Doxa 2037

Investigación: Los líderes competentes conocen los límites de su experiencia

Cómo detectar la diferencia entre confianza y competencia.

Por Stav Atir y David Dunning

Psicología

Harvard Business Review

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Resumen. Como directivo, es muy importante evaluar con precisión su propia competencia; el exceso de confianza puede conducir a importantes fracasos empresariales. La autopercepción de la experiencia puede hacer que las personas afirmen tener demasiados conocimientos, confundiendo a menudo la confianza con la competencia real. Sin embargo, la auténtica experiencia se caracteriza por una comprensión precisa de las propias limitaciones. El artículo aconseja a los líderes que se basen en antecedentes y datos probados a la hora de evaluar sus propias capacidades y las de los demás, subrayando la filosofía de Warren Buffet: el éxito depende de conocer los límites de su círculo de competencia.

Evaluar con precisión lo que sabes —y más importante aún, lo que no sabes— puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso como gerente.

Por ejemplo, un estudio de 36.000 empresas iniciado en Francia en los años 90 concluyó que los emprendedores que se aventuraban en áreas novedosas eran más confiados, de modo que el crecimiento de sus ventas y la contratación no cumplían con sus expectativas. Es fácil imaginar a un director ejecutivo, envalentonado por éxitos pasados ​​en bienes de consumo, entrando en la industria tecnológica sólo para ver cómo el valor de la empresa se desplomaba porque subestimó las complejidades del desarrollo de software. De manera similar, pensemos en cuántas fusiones y adquisiciones fracasaron no por una lógica defectuosa, sino porque los líderes creían que entendían los mercados o las tecnologías mucho mejor de lo que en realidad lo hacían.

Warren Buffet dijo una vez : “Conoce tu círculo de competencia y mantente dentro de él. El tamaño de ese círculo no es muy importante; conocer sus límites, sin embargo, es vital”. Pero conocer el propio círculo de competencia es más fácil de decir que de hacer. Nuestras investigaciones recientes revelan que sentirse un experto hace que las personas sean especialmente propensas a establecer límites excesivamente generosos en torno a su competencia. También descubrimos que ser un verdadero experto agudiza la capacidad de definir esos límites con mayor precisión.

La exageración y el peligro de la autopercepción de pericia

¿Cómo es su perspicacia financiera? Si alguien le preguntara sobre el “crédito anualizado”, ¿qué diría? Tal vez el término le suene un poco familiar. De hecho, aunque suene técnico y plausible, este término queda fuera de su círculo de competencia (ni del de ninguna otra persona, en realidad). El crédito anualizado no existe. Lo inventamos en la oficina.

En uno de nuestros estudios, incluimos tres términos inventados en la calificación de los participantes sobre sus conocimientos de elementos financieros que, por lo demás, son reales. Afirmar que se conocen términos inexistentes (por definición, que están fuera del círculo de competencia de cualquiera) es un fenómeno llamado “exageración”. De nuestros encuestados, el 91% afirmó tener algún conocimiento de al menos un término falso, y el 60% afirmó saber algo sobre los tres. Tal vez sea sorprendente que quienes se consideraban expertos en finanzas calificaran su conocimiento de ellos con la calificación más alta.

Este hallazgo pone de relieve una desconexión crítica: sentirse experto a menudo no está correlacionado con serlo. La sensación de pericia de las personas está influida en parte por factores no relacionados con el conocimiento real, como la pericia de los pares que las rodean, el prestigio de su educación e incluso la familiaridad de las palabras en las preguntas que se les plantean. Si las personas se sienten expertas, es más probable que profesen conocimientos sobre temas que se encuentran en su zona de ignorancia.

El valor de la experiencia genuina

La confianza es valiosa, pero debe estar vinculada a la realidad. Nuestras investigaciones demuestran que la experiencia genuina, basada en conocimientos y experiencias reales, confiere una ventaja no solo en cuanto a competencia, sino también en cuanto a conocimiento del entorno. Aunque la confianza en la experiencia fomenta la exageración, hemos descubierto que la experiencia genuina, reflejada en un desempeño superior en las pruebas de conocimientos, ayuda a las personas a evitar esta trampa.

Observamos un patrón similar cuando pedimos a los profesionales médicos que evaluaran su familiaridad con una lista de términos médicos, algunos reales y otros no. Los médicos en ejercicio con su gran experiencia en el mundo real tenían menos probabilidades que los estudiantes de premedicina de afirmar que conocían el fármaco ficticio mebamectina o la enfermedad inventada diatresia aguda. Los profesores de psicología del desarrollo tampoco informaron tanto conocimiento de los términos pseudopsicológicos como sus estudiantes de pregrado.

Una advertencia: la protección que ofrece la auténtica experiencia es modesta en comparación con el efecto envalentonador de la autopercepción de la experiencia. Los expertos corren menos peligro de afirmar que términos ilusorios están dentro de sus círculos de competencia, pero no son inmunes.

Cómo reconocer la experiencia de los demás

Nadie puede ser experto en todo, y los líderes eficaces lo saben. Cuando se alcanzan los límites de los conocimientos, resulta esencial identificar y conocer la experiencia de los demás. Andrew Carnegie captó este sentimiento a la perfección cuando dijo: “Quiero tener como epitafio: Aquí yace un hombre que fue lo suficientemente sabio como para incorporar a su servicio a hombres que sabían más que él”. Pero elegir a los expertos adecuados puede ser un desafío.

Imagínese que forma parte de un comité de contratación y tiene que elegir entre dos candidatos finales para un puesto técnico. El primero entra a la sala con confianza y habla con fluidez sobre sus logros pasados. El segundo, que está igualmente calificado en el papel, es más reservado y, de vez en cuando, se detiene a pensar antes de responder.

Muchos de nosotros nos sentimos atraídos por el primer candidato, ya que consideramos que la confianza es una señal convincente de competencia. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que la confianza, si no está respaldada por una verdadera experiencia, predispondrá a las personas a alejarse de su círculo de competencia.

La clave, entonces, es centrarse en lo que las personas han hecho en lugar de en lo que dicen. La retórica del primer candidato puede eclipsar su experiencia menos relevante. Mientras tanto, el candidato más tranquilo puede tener logros pasados ​​que predigan mejor el éxito en el puesto. Como dijo el propio Carnegie: “A medida que envejezco, presto menos atención a lo que dicen los hombres. Sólo observo lo que hacen”.

En la práctica, esto significa evaluar a los asesores, miembros del equipo o socios en función de resultados tangibles en lugar de en función de la confianza o la elocuencia. El pasado es el prólogo del desempeño futuro. Esta lección se ilustró de manera convincente en Moneyball, el famoso libro convertido en película sobre la confianza en las estadísticas para elegir jugadores de béisbol para los Atléticos de Oakland. Un jugador universitario con estadísticas de carrera bastante buenas era una mejor apuesta que un Adonis de la escuela secundaria sin antecedentes para juzgar.

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En el ámbito de la gestión, donde las decisiones suelen tomarse en situaciones complejas, inciertas y de alto riesgo, sobrestimar la propia competencia puede dar lugar a errores costosos. El truco para seguir el dictamen de Buffett consiste en distinguir la auténtica experiencia de su variante llamativa pero falsa, tanto en uno mismo como en los demás.

Se trata de una tarea sorprendentemente difícil. Un consejo que se puede dar es que no se debe confiar en la confianza, ni siquiera en la propia. En lugar de ello, hay que ponerse a prueba a uno mismo y a los demás para revelar la verdadera experiencia. Hay que seguir los datos de un historial probado o hacer preguntas detalladas que requieran explicaciones detalladas. Hay que reconocer los límites poniendo a prueba continuamente las propias suposiciones y capacidades. Conocer el propio círculo de competencias significa entender lo que uno sabe realmente, identificar las áreas en las que se necesita crecer y buscar a quienes han demostrado su experiencia.

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Stav Atir es profesora adjunta de administración en la Escuela de Negocios de Wisconsin de la Universidad de Wisconsin-Madison. Su investigación se centra en los procesos psicológicos que subyacen a los juicios de conocimiento y las decisiones de aprendizaje. También estudia temas relacionados con la diversidad, la equidad y la inclusión.

David Dunning es profesor de la cátedra Mary Ann y Charles R. Walgreen, Jr. de Estudios del Entendimiento Humano y de Psicología en la Universidad de Michigan. Es un psicólogo social y su trabajo se centra en las creencias erróneas sobre uno mismo y los malentendidos entre las personas.