Doxa 2124

Cómo elaborar una estrategia para las próximas batallas comerciales

Una respuesta de cinco partes para abordar los impactos a corto y largo plazo.

Por David Garfield y Sudeep Suman

Negocios Internacionales

Harvard Business Review

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Resumen. Mientras se preparan para las probables batallas comerciales de los próximos años, los líderes de las empresas (en particular los directores ejecutivos y las juntas directivas) deben reconocer que la incertidumbre y la volatilidad no serán cosas de corto plazo, sino que se están convirtiendo en características del sistema de comercio global. Para prosperar en este tipo de entorno, los líderes deben ser oportunistas y estratégicos al mismo tiempo: rápidos para ver una amenaza o aprovechar una oportunidad, pero también inteligentes a largo plazo en cuanto a las tendencias de la industria y la dinámica competitiva. No es fácil, pero la alternativa es quedarse un paso atrás. Los equipos de liderazgo deben diseñar una respuesta de cinco partes, que incluye tres acciones inmediatas y dos iniciativas de más largo plazo.

Mientras la administración Trump se prepara para tomar el poder en Washington, las empresas de todo el mundo deben prepararse para las medidas estadounidenses que imponen aranceles u otras restricciones comerciales, y para las medidas que otros países podrían adoptar en respuesta. Donald Trump hizo campaña pidiendo un arancel general del 10% al 20% sobre todas las importaciones, y del 60% o más sobre los bienes importados de China. Ha anunciado su intención de imponer de inmediato aranceles del 25% sobre los productos mexicanos y canadienses a menos que esos países tomen medidas en materia de inmigración, al tiempo que añadiría un 10% adicional a los aranceles ya existentes en China.

Nada de esto es definitivo, pero se espera que se impongan aranceles significativamente más altos u otros tipos de derechos de importación, que probablemente se extiendan a los productos europeos, japoneses y de otros países, así como a los procedentes de China y las Américas. Y el riesgo de que se adopten contramedidas es real. En diciembre, China tomó represalias contra las limitaciones al acceso a los semiconductores avanzados bloqueando las ventas de los metales de tierras raras necesarios para fabricarlos y amenazando al fabricante de chips Nvidia con acciones antimonopolio.

Sea cual sea el alcance y la forma que adopten, está claro que los aranceles y las restricciones comerciales causarán problemas inmediatos y serios desafíos estructurales. De cara al futuro, el T-MEC (el sucesor del TLCAN) se revisará en julio de 2026 y podría sufrir modificaciones que tendrían un impacto significativo en las cadenas de suministro de las empresas estadounidenses. Incluso existe el riesgo de una guerra comercial total.

Las empresas deben reaccionar rápidamente, pero sin exagerar. Deben gestionar simultáneamente dos horizontes temporales, reaccionando en el corto plazo de maneras que también creen opciones a largo plazo. Y deben gestionar simultáneamente cuatro interdependencias: la continuidad del suministro, las operaciones, el efectivo y los clientes. Como vimos con el shock de la COVID, cuando una de estas interdependencias se descontrola, puede desestabilizar a las demás.

Pocas empresas estarán exentas. En una encuesta posterior a las elecciones que se realizará próximamente para AlixPartners, el 82% de los ejecutivos dijeron que los nuevos aranceles los están obligando a ajustar su estrategia, y el 72% de los ejecutivos (y el 80% de los ejecutivos estadounidenses) dijeron que están modificando la huella de sus proveedores y de fabricación en respuesta a las tensiones entre Estados Unidos y China.

Por supuesto, esto es un problema que incumbe a los responsables de compras, los directores de operaciones y los directores financieros (e incluso a los directores de informática, donde la tecnología desempeña un papel importante), pero el deterioro de las cadenas de suministro y la desestabilización de las convenciones comerciales vigentes hace décadas son problemas igualmente importantes que afectan al director ejecutivo y al consejo directivo.

El impacto a corto plazo (shocks de precios, interrupciones en la disponibilidad de suministros, etc.) podría producir grandes oscilaciones en los gastos y los ingresos, hacer que los presupuestos y las previsiones carezcan de sentido, perjudicar los precios de las acciones e incluso reavivar la inflación o causar una recesión. Es necesario actuar con rapidez ahora para minimizar el daño a corto plazo.

Al mismo tiempo (según el principio de que nunca se debe desperdiciar una buena crisis), sería un error abordar únicamente los problemas inmediatos. El impacto a largo plazo es exactamente eso: a largo plazo y de gran impacto. Esto no va a desaparecer. Dado que la vulnerabilidad de la cadena de suministro (incluidas las constantes escaramuzas arancelarias, si no guerras) seguirá presente en el futuro previsible, es necesario desarrollar o acelerar planes para rediseñar las redes de suministro. Rediseñar las redes de suministro es un esfuerzo importante que dura varios años y que requiere la participación del equipo ejecutivo y la orientación de la junta directiva. Como uno de nosotros ha escrito anteriormente, las cadenas de suministro deben estar en lo más alto de la agenda de un director ejecutivo.

Los equipos de liderazgo necesitan elaborar una respuesta de cinco partes, que incluye tres acciones inmediatas y dos iniciativas a más largo plazo.

Estrategias de corto plazo para afrontar las batallas comerciales

Las empresas deberían emprender ahora las tres acciones siguientes. Como no se puede saber con exactitud el momento y los detalles de los aranceles y las represalias, será necesario desarrollar hipótesis, escenarios y planes hipotéticos para poder reaccionar rápidamente. Al mismo tiempo, deberían tomar medidas que no requieran remordimientos para mejorar la eficiencia operativa y comercial, examinar los contratos para ver cuáles se pueden renegociar para aumentar la flexibilidad y crear un equipo de expertos con una autoridad clara desde arriba. He aquí cómo:

Ingeniería tarifaria

En el corto plazo, se pueden hacer muchas cosas para minimizar los aranceles totales identificando, artículo por artículo, tanto los componentes como los productos terminados, formas de obtener productos de áreas con aranceles bajos. Este proceso se llama “ingeniería arancelaria”. Durante casi una década, las empresas han estado trasladando parte de sus fuentes de abastecimiento de China a países como Tailandia, India y México. La ingeniería arancelaria es así, pero más rápida.

La ingeniería de tarifas necesita una “sala de guerra”: un espacio físico o virtual donde los líderes de compras, logística, operaciones, finanzas, legales, comerciales e incluso los diseñadores de productos trabajen juntos y estén capacitados para tomar decisiones de compra y producción sobre la marcha. Estas estrategias requieren una comprensión sólida de los posibles cambios operativos y de productos, así como de las normas arancelarias y la jurisprudencia, que se ven influenciadas por factores como los servicios de valor agregado, el contenido regional y las consideraciones específicas del producto. Se trata de un trabajo minucioso y detallado; a largo plazo (más sobre esto más adelante), querrá construir una capacidad permanente, en tiempo real y en todo momento para gestionar y negociar el precio, la calidad, la disponibilidad y la sensibilidad arancelaria de lo que compra. Los beneficios de la ingeniería de tarifas varían mucho según la empresa y la industria, pero según nuestra experiencia, las empresas que la implementan bien pueden obtener ahorros del 5% al ​​10% en costos arancelarios en solo unos meses.

Pero algunas reorganizaciones de muebles se pueden hacer más rápido. Mediante la gestión estratégica de los aranceles mediante compras puntuales, la modificación de los pasos de la cadena de suministro (por ejemplo, importando productos semiacabados o estableciendo instalaciones de prueba, embalaje y distribución) o separando los costos indirectos para evitar aranceles parciales, las empresas a menudo pueden reducir los aranceles hasta en un 25% en un plazo de tres a seis meses. Estos nuevos acuerdos pueden no ser óptimos (por ejemplo, un proveedor sustituto podría no tener suficiente capacidad para satisfacer todas sus necesidades), pero pueden permitirle ganar tiempo crucial.

Análisis de sensibilidad de precios

Los aranceles aumentan sus costos. ¿Qué parte de ese aumento debe absorber? La imposición de aranceles debería provocar un análisis inmediato y detallado de la sensibilidad a los precios, que varía enormemente según la industria, el segmento de mercado y el producto.

En términos generales, las industrias de consumo son más sensibles a los precios que las industrias B2B, donde los costos de cambio más altos, los precios que requieren contratos y largas negociaciones, y los intangibles como las ventas y el soporte de productos, figuran en los cálculos de los clientes del costo total de propiedad. Pero dentro de los mercados de consumo, la sensibilidad es diferente para los bienes de lujo, los productos con marcas fuertes o aquellos en los que una empresa tiene una participación de mercado dominante. Cuando la administración Trump aplicó los aranceles por primera vez en 2018 y 2019, descubrimos que muchas empresas de consumo y minoristas pudieron trasladar el 30% o incluso el 50% del impacto de los aranceles a través de aumentos de precios. Sin embargo, en la actualidad, los clientes se han mostrado reacios a los aumentos de precios y podrían ser menos tolerantes a los aumentos que en ese entonces.

También es necesario estimar y modelar las respuestas de los competidores a los aranceles a través de sucesivas “rondas de juego”. Debido a que sus fuentes de abastecimiento, especificaciones, distribución, marcas y desempeño financiero serán diferentes, su exposición puede ser mayor o menor que la suya. Lo mismo sucede con su poder de fijación de precios. Si sus márgenes son más saludables, podrían estar mejor posicionados para absorber los costos arancelarios, en cuyo caso su capacidad para recuperar las pérdidas de margen se verá limitada. Por otro lado, si son más vulnerables, usted podría ganar participación de mercado a expensas de ellos o tener cobertura aérea para sus propios ajustes de precios.

Eficiencia operativa

La ingeniería arancelaria y la fijación de precios pueden mitigar muchos de los costos de las batallas comerciales, pero probablemente no todos. Por lo tanto, conviene idear acciones rápidas y específicas para mejorar otros costos (operaciones, actividades comerciales, etc.) a fin de minimizar las consecuencias para el resultado final. Se pueden rediseñar los productos y agilizar las operaciones para mejorar la eficiencia. La optimización de los procesos de fabricación, junto con una mejor planificación, programación y gestión de materiales, puede mejorar la eficacia e impulsar ahorros de costos en toda la cadena de suministro.

Estrategias a largo plazo para afrontar las batallas comerciales

Esas soluciones rápidas son fundamentales, pero no serán suficientes por sí solas. Las empresas internacionales han entrado en una nueva era inestable en la que las viejas suposiciones de relaciones duraderas y regímenes comerciales consistentes ya no se sostienen. Por lo tanto, es necesario combinar una respuesta inmediata con dos acciones a largo plazo:

Desarrollo de capacidades

Los aranceles y las obligaciones se han gestionado en gran medida de forma aislada, normalmente por parte de los equipos de impuestos o cumplimiento normativo. Hoy en día, es necesario reconocer la importancia estratégica de gestionar los aranceles y las obligaciones, integrando estas funciones con los equipos de operaciones, abastecimiento y compras. Y es necesario hacerlo de forma continua.

Por lo tanto, se necesitan herramientas, talento y procesos que permitan hacer coincidir las necesidades de compra con datos actualizados sobre restricciones comerciales, proveedores y alternativas potenciales. Se necesita un conocimiento en vivo similar de los precios y la sensibilidad a los precios; estos, a su vez, deben estar vinculados a la planificación de ventas y operaciones. Algunas grandes empresas han desarrollado estas capacidades por sí mismas; otras y muchas empresas más pequeñas dependen de plataformas de big data y análisis desarrolladas y operadas por terceros. (Global Trade Optimizer de AlixPartners es una de esas plataformas en el lado de la oferta). Las más sofisticadas de estas permiten a las empresas hacer coincidir sus necesidades de compra con bases de datos que muestran el precio y la disponibilidad de decenas de miles de materiales y piezas y examinar en profundidad su red de suministro (a los proveedores de nivel dos e incluso de nivel tres) para encontrar formas de evitar aranceles y gestionar los costos.

Esta información es tan buena como la capacidad de actuar en base a ella, por lo que debe ir acompañada de una planificación de ventas y operaciones y, por lo tanto, de una producción flexible, distribución y otras capacidades. Hay muchas maneras de aumentar la flexibilidad organizacional: invertir en líneas de fabricación que puedan cambiar fácilmente de un producto a otro; concertar acuerdos de doble aprovisionamiento antes de que los necesite; asegurarse de que los contratos no lo vinculen a acuerdos de compra rígidos; trabajar con proveedores de logística externos que sean en sí mismos muy flexibles; cambiar sus acuerdos de almacenamiento y distribución para convertir los costos fijos en variables, etc. Estas estructuras son útiles solo si los procesos de toma de decisiones le permiten ver y actuar en función de la información en tiempo real.

Reconfiguración a largo plazo

Pero las empresas también deben iniciar o acelerar una reconfiguración a largo plazo, lo que implica realinear estratégicamente las cadenas de suministro utilizando un enfoque basado en el costo total de propiedad. Las palancas incluyen la reubicación de las fuentes de suministro y los sitios de fabricación en función de los mercados atendidos, la estructura de costos, los impactos arancelarios y las consideraciones logísticas. La deslocalización o el traslado de las cadenas de suministro puede llevar tiempo según la industria, la madurez de la base de suministro y la riqueza del ecosistema de la cadena de suministro, lo que afecta la cantidad de proveedores alternativos existentes. Por ejemplo, los bienes de ingeniería complejos, como los de los sectores industrial, automotriz y de hardware, pueden demorar fácilmente más de 12 meses. Pero incluso estas industrias pueden comenzar con piezas menos complejas, como placas de circuitos impresos y componentes plásticos y metálicos. Y las políticas nacionales, como la Ley de Inversión en Infraestructura y Empleo (IIJA), la Ley de Reducción de la Inflación (IRA) y la Ley CHIPS, brindan incentivos financieros importantes, como créditos fiscales, subvenciones y capital, para alentar la fabricación con sede en Estados Unidos en sectores estratégicos.

La reconfiguración requiere la participación de todo el equipo ejecutivo. Ayudamos a un importante fabricante de electrodomésticos a mitigar los riesgos arancelarios y reducir los costos al trasladar el 30% de su producción global de China a países como Vietnam, Singapur, India y México, lo que generó un ahorro anual de 22 millones de dólares (13%). El trabajo requirió evaluar las opciones de suministro global, formar nuevas asociaciones, sortear las cambiantes regulaciones arancelarias, construir nuevas fábricas y establecer una cadena de suministro sólida en nuevas geografías, todo ello mientras se seguía produciendo electrodomésticos para sus clientes. El setenta y cinco por ciento de las ganancias se produjeron en el plazo de un año; las nuevas fábricas tardaron más.

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Mientras se preparan para los próximos años, los líderes de las empresas (en particular los directores ejecutivos y los consejos directivos) deben reconocer que la incertidumbre y la volatilidad no serán fenómenos de corto plazo, sino que se están convirtiendo en características del sistema de comercio global. Para prosperar en un entorno como este, los líderes deben ser oportunistas y estratégicos al mismo tiempo: rápidos para detectar una amenaza o aprovechar una oportunidad, pero también inteligentes a largo plazo en cuanto a las tendencias de la industria y la dinámica competitiva. No es fácil, pero la alternativa es quedarse estancado un paso atrás.

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David Garfield es director global de industrias y miembro de la junta directiva de AlixPartners. Tiene su sede en Chicago.

Sudeep Suman es socio y director ejecutivo de AlixPartners y tiene experiencia en comercio global, aranceles y gestión de la cadena de suministro. Tiene su sede en Nueva York.