuevos datos sobre su propio progreso, cambios y consolidaciones en la industria, así como también sobre la evolución de las condiciones del mercado.

Presente sesgo.

En general, tendemos a mostrar un sesgo hacia el presente, priorizando los resultados a corto plazo sobre los resultados a largo plazo y descontando significativamentefuturos riesgos y recompensas. Debido a que los empresarios pasan sus días combatiendo múltiples incendios y enfrentan importantes limitaciones de recursos, son especialmente propensos a este sesgo. La planificación estratégica es considerada un lujo por muchos empresarios. Esto puede explicar por qué el 70 % de los que respondieron a mi encuesta dedicaron poco o ningún tiempo a crear una estrategia de salida y el 60 % se consideró poco preparado para responder a un interés de adquisición. Este sesgo actual crea una deuda estratégica que se acumula con el tiempo y puede costarles a los empresarios su negocio. No podemos mejorar aquello a lo que no prestamos atención, y retrasar las conversaciones y las consideraciones relacionadas con una salida estratégica hoy hace que los empresarios no estén preparados para el evento que más define los resultados en el ciclo de vida de su startup: su venta de salida. Problemas de señalización.

Los inversionistas de riesgo tienden a sentirse atraídos por emprendedores motivados por una misión que tienen el coraje de asumir grandes riesgos y aspiran a construir negocios a escala. Además, esperan que los empresarios tengan el compromiso inquebrantable de mantener el rumbo en tiempos difíciles. Dado que todas las nuevas empresas pasan por períodos difíciles, sin una determinación tan fuerte entre los fundadores y el liderazgo, sería casi imposible cambiar las cosas y sobrevivir. Como tal, a los inversionistas no les gustan los fundadores que muestran signos de una mentalidad hecha para cambiar: les preocupa que estas personas carezcan de la resiliencia y la perseverancia para innovar y sortear los obstáculos inevitables en su camino y terminen vendiendo su negocio demasiado rápido o prematuramente. Perder la esperanza.

Sin embargo, al comprender esta aversión, los empresarios pueden adoptar el enfoque correcto. Eso implica establecer el contexto adecuado y abordar las preocupaciones e incomodidades de los inversionistas directamente antes de discutir los planes de salida. La mejor manera de hacer esto es enfatizar cómo es de interés para ambas partes prepararse para todas las contingencias posibles, protegiéndose contra los riesgos a la baja y maximizando el potencial alcista. Los empresarios deben articular que para poder crear opciones estratégicas viables a largo plazo, deben planificar con anticipación, recopilar datos y probar sus hipótesis, tal como lo hacen cuando buscan un producto adecuado para el mercado o exploran una opción. -estrategia de mercado. La máxima alineación de intereses entre empresarios e inversores existe. Incluso cuando el objetivo es una oferta pública inicial, tener adquirentes estratégicos en espera solo aumentaría la valoración de la oferta pública inicial.

El mito de la asunción de riesgos empresariales.

Muchos asumen que debido a que la innovación implica riesgos, las estrategias de mitigación de riesgos dañarían la motivación subyacente de un emprendedor para innovar. Les preocupa que tener una estrategia de salida haga que sea demasiado tentador para un empresario apresurarse a una venta rápida en lugar de superar las dificultades y alcanzar las estrellas.

Esos temores están fuera de lugar. Si bien no hay evidencia que respalde la afirmación de que la mitigación del riesgo perjudica la innovación, hay una creciente evidencia sobre los efectos secundarios dañinos del riesgo excesivo y el costo que el estrés resultante ha cobrado en la salud mental de los empresarios, como la investigación sobre la conexión entre el estrés empresarial y el agotamiento, así como la prevalencia de problemas de salud mental entre los empresarios. La innovación no se fragua en cerebros emprendedores sobrecargados; en cambio, la innovación es el resultado de la experimentación repetitiva, iterativa y creativa. El estrés asociado con el riesgo excesivo solo hace que el éxito sea más difícil de lograr.

Una ruta de salida viable no solo proporciona una opción estratégica, sino que hace que la puesta en marcha de una empresa nueva sea mucho menos estresante debido a lo que se conoce como el efecto de "botón de pánico": creer que uno tiene la opción de escapar de una situación estresante reducirá la cantidad de estrés que realmente se experimenta en esa situación Si bien el espíritu empresarial implica necesariamente una cierta cantidad de asunción de riesgos, la pasión y el compromiso empresarial no surgen ni se fortalecen con un riesgo excesivo. En cambio, lo que motiva a los empresarios es su convicción de que están involucrados en la creación de algo que tendrá un impacto duradero. Que es exactamente lo que permite una ruta de salida viable.

Mito de los fracasos de adquisición.

El enfoque de los medios en las historias de adquisiciones fallidas ha perpetuado una narrativa falsa y un concepto erróneo popular de que la mayoría de las adquisiciones destruyen el valor para los accionistas y no logran los objetivos establecidos. Cualquiera que tenga esa impresión, por supuesto, sería reacio a aceptar seriamente la idea de que vender su negocio es un camino viable hacia el logro de la misión de su empresa y el cumplimiento de sus aspiraciones. Pero la mayoría de las adquisiciones no fallan. Cualquier emprendedor que quiera participar en deliberaciones serias sobre su estrategia de salida con sus partes interesadas debe estar familiarizado con los datos reales y responder al escepticismo de cualquier parte interesada sobre las adquisiciones.

Considero que el mejor indicador para medir el éxito o el fracaso de las transacciones de fusiones y adquisiciones es su popularidad y el ritmo al que ocurren, alcanzando un número récord de transacciones en cada uno de los últimos cuatro años. Es importante tener en cuenta que las adquisiciones no solo ocurren por capricho. Mucho análisis y planificación detallados entran en el proceso con muchas personas y niveles de aprobación involucrados en cada lado de la transacción. Y cuando se les pide a los negociadores que evalúen el éxito de las adquisiciones, consideran que la mayoría cumplió o superó sus expectativas. A pesar de las populares historias de fallas en adquisiciones, hay muchas más exitosas como estas que no se reportan.

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Para inclinar las probabilidades de éxito y supervivencia a su favor, los empresarios deben diseñar e implementar una estrategia de salida mucho antes de considerar seriamente la venta de su negocio. El primer paso en esa dirección es superar el tabú de la salida y abrir los canales de comunicación con sus partes interesadas clave. Cuanto antes los empresarios puedan superar estos mitos y sesgos y comenzar un diálogo honesto sobre sus opciones estratégicas a largo plazo, mejor posicionados estarán para influir y dar forma al destino final de sus nuevas empresas.

Touraj Parang es un emprendedor experimentado, inversor, asesor y experto en fusiones y adquisiciones que ha trabajado en la estructuración y negociación de transacciones estratégicas desde finales de la década de 1990. Es el autor de Exit Path: How to Win the Startup End Game. Actualmente es presidente y director de operaciones de Serve Robotics y asesor operativo de Pear VC, una firma de capital de riesgo en etapa inicial.