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La psicología detrás de la sobrecarga de reuniones.

Seis sesgos que nos llevan a tener demasiadas reuniones y cómo superarlos.

Por Ashley Whillans, Dave Feldman y Damian Wisniewski 

Psicología

Harvard Business Review

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Resumen. Las malas reuniones son la pesadilla del mundo empresarial y, sin embargo, a pesar de lo que parece ser un consenso abrumador de que a menudo son innecesarias e improductivas, muchos lugares de trabajo continúan luchando por evitarlas. En este artículo, los autores discuten las dificultades psicológicas que nos llevan a programar y asistir a demasiadas reuniones, y comparten estrategias para ayudar a los empleados, gerentes y organizaciones a superar esos desafíos. Si bien no hay forma de eliminar por completo los prejuicios humanos universales que impulsan estas tendencias, una mayor conciencia de los factores psicológicos en juego puede ayudarnos a todos a trabajar hacia normas de comunicación más saludables, interacciones más efectivas y calendarios más limpios.

Todo el mundo odia las reuniones. Asistir a demasiados puede ser muy estresante y agotador, y tanto la productividad como la calidad se ven perjudicadas cuando los empleados se desconectan, se desmotivan y pierden un valioso tiempo de trabajo. Como tal, no sorprende que los gerentes en una encuesta informaran que el 83% de las reuniones en sus calendarios fueron improductivas, o que los profesionales de EE. UU. Calificaron las reuniones como el "asesino número uno de la productividad de la oficina".

Pero a pesar de lo que parece ser un consenso abrumador, los controles interminables, los informes, todo el personal y las llamadas de Zoom continúan plagando el mundo empresarial. ¿Qué se necesita para liberarnos de nuestra adicción colectiva a las reuniones?

Como científico del comportamiento centrado en la felicidad y la gestión del tiempo, y como cofundadores de un software para reuniones de creación de empresas emergentes que se basa en décadas de experiencia en el diseño de herramientas de comunicación y colaboración, entendemos el poder de la psicología para ayudarnos a transformar la forma en que actuamos (e interactuamos). ). A continuación, exploramos los escollos psicológicos comunes que nos llevan a celebrar y asistir a más reuniones de las que deberíamos, y ofrecemos estrategias respaldadas por la investigación para ayudar a los empleados, gerentes y organizaciones enteras a superarlos.

1. Reunión FOMO

Una de las razones más comunes por las que terminamos asistiendo a demasiadas reuniones es FOMO o Miedo a perderse. Como participantes de la reunión, nos preocupa que nuestros colegas nos juzguen, o peor aún, se olviden de nosotros, si no aceptamos todas las invitaciones. Las normas profundamente arraigadas en torno a lo que significa ser un " trabajador ideal " nos llevan a equiparar la presencia con la productividad, y estas suposiciones se refuerzan cuando los jefes utilizan el facetime como un indicador del compromiso, o cuando no representan las opiniones de los empleados ausentes en las reuniones.

Si bien los gerentes deben evitar estos comportamientos dañinos, los empleados pueden trabajar para superar estos miedos encontrando formas de demostrar su valor y compromiso fuera de las reuniones. Por ejemplo, es posible que se sienta más capacitado para rechazar una invitación a una reunión si se asegura de brindar su opinión antes de la reunión o de hacer un seguimiento con el anfitrión después del hecho.

Curiosamente, la reunión de FOMO no se limita a los asistentes; también puede afectar a los organizadores, lo que resulta en listas de invitados excesivamente infladas. Si está dirigiendo una reunión, recuerde que dejar a alguien fuera no es un insulto si la reunión no es relevante para ellos, y que en realidad es más respetuoso reconocer cuándo una reunión sería una pérdida de tiempo. Considere pedir consejo a las personas de antemano y luego verifique con las partes interesadas clave para asegurarse de que tengan la información que necesitan sin someterlos a toda la conversación.

Además, como líder de la reunión, también depende de usted hacer su parte para abordar las inquietudes del FOMO de los participantes. Comunique claramente cuándo una invitación es opcional y, si algunos empleados no están incluidos, deje en claro que aprecia sus consejos y que solo los ha mantenido fuera de la lista porque cree que sería mejor invertir su tiempo en otras prioridades. Lo más importante es asegurarse de no utilizar la asistencia a la reunión como un indicador del compromiso, ya sea consciente o inconscientemente. Las investigaciones han demostrado que los empleados más productivos asisten a menos reuniones y protegen sus calendarios para un trabajo profundo, por lo que si ha estado confiando en la asistencia a las reuniones para evaluar el compromiso de los empleados, es hora de pensar en otras métricas.

Finalmente, la mejor manera de ayudar a su equipo a superar la reunión de FOMO es modelar un compromiso saludable usted mismo. Para alentar a su equipo a rechazar reuniones innecesarias, rechace visiblemente las reuniones usted mismo. Para alentar a las personas a que bloqueen el tiempo de concentración profunda, hágalo usted mismo y hágalo público. Uno de nuestros colegas incluso puso su tiempo de trabajo profundo en su firma de correo electrónico, para que todo su equipo supiera cuándo no estarían disponibles y entendieron que estaba bien que ellos hicieran lo mismo.

2. Urgencia egoísta

Todos caemos presa del sesgo egocéntrico de vez en cuando, es decir, la tendencia a centrarnos más en nuestras propias necesidades, deseos y perspectivas. Cuando se trata de reuniones, este sesgo produce un fenómeno que llamamos "urgencia egoísta". Es decir, los líderes programarán reuniones cuando sea conveniente para ellos, sin considerar necesariamente las necesidades o los horarios de sus equipos. A veces, los líderes incluso programan reuniones a sabiendas cuando su equipo tiene conflictos, lo que obliga a todos a cambiar sus calendarios para adaptarse.

Para ser claros, si bien esto puede ser extremadamente frustrante, la urgencia egoísta a menudo no es maliciosa. Las personas son notoriamente malas para reconocer los costos de oportunidad, lo que significa que a muchos líderes ni siquiera se les ocurre que programar una reunión significa que su equipo no podrá dedicar el tiempo a hacer algo más valioso. También es fácil que las buenas intenciones se pierdan en la rutina diaria. En un trabajo anterior, uno de nosotros tenía un largo viaje, por lo que nuestro gerente, muy amablemente, bloqueó de 4 a 5 pm en nuestro calendario para que pudiéramos evitar el tráfico de las horas pico. Esta compasión duró 24 horas completas: para el segundo día, ese bloque estaba lleno de reuniones.

Para abordar estos desafíos, los líderes deben recordarse de manera proactiva que deben pensar en los costos de oportunidad asociados con pedir a sus equipos que asistan a una reunión. Estos podrían ser costos financieros, por ejemplo, una empresa descubrió que una sola reunión semanal de gerentes intermedios le estaba costando a la organización más de $ 15 millones de dólares al año, o más costos personales, como el tiempo de viaje perdido de los empleados o la energía mental.

Si tiene problemas, intente utilizar una herramienta como esta que calcula un costo monetario por reunión, o hable con su equipo para averiguar cómo las reuniones están afectando sus vidas personales y profesionales. Y, por supuesto, una vez que esté más consciente de los costos, vea si hay formas de abordarlos. En lugar de interrumpir los flujos de trabajo de las personas con una invitación de último minuto, intente programar reuniones con anticipación. Haga todo lo posible por encontrar horarios mutuamente convenientes y considere acortar o cancelar una reunión por completo si los beneficios no parecen superar los inconvenientes.

3. Las reuniones como dispositivos de compromiso

A veces utilizamos las reuniones como dispositivos de compromiso : es decir, mecanismos para ayudar a garantizar que las personas cumplan sus promesas. La ciencia del comportamiento muestra que una fecha límite externa (como una reunión con su jefe) puede ser un motivador efectivo, pero la reunión en sí a menudo es innecesaria, ya que las personas simplemente informan sobre cómo lograron o no alcanzaron el objetivo acordado.

Para abordar este problema sin perder el efecto motivador de las reuniones como dispositivos de compromiso, dígale a su equipo con anticipación que la reunión se cancelará si se cumple la fecha límite, esencialmente enmarcando la cancelación como la recompensa por alcanzar la meta. Si el trabajo no se realiza a tiempo, es probable que la reunión siga siendo útil, ya que los factores imprevistos que provocaron el retraso probablemente se beneficiarán de la discusión. Si el trabajo está hecho, envíe un correo electrónico de felicitación y ahorre a todos una hora. Y si todo el mundo ha terminado excepto Steve, no tenga la reunión; en su lugar, busque otra manera de responsabilizar a Steve sin perder el tiempo de los demás.

4. El simple efecto de urgencia

Cuando estamos estresados, completar tareas aparentemente urgentes (pero en realidad sin importancia) puede proporcionar algo de alivio. Esto se conoce como el efecto de mera urgencia. Programar reuniones y asistir a ellas puede hacernos sentir que hemos logrado algo, por lo que a menudo nos resistimos a rechazarlas o cancelarlas, incluso si objetivamente no son tan importantes como nuestro otro trabajo. Esto a menudo se ve agravado por una fuerte sensación de inercia : si siempre hemos celebrado una determinada reunión en un momento determinado, es mucho más fácil seguir haciéndolo que reevaluar si en realidad es una buena idea.

¿La solución? Haga que la cancelación o la finalización anticipada sea la opción predeterminada, especialmente para las reuniones periódicas. En lugar de preguntar "¿Alguien tiene alguna actualización?", Diga: "A menos que alguien tenga algo nuevo, cancelemos y todos podremos recuperarnos una hora". Si no está seguro de si es necesaria una reunión, intente no tenerla y vea qué sucede. En las reuniones periódicas, convierta en una práctica habitual preguntar si necesita la próxima.

5. Encuentro con Amnesia

Con demasiada frecuencia, terminamos en la misma mala reunión una y otra vez, solo porque nadie recuerda lo que se discutió en la última reunión. Para evitar encontrarse con la amnesia, programe una breve sesión informativa del equipo de cinco minutos después de las llamadas internas y externas clave. Estos informes son especialmente importantes en un entorno totalmente virtual, ya que con menos oportunidades para conectarse de manera informal, es fácil que los líderes de reuniones no se den cuenta cuando los empleados (especialmente los más jóvenes) dejan una llamada confundidos.

Además, los líderes deben hacer que sea una rutina realizar un seguimiento de lo que se dijo, y lo que se quiso decir, y compartir esos resúmenes con los asistentes y las partes interesadas relevantes que no estuvieron presentes. El objetivo no es capturar una jugada a jugada completa de la reunión, sino más bien proporcionar una sinopsis concisa de los puntos clave y los elementos de acción en un formato que haga que la información sea lo más accesible posible. Como beneficio adicional, la revisión periódica de esta documentación también puede ayudar a su equipo a decidir si estas reuniones son productivas y si puede tener sentido cancelarlas o acortarlas en el futuro.

6. Ignorancia pluralista

¿Alguna vez te has sentado en una reunión de tres horas para aturdir la mente, preguntándote cómo es posible que seas el único que ve lo inútil que es? Es normal asumir que eres la persona más frustrada de la sala, pero la psicología sugiere que esto suele ser una ilusión. La ignorancia pluralista se refiere a un fenómeno por el cual, aunque todos estamos experimentando lo mismo, asumimos que otras personas no sienten lo mismo que nosotros. Este sesgo nos lleva a seguir programando y asistiendo a reuniones incluso cuando todos están de acuerdo en secreto en que son inútiles, porque asumimos que somos los únicos que piensan eso.

Para superar la ignorancia pluralista, los líderes deben alentar a sus equipos a compartir abiertamente sus frustraciones y comentarios, y deben trabajar juntos para identificar y eliminar reuniones improductivas con regularidad. Por ejemplo, en un estudio de próxima aparición, utilizamos el correo electrónico y los datos del calendario de una empresa para identificar las reuniones en las que los asistentes realizaban más tareas múltiples. Cuando compartimos los resultados con un equipo, el gerente anunció con orgullo: "Dejé de ir a esa reunión hace semanas, ¡qué pérdida de tiempo!" Luego dijo: “Espera, un minuto. ¿Por qué siguen yendo todos? ¿Deberíamos cancelar esta reunión por completo? " Resultó que a nadie le gustó la reunión; simplemente, todos habían estado demasiado nerviosos para decir algo.

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Por supuesto, no existe una cura única para la adicción a las reuniones en el lugar de trabajo moderno. Las trampas que hemos identificado provienen de los prejuicios humanos universales, y esos prejuicios son extremadamente difíciles de superar. Pero al comprender la psicología detrás de las malas reuniones, tanto los gerentes como sus equipos pueden trabajar hacia normas de comunicación más saludables, interacciones más efectivas y calendarios más limpios.

Ashley Whillans es profesora asistente en la unidad de negociaciones, organizaciones y mercados de la Harvard Business School School e imparte los cursos “Negociaciones” y “Motivación e incentivos” a estudiantes y ejecutivos de MBA. Su investigación se centra en el papel de las recompensas no monetarias en el compromiso y los vínculos entre tiempo, dinero y felicidad. Es autora de Time Smart: How to Reclaim Your Time & Live a Happier Life (Harvard Business Review, 2020).

Dave Feldman es fundador y director ejecutivo de Mitre, una startup que crea un conjunto de herramientas en línea para mejorar las reuniones. Líder en diseño de productos con veinte años de experiencia en la industria de la tecnología, es un veterano de Google, Facebook, Yahoo, Heap y TechCrunch. Su startup anterior, Emu, fue adquirida por Google en 2014. Tiene un título en Informática AB de Harvard College y ocupó puestos de asistente de investigación en el Grupo de Interacción Humano-Computadora de Cornell y el Laboratorio de Interacción Humano-Computadora de la Universidad de Maryland. Dave se enfoca en abordar la colaboración, la productividad y el futuro del trabajo a través de la lente de la dinámica de equipo y el comportamiento humano. Síguelo en LinkedIn aquí.

Damian Wisniewski es fundador y director de operaciones de Mitre, una startup que crea un conjunto de herramientas en línea para mejores reuniones. Como líder experimentado en el mercado, Damian ha construido una carrera en torno a reunirse con personas. Alumno de LinkedIn y Oracle, ha desarrollado múltiples prácticas de ventas desde cero en startups en etapa inicial, incluidas GoodHire, CleverTap y Got It. Damian tiene un AB en Matemáticas de Harvard College y un MBA de MIT Sloan School of Management. Damian aborda el diseño organizacional y el futuro del trabajo desde una perspectiva de dinámica de sistemas. Síguelo en LinkedIn aquí.