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5 maneras en que las empresas emergentes pueden prepararse para una recesión.

Por Lou Shipley

Inauguración

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas emergentes se enfrentan a desafíos únicos durante las recesiones económicas. Por lo general, aún no son rentables y, por lo tanto, dependen de la financiación externa y, por lo tanto, están especialmente expuestos cuando cambian las condiciones macroeconómicas. Para superar una recesión, los directores ejecutivos de empresas emergentes deben salir a la carretera y hablar con los clientes. También deben centrarse en preservar la cultura de su empresa y retener a los mejores empleados. Y deben hacer todo lo posible para ampliar sus pasarelas, incluida la obtención de una línea de crédito.

Con las acciones un 20% por debajo de sus máximos, estamos oficialmente en un mercado bajista. Muchos economistas predicen que entraremos en una recesión en los próximos trimestres si es que ya no estamos en una. ¿Qué estrategias y tácticas deben usar los CEO de startups para prepararse y sobrevivir a una recesión?

Pasé las últimas tres décadas en la industria del software, incluidos tres períodos como director ejecutivo, además de servir en los directorios de 10 empresas privadas y como asesor de muchas otras. He dirigido o asesorado a empresas durante el estallido de la burbuja de las puntocom, la crisis financiera de 2008 y la recesión de Covid. Si bien cada recesión es diferente, según mi experiencia, hay algunos pasos esenciales que las empresas emergentes deben tomar cuando el entorno económico se deteriora.

Tome medidas para extender su pista. Ahora.

Cuando golpea una recesión, se vuelve mucho más difícil reunir capital. Necesita extender su pista o su "fecha de retiro", así que planee sobrevivir con el capital que tiene. Solo gaste dinero para mejorar su producto o servicio o para impulsar nuevas ventas. No más gastos "agradables de tener": reduzca las iniciativas nuevas, priorizando solo aquellas que tienen una posibilidad de éxito a corto plazo.

En las recesiones, "el efectivo es el rey", por lo que debe asegurarse de tener suficiente para llegar a la eventual expansión. Obtenga una línea de crédito para aumentar su capital social. Las tasas de interés siguen siendo razonables y más baratas que los nuevos fondos de capital, incluso con tasas en aumento.

Adopte proactivamente a sus mejores clientes.

Una recesión es una oportunidad perfecta para que usted, como director ejecutivo, fortalezca sus relaciones con sus clientes más grandes e importantes. Recuerde que ellos también sienten la amenaza de la recesión. Los clientes siempre quieren conocer al CEO de la empresa a la que le han comprado, por lo que esta es una oportunidad para que usted salga a la carretera, visite a los clientes y pase tiempo con sus vendedores. Si no puede tener una reunión en persona, reúnase en Zoom. Si no se siente cómodo vendiendo, supérelo. Recientemente hablé con un fundador/CEO con experiencia técnica que me dijo que "aprendió a apreciar las ventas" a pesar de que al principio se sentía incómodo vendiendo. Si históricamente pensó que su tiempo se invertía mejor en el producto, es hora de reconsiderarlo: en una recesión, su mejor uso del tiempo es hablar con los clientes y hacer ventas.

Recuerde que es más fácil y económico vender más a los clientes existentes que conseguir nuevos clientes. Esto es especialmente cierto en una recesión, ya que todos están analizando todos los gastos. Si está en un negocio B2B, visitar a los clientes también le brinda una visión real de qué tan felices están sus clientes y si corre el riesgo de que abandonen a los clientes. Si tiene un negocio B2C, invierta en programas de recompensas y otras iniciativas para asegurarse de que sus mejores clientes se sientan apreciados. El riesgo de abandono aumenta durante las recesiones a medida que las empresas priorizan sus gastos y retiran nuevas iniciativas. Las altas tasas de abandono tienen un impacto directo en las valoraciones de las empresas. Como director general, se encuentra en una posición única para liderar con el ejemplo y sus empleados reconocerán su esfuerzo.

Manténgase cerca de sus inversores de riesgo.

2020 y 2021 fueron años espumosos para el capital de riesgo y muchas empresas de riesgo aumentaron las valoraciones de puesta en marcha a niveles insostenibles. Esos mismos inversionistas ahora deben decidir cuál de las compañías de su cartera priorizar y apoyar a medida que la economía se desacelera. Los inversores deberán reservar capital para rondas de recaudación de fondos posteriores para las empresas de cartera a fin de lograr el éxito.

En 2022, las rondas a la baja son cada vez más comunes. Como CEO, admitir que su empresa tiene una valoración más baja puede ser muy difícil. Es importante que se comunique con frecuencia con sus inversores de riesgo para asegurarse de que vean su potencial a largo plazo.

Abrace a sus mejores empleados.

Las recesiones obligan a los empleados a repensar sus opciones de carrera. Si los empleados comienzan a dudar de la viabilidad de la empresa, aceptarán las llamadas de empresas más grandes en el mercado, independientemente de su potencial de capital, que pueden pagar más en ingresos actuales, bonos y beneficios.

Adelántate a esto. Pase tiempo con sus mejores empleados asegurándose de comprender su forma de pensar. Los empleados siempre asumen que su participación accionaria se basa en la última ronda de financiación, por lo que las rondas a la baja generan angustia en los empleados. La pérdida de los mejores talentos tendrá un impacto muy negativo en su empresa. Administrar y mantener su impulso es fundamental tanto en términos de retener a sus mejores talentos como de reclutar nuevos talentos.

Varias veces en mi carrera me adelanté a este problema al ofrecer subvenciones adicionales de opciones sobre acciones a los mejores empleados para asegurarme de que ni siquiera tomaran las llamadas de reclutamiento. Funciona. Es mucho más fácil adelantarse a la retención de los mejores talentos que tratar de hacer una contraoferta una vez que sus empleados están considerando otras opciones.

Enfatice y reúnase en torno a su cultura única.

En mi experiencia como CEO, la cultura fue, con mucho, el factor determinante más importante para la retención de empleados. Los empleados conocen su valor de mercado, y la mayoría se quedan con usted si son compensados ​​y felices y sienten que están marcando la diferencia. Concéntrese en la cultura y comunique la singularidad y la propuesta de valor de su empresa.

En Black Duck Software, una startup de seguridad empresarial, creamos una cultura de equidad y aprendizaje. Cada empleado era accionista y veía la empresa como propia. Creamos oportunidades de aprendizaje y educación y los empleados sintieron que continuaron aprendiendo y creciendo al ser parte de la empresa.

La cultura única e identificable es fundamental para motivar a todo su equipo listo para luchar contra la adversidad. Puede parecer contradictorio reducir los gastos y centrarse en la cultura. Es posible porque la financiación de eventos culturales únicos no es cara. Realmente es el pensamiento detrás de las reuniones lo que cuenta y lo que tiene un impacto en la moral de los empleados. En Black Duck organizamos un concurso de construcción de legos de Star Wars para nuestros desarrolladores de software. El evento fue muy popular ya que los desarrolladores pudieron mostrar públicamente su creatividad y divertirse, y no costó mucho llevarlo a cabo.

La cultura de cada empresa es diferente, pero ahora es el momento de duplicarla. Una buena cultura ayudará a retener el talento y garantizará que pueda superar los momentos difíciles.

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Las recesiones son una parte natural de los ciclos económicos y las empresas de todos los tamaños deben capearlas o marchitarse. Las empresas emergentes se enfrentan a un desafío único porque, hasta que se vuelven rentables, dependen de capital externo para financiar su crecimiento y evolución hasta la madurez. Para salir adelante y salir aún más fuerte, conserve efectivo y preste mucha atención a sus clientes, inversores, empleados y cultura.

Lou Shipley es el ex director ejecutivo de Black Duck Software y es profesor de ventas de tecnología en Harvard Business School y MIT Sloan School of Management. Lou es miembro de cinco juntas de tecnología en etapa inicial y ha sido ejecutivo residente en General Catalyst.