Doxa 1417

3 obstáculos para globalizar una plataforma digital.

Y cómo superarlos.

Por Liang Chen, Sali Li, Noman Shaheer y Max Stallkamp

Estrategia global

Harvard Business Review

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Resumen. Muchas empresas de plataformas dependen en gran medida de los efectos de red para impulsar su crecimiento. Pero cuando se trata de expansión internacional, la investigación sugiere que los efectos de red son insuficientes para replicar la rápida penetración en el mercado a la que estas empresas pueden estar acostumbradas en casa. Específicamente, hay tres áreas críticas que las empresas de plataforma deben considerar al buscar el crecimiento internacional: estrategia de adquisición de usuarios, estructura organizacional y entorno comercial. A través de una serie de estudios cuantitativos y cualitativos, los autores identificaron los obstáculos comunes que enfrentan las plataformas digitales en cada una de estas tres áreas, así como las estrategias que pueden ser efectivas para abordar esos desafíos al intentar ingresar a un mercado extranjero.

A medida que avanza la tecnología, se ha vuelto cada vez más fácil para las empresas de plataformas digitales llegar a clientes de todo el mundo. Esta facilidad de acceso puede hacer que la ampliación parezca fácil; después de todo, los mercados virtuales no tienen fronteras por naturaleza, por lo que puede ser tentador para estas empresas ver el mundo entero como su mercado objetivo desde el principio. En realidad, sin embargo, quedan desafíos distintos cuando se trata de expandir un negocio de plataforma más allá de su base de operaciones.

Realizamos una serie de estudios cuantitativos y cualitativos para explorar estos desafíos, incluidos análisis de datos de aplicaciones móviles de tiendas de aplicaciones de más de 50 países, presentaciones regulatorias y registros de inversión, así como más de 100 horas de entrevistas con ejecutivos en empresas de plataformas. como Xiaomi, Dropbox y ByteDance.

A través de esta investigación, identificamos tres áreas críticas que las empresas de plataforma deben considerar al buscar el crecimiento internacional: estrategia de adquisición de usuarios, estructura organizacional y entorno comercial.

Estrategia de adquisición de usuarios

Los modelos de negocio de plataforma suelen depender en gran medida de los efectos de red para expandir sus bases de usuarios. Desafortunadamente, nuestra investigación ha demostrado que los efectos de red tienden a disminuir al cruzar las fronteras. Por ejemplo, los usuarios chinos en el sitio de transmisión Bilibili pueden atraer a otros usuarios chinos, pero es poco probable que atraigan a muchos usuarios extranjeros, lo que limita la capacidad de la plataforma para crecer más allá de China. Para expandirse fuera de una red existente de clientes, se necesitan estrategias de adquisición de usuarios más concertadas.

Específicamente, encontramos varias trampas comunes que pueden obstaculizar la capacidad de las plataformas para atraer clientes locales. Primero, si bien muchas plataformas dependen en gran medida de algoritmos diseñados para automatizar la adquisición de usuarios, este no es un problema que pueda resolver solo con IA. Estos algoritmos de IA pueden ayudar a las plataformas a dirigir el contenido a los usuarios en sus países de origen, pero las medidas más tradicionales, como la investigación de mercado o los experimentos en línea, suelen ser fundamentales al ingresar a nuevos mercados para los cuales las plataformas probablemente tengan datos menos relevantes.

Por ejemplo, aunque Lazada, la subsidiaria de Alibaba, tenía acceso a recomendaciones de búsqueda avanzadas impulsadas por IA, fue superada en muchos mercados globales por Shopee, mucho más pequeña, que se basó más en conocimientos gerenciales locales que en soluciones tecnológicas importadas. Del mismo modo, si bien las plataformas como TikTok y Twitch son conocidas por su potente orientación algorítmica de contenido, han atraído a usuarios de todo el mundo al complementar estos sistemas con inversiones para obtener contenido localizado como música, noticias, recetas, chistes, consejos de fitness y asesoramiento médico específico para las necesidades e intereses únicos de los diferentes segmentos de clientes.

Además, las empresas de plataformas deben priorizar la adquisición no solo de usuarios finales, sino también de creadores de contenido, transmisores y vendedores, o "complementadores", que poblarán sus plataformas. Si bien las plataformas maduras atraen fácilmente a los complementadores, es posible que las nuevas plataformas necesiten invertir recursos sustanciales para reclutar a estos socios. YouTube, por ejemplo, ha tenido bastante éxito en la atracción orgánica tanto de usuarios como de complementadores en todos los países, mientras que TikTok ha sembrado su plataforma con creadores de contenido pago en muchos mercados internacionales. Otras plataformas, como Clash, empezaron pagando a todos sus complementadores. Las plataformas también pueden querer considerar ofrecer un soporte sustancial a sus complementadores a cambio de contenido exclusivo en las principales categorías del mercado de su país, ya que estas alianzas pueden ayudar a crear el posicionamiento de mercado distintivo que es esencial para atraer y retener a los usuarios.

Finalmente, muchas empresas de plataformas intentan liderar expansiones globales con equipos de liderazgo homogéneos reclutados en sus países de origen. Estos líderes a menudo tienen una familiaridad limitada con los mercados extranjeros, lo que obstaculiza los esfuerzos de crecimiento internacional. como la batalla entre Lazada y Shopee demuestra que es fundamental empoderar a los gerentes locales que están mejor equipados para comprender y adaptarse a las necesidades específicas de cada país. Por ejemplo, los gerentes locales de Shopee implementaron tácticas como la introducción de experiencias de compra "gamificadas" que atrajeron a ciertas bases de clientes, diseñar campañas en días festivos como Eid y asociarse con celebridades locales como BlackPink. De hecho, incluso las plataformas puramente digitales como Dropbox y Salesforce (que no necesitan ninguna infraestructura física en sus mercados internacionales) han comenzado a establecer oficinas en todo el mundo, y a empoderar el talento local para dirigir esas oficinas, para ayudarlos a mantenerse al tanto de los clientes locales. ' Necesidades en evolución.

Estructura organizativa

Dado que gran parte del valor de una plataforma es creado por sus complementadores, muchas de estas empresas pueden crecer muy rápidamente mientras mantienen una estructura organizativa relativamente plana. Pero a medida que las empresas de plataformas se expanden en varios países, estas estructuras planas pueden resultar insuficientes para gestionar las idiosincrasias de cada mercado. Para abordar demandas locales diversas y que cambian rápidamente, las empresas pueden introducir diferentes funcionalidades, diferentes interfaces e incluso plataformas completamente separadas para diferentes mercados (en algunos casos, esto puede ser a través del desarrollo interno, mientras que en otros, una empresa puede adquirir un competidor local).

Por ejemplo, la plataforma holandesa de entrega de alimentos Just Eat Takeaway opera diferentes plataformas con características y marcas únicas en diferentes mercados internacionales, incluidos Grubhub, SkipTheDishes, Just Eat y otros. Del mismo modo, ByteDance mantiene a Douyin y TikTok completamente separados, con equipos de gestión independientes para cada marca. La coordinación de una cartera tan dinámica de plataformas con numerosas partes interesadas en muchos países diferentes generalmente requiere una estructura organizativa mucho más sofisticada que la necesaria para administrar un negocio de mercado único.

Para navegar esta complejidad y mantenerse por delante de los rivales locales mientras evitan la competencia interna destructiva y el trabajo duplicado, algunas empresas de plataformas han comenzado a adoptar una estructura modular. Esto se refiere a una arquitectura que centraliza los componentes comunes del producto (p. ej., recomendaciones de búsqueda, sistemas de pago, algoritmos, etc.) y las capacidades operativas (p. ej., adquisición de usuarios, marketing, monetización, conocimiento del cliente, etc.) en unidades especializadas, lo que permite que los equipos globales para personalizar y ampliar estas funcionalidades para sus necesidades específicas.

Plataforma intermedia de Alibaba "El concepto "ejemplifica este enfoque. Inicialmente, Alibaba siguió una estructura organizativa tradicional de dos niveles, en la que los equipos individuales trataban directamente con los usuarios y desarrollaban capacidades operativas por su cuenta, mientras que la sede central asignaba recursos y apoyo a cada equipo. Pero a medida que la empresa comenzó a desarrollar diferentes versiones de su plataforma para satisfacer las necesidades de los usuarios en varios países, introdujo un tercer nivel: la plataforma intermedia. Esta plataforma intermedia administra un repertorio de componentes y capacidades comunes, lo que garantiza que los equipos de toda la empresa puedan acceder a los componentes que necesitan y al mismo tiempo conservar la flexibilidad para adaptar estos recursos compartidos para satisfacer las diferentes necesidades de los clientes. Por ejemplo, en mercados donde el pago digital no es popular, Los equipos de productos pueden utilizar la infraestructura de pago existente disponible en la plataforma intermedia, pero personalizarla para que el "pago contra reembolso" sea la opción predeterminada. ByteDance ha adoptado una arquitectura similar, en la que su "plataforma de servicios compartidos" permite que los equipos globales y las unidades de negocios compartan conocimientos, recursos operativos y activos clave, sin invadir su flexibilidad.

Ambiente de negocios

Sin la necesidad de una infraestructura física costosa, las empresas digitales a menudo pueden ingresar a los mercados extranjeros mucho más rápido que las empresas tradicionales. Sin embargo, esto puede ser tanto una bendición como una maldición. El lanzamiento tan rápido puede significar que estas empresas terminen eludiendo las regulaciones locales y evadiendo el escrutinio de las partes interesadas locales (ya sea intencionalmente o no), afectando las industrias establecidas y provocando el rechazo de los reguladores, los titulares y otras partes interesadas. Como ilustran las luchas de Uber en Europa y partes de Asia, el éxito comercial es difícil de sostener cuando las partes interesadas locales no lo apoyan.

Desde preocupaciones de protección de datos y del consumidor hasta problemas geopolíticos, políticas fiscales y competencia a la antigua, hay una variedad de formas en las que una plataforma puede encontrar un entorno comercial extranjero hostil, especialmente si ha tomado un "pedir perdón, no permiso". enfoque de la expansión. Algunos de estos obstáculos pueden tomar la forma de lo que llamamos desafíos de “legitimidad dura”: es decir, leyes y regulaciones que limitan directamente el acceso al mercado de las empresas o hacen insostenibles sus modelos comerciales existentes, neutralizando cualquier ventaja del primer movimiento. Por ejemplo, las restricciones legales sobre los alquileres a corto plazo han limitado sustancialmente el crecimiento de Airbnb en algunas ciudades e incluso lo han excluido por completo de otras. En otros casos, las plataformas pueden enfrentar desafíos de "legitimidad suave": si bien no es una amenaza legal inmediata, las preocupaciones con respecto a la protección de la privacidad,

Para abordar estos riesgos, las plataformas deben comenzar por comprender las preocupaciones locales. Si bien el libro de jugadas típico para la expansión de la plataforma digital generalmente se enfoca en priorizar la excelencia tecnológica, garantizar una ventaja de primer movimiento y adquirir usuarios agresivamente, este enfoque puede resultar contraproducente cuando se navega por un panorama internacional complejo. Al expandirse globalmente, las empresas de plataforma deberían considerar tomar prestados algunos trucos de las multinacionales convencionales, como contratar personal local capacitado, construir relaciones con los tomadores de decisiones, brindar servicios públicos, aumentar el valor agregado local y formar alianzas con actores locales en todas las industrias.

Por ejemplo, la plataforma de transporte compartido de Singapur, Grab, empleó una combinación de estas estrategias para impulsar una mayor aceptación (y eventualmente la legalización formal) de su modelo comercial en Tailandia. Además de presionar a los legisladores antes de las elecciones generales, la compañía enfatizó públicamente su papel en la prestación de servicios de transporte muy necesarios en ciudades más pequeñas, aportando ingresos fiscales a las arcas del gobierno y creando puestos de trabajo para los conductores. Grab también amplió su oferta de servicios para agregar más valor a los usuarios locales y formó asociaciones beneficiosas para todos con firmas bancarias y de seguros locales. Estas estrategias tuvieron dos beneficios: aumentaron el atractivo de la plataforma en el mercado y ayudaron a la empresa a construir una red de partidarios y voceros locales con un fuerte interés en proteger las operaciones continuas de la plataforma.

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Sin duda, los efectos de red siempre serán un factor clave para la globalización de las empresas de plataforma, pero nuestra investigación sugiere que no son suficientes para garantizar automáticamente el crecimiento más allá de la base de operaciones de una empresa. Para cosechar los beneficios de un modelo comercial de plataforma digital en un entorno global y evitar ser superadas por competidores locales, las empresas deben adaptar sus estrategias de adquisición de usuarios, desarrollar apoyos organizacionales efectivos y adoptar un enfoque inteligente para navegar en los entornos comerciales locales.

Liang Chen es profesor asociado de gestión estratégica en la Universidad de Melbourne. Es experto en ecosistemas de plataformas y estudia cómo las empresas participan en la competencia, la innovación y la globalización en la economía digital. Su investigación aparece en Strategic Management Journal, Journal of Management, Journal of International Business Studies y Harvard Business Review.

Sali Li es profesor de Negocios Internacionales en la Universidad de Carolina del Sur y coautor de 1 to M: Global Strategy Canvas (Chinese Citic Press, 2020).

Noman Shaheer es profesor de Negocios Internacionales en la Universidad de Sydney. Estudia la internacionalización digital y el emprendimiento en la era digital. Su investigación se publica en Journal of International Business Studies, Journal of Business Venturing y Journal of International Marketing, entre otros.

Max Stallkamp es profesor asistente en Virginia Tech. Sus intereses de investigación se encuentran en la intersección de la estrategia global, el espíritu empresarial y las tecnologías digitales. Su trabajo ha sido publicado en Journal of International Business Studies, Global Strategy Journal y Journal of Business Research, entre otros.