Doxa 2333

Identifique sus valores fundamentales para tomar mejores decisiones de liderazgo

Por Robert Glazer

Ética empresarial

Harvard Business Review

#Doxa #valores #liderazgo #decisiones #fundamentales #autenticidad #integridad #visión #coherencia #motivación #equipo #ética #propósito

Resumen. En situaciones en las que hay mucho en juego y no existe un libro de jugadas claro, los líderes se enfrentan a menudo a decisiones difíciles en las que hay que hacer grandes concesiones. En esos momentos, los valores básicos personales pueden ser una guía poderosa e infrautilizada para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero no puede confiar en sus valores hasta que no defina cuáles son. He aquí seis preguntas que le ayudarán a reflexionar y a definir sus propios valores esenciales personales. Los líderes que se basan en sus valores fundamentales a la hora de tomar decisiones difíciles obtendrán mejores resultados que los atajos, los giros, las señales de virtud y los tópicos corporativos. Y lo que es más importante, centrarse en sus valores fundamentales puede fomentar la confianza que se acumula con el tiempo, reforzando tanto su propia convicción como la confianza que los demás tienen en usted.

Los líderes de hoy en día se enfrentan a decisiones cada vez más complejas y a rompecabezas morales, a menudo sin una brújula clara para navegar por ellos. Muchos están sopesando dolorosas medidas de recorte de gastos debido a la incertidumbre económica y experimentan una presión cada vez mayor para comentar cuestiones sociales o políticas totalmente ajenas a sus negocios. Al mismo tiempo, están lidiando con las dramáticas disrupciones de la inteligencia artificial y las desestabilizadoras tensiones mundiales.

En situaciones en las que hay mucho en juego y no existe un manual de actuación claro, los líderes se enfrentan a menudo a decisiones difíciles en las que hay que hacer grandes concesiones. En esos momentos, los valores fundamentales personales pueden ser una guía poderosa e infrautilizada para tomar decisiones y ejecutarlas.

¿Qué son los valores fundamentales?

Los valores esenciales son sus principios más arraigados y no negociables. Forman la columna vertebral de su liderazgo auténtico. Estos valores son distintos de los valores de la empresa, ya que cada líder tiene sus propios principios personales aunque hoy no pueda articularlos con claridad.

Cuando surge el tema de los valores fundamentales, muchas personas recurren por defecto a virtudes breves, de una sola palabra, como "familia", "honradez" e "integridad". Sin embargo, los valores de una sola palabra carecen de la especificidad necesaria para cumplir su función más importante: orientar la toma de decisiones en las distintas facetas de la vida y el trabajo. Por ejemplo, el valor básico común de "familia" no ofrecería mucha ayuda a un líder que tomara una decisión empresarial.

Sin embargo, alguien con un valor fundamental declarado de "familia" probablemente tiene un principio subyacente más universal que guía la forma en que se muestra ante su familia, amigos y colegas. Por ejemplo, una persona puede preocuparse profundamente por estar siempre presente para su familia, no perderse nunca una cena, un recital o un partido, y tiene el valor "Aparecer siempre". Otra persona puede preocuparse profundamente por crear confianza con su pareja y su familia, y tiene un valor llamado "Construir relaciones de confianza". Estas frases cortas y orientadas a la acción apuntan a comportamientos específicos que pueden mostrarse en todos los ámbitos de la vida.

Los valores básicos personales pueden moldear profundamente el comportamiento y las decisiones de un líder, creando efectos dominó en equipos y organizaciones enteras. Las investigaciones revelan que un estilo de liderazgo auténtico, arraigado en los valores fundamentales, impulsa un mejor rendimiento, confianza y toma de decisiones. Un liderazgo auténtico, arraigado en los valores, está significativamente correlacionado con un rendimiento superior en el lugar de trabajo y un vínculo más fuerte entre los empleados y la organización. Los líderes que reflexionaron sobre los valores fundamentales durante una situación estresante, como tomar una decisión importante sobre reducciones de plantilla o pronunciar un discurso o mensaje importante para una organización, mostraron una reducción significativa de las respuestas neuroendocrinas y psicológicas al estrés. Y en un artículo del MIT Sloan Management Review, dos académicos muestran cómo los líderes toman mejores decisiones cuando se basan en sus valores.

Los valores fundamentales eficaces están orientados a la acción, son únicos para usted y aplicables en todos los ámbitos de la vida. También forman parte de una rúbrica vital para la toma de decisiones en el liderazgo.

Tomar decisiones de liderazgo basadas en valores

Los valores son más eficaces para justificar decisiones que son arduas a corto plazo pero estratégicamente sólidas a largo plazo. Considere este ejemplo: En 2018, Ed Stack, ex CEO de Dick's Sporting Goods (DSG) e hijo del fundador de DSG, Richard "Dick" Stack, se enteró de que DSG había vendido una escopeta a Nikolas Cruz, quien más tarde mató a 17 estudiantes y personal de la escuela secundaria Marjory Stoneman Douglas en Parkland, Florida. (El arma que Cruz compró a DSG no fue la utilizada en el tiroteo, aunque la empresa señaló que "podría haberlo sido"). En respuesta, DSG dejó de vender armas de fuego a menores de 21 años y retiró de sus tiendas las armas de asalto y los cargadores de alta capacidad. DSG también destruyó armas de fuego de su inventario por valor de 5 millones de dólares.

En una entrevista con Business Insider, Stack explicó la decisión no con un valor de empresa, sino con un valor personal de su padre: "Hay que hacer lo correcto e implicarse en la comunidad".

No fue una decisión exenta de riesgos, sobre todo teniendo en cuenta las consecuencias financieras: un estudio de caso de la Harvard Business School informó de que la modelización interna de DSG advirtió de que la elección de Stack podría desencadenar una pérdida financiera de hasta 250 millones de dólares. Pero Stack se mantuvo fiel a sus valores personales y DSG capeó el temporal. De hecho, el precio de las acciones de la empresa subió un 9,4% en el mes siguiente al anuncio y, en el momento de escribir este artículo, ha crecido casi un 600% desde 2018. Si bien este crecimiento no se debe únicamente a la decisión impulsada por los valores de Stack, ilustra que los líderes pueden priorizar los valores sobre los beneficios a corto plazo y aun así posicionar a las empresas para obtener resultados sólidos a largo plazo.

Los valores fundamentales también son cruciales para el "cómo" de las decisiones difíciles. En 2020, cuando la prohibición de viajar durante la pandemia del Covid-19 supuso una amenaza existencial para Airbnb, el cofundador y CEO Brian Chesky decidió recortar el 25% de la plantilla de Airbnb.

Al comentar la decisión en una entrevista con Adam Grant, Chesky habló de sus propios valores de tratar a los demás con empatía y comunicarse con honestidad y transparencia. Mientras que muchos CEO ejecutan los despidos de forma desordenada e impersonal, Chesky escribió una carta a corazón abierto a su empresa, explicando por qué se produjo el despido, cómo se ejecutó y qué beneficios recibirían los empleados salientes. Chesky incluso fue un paso más allá, articulando los principios rectores que la dirección de Airbnb utilizaría para gestionar la grave amenaza que la pandemia suponía para el negocio.

Los líderes rara vez inspiran confianza cuando justifican decisiones difíciles, especialmente recortes de plantilla, citando únicamente la estrategia o el balance final. Pero cuando conectan claramente las decisiones con sus valores, generan confianza, incluso con aquellos que pueden estar en desacuerdo con la decisión.

Cómo encontrar sus valores fundamentales

Si cree que los valores esenciales podrían ser la pieza que le falta a su eficacia de liderazgo, pero no está seguro de cuáles son los suyos, comience el proceso de descubrimiento con estas seis preguntas:

• ¿En qué entornos no laborales está usted muy comprometido? Piense en los momentos de su vida en los que tiene más energía y apenas nota que pasa el tiempo. Podría ser durante ciertas actividades como ser voluntario en una campaña de recogida de alimentos o participar en la ayuda en caso de catástrofe. O podría pensar de forma más general, recordando lo mucho que le gustan las situaciones en las que se reúne a la gente para resolver un problema.
• ¿En qué funciones o trabajos profesionales realizó su mejor trabajo? Recuerde las circunstancias en las que se sintió más comprometido profesionalmente. ¿En qué estaba trabajando en ese momento y cómo describiría el ambiente de trabajo, la cultura o el liderazgo? Por ejemplo, podría pensar en un puesto de éxito de clientes que le exigía establecer relaciones sólidas con los clientes entrantes y recordar lo mucho que disfruta creando confianza con la gente.
• ¿Qué ayuda, consejo o cualidades le piden los demás? Por ejemplo, podría observar que la gente acude a usted en busca de ayuda para desenvolverse en situaciones delicadas que requieren discreción y confianza.
• ¿Qué le gustaría que se dijera de usted en su panegírico? ¿Qué impacto quiere causar en la vida de las personas más cercanas a usted? Por ejemplo, podría desear que la gente recordara que usted siempre estaba dispuesto a ayudar, o que era un confidente excepcional que nunca traicionaba la confianza de la gente.
• ¿Cuándo se desentendió en un entorno personal o profesional? Reflexionar sobre las cualidades o comportamientos que le resultan frustrantes e hirientes puede ofrecer pistas sobre sus valores fundamentales, que a menudo son lo contrario de esas cosas. Para esta pregunta, podría pensar en un jefe que le microgestionaba o en tener que trabajar en entornos de poca confianza.
• ¿Con qué cualidades de otras personas tiene más dificultades? Del mismo modo, imaginar a una persona con cualidades que sencillamente no soporta aclara cuáles pueden ser sus valores no negociables. Podría imaginarse a una persona que es extremadamente egoísta o que habla regularmente a espaldas de los demás. Éstas son cualidades que debería resultarle doloroso imaginar.

Responda a estas seis preguntas en seis folios distintos: una respuesta por folio. A continuación, busque temas comunes en sus respuestas. Por ejemplo, una persona cuyas respuestas se parezcan a los ejemplos anteriores podría identificar rápidamente temas de generosidad, ayuda a los demás y creación de confianza. Estos temas son la base de sus valores fundamentales.

Una vez que haya agrupado de tres a cinco temas como éstos, etiquete cada uno con una frase corta, como "Dar la cara por los demás", "Ser amable con los demás" o "Construir relaciones de confianza". A continuación, para cada uno de estos temas y frases, formule estas cuatro preguntas clave, a las que me refiero colectivamente como "El Validador Central". Las dos primeras preguntas le ayudarán a evaluar si el tema es un principio no negociable que usted aprecia, y la tercera y cuarta preguntas validan si la frase es lo suficientemente específica y procesable como para guiar su comportamiento.

Preguntas del validador del núcleo

• ¿Podría utilizarlo para tomar una decisión, pasada o presente? Por ejemplo, un líder con el valor central de Construir relaciones de confianza gestionaría mejor un anuncio de despido siendo totalmente transparente con el equipo sobre cuántas personas se veían afectadas y por qué, con el fin de generar confianza con su equipo.
• Si piensa en la situación inversa, ¿le resulta familiar? Por ejemplo, alguien cuyo valor sea Construir relaciones de confianza probablemente no pueda soportar estar cerca de alguien que no sabe guardar un secreto y rompe regularmente la confianza de la gente.
• ¿Es una frase, en lugar de una sola palabra? Alguien con las respuestas del ejemplo anterior podría gravitar hacia un valor de una sola palabra de "confianza" o "relaciones". Pero como se señaló en el ejemplo de la familia al principio, es probable que haya una raíz más profunda de lo que esto significa.
• ¿Puede calificarse objetivamente a sí mismo sobre si ha seguido el valor? Por ejemplo, una persona cuyo valor sea Construir relaciones de confianza puede evaluar objetivamente si ha estado construyendo confianza en sus relaciones teniendo en cuenta si ha sido honesta con sus amigos, familiares y colegas, si ha cumplido sus compromisos o si ha protegido la información sensible.

Si tiene una frase y un tema que le suscitan una respuesta afirmativa a estas cuatro preguntas, tiene un valor fundamental procesable que puede informar su estilo de liderazgo.

Para utilizar el ejemplo de Construir relaciones de confianza una última vez: si un líder con este valor está intentando decidir cómo comunicar unos resultados financieros mediocres a su empresa, podría estar eligiendo entre ser optimista y ocultar las malas noticias a su equipo, o comunicar honestamente los resultados y explicar lo que está haciendo la dirección para dar la vuelta a la situación. Este líder querrá elegir esta última opción, ya que le parecerá auténtica.

Pocas cosas son más dolorosas para un líder que tomar decisiones difíciles sin una brújula moral clara. No puede confiar en los valores si no los ha definido o si se expresan como términos de una sola palabra con significados poco claros. A largo plazo, los valores ofrecen mejores resultados que los atajos, los giros, la señalización de virtudes y los tópicos corporativos. Y lo que es más importante, fomentan la confianza que se acumula con el tiempo, reforzando tanto su propia convicción como la confianza que los demás tienen en usted.

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Robert Glazer es el fundador y presidente del consejo de administración de Acceleration Partners, líder mundial en marketing asociativo que ha recibido más de treinta premios Best Places To Work. Es autor de Friday Forward, un boletín semanal de inspiración que llega a más de doscientos mil lectores en más de cien países. También es el autor número uno del Wall Street Journal, del USA Today y del bestseller internacional de ocho libros, incluido el último, The Compass Within (La brújula interior), que es una exploración de los valores fundamentales personales en la vida y el liderazgo.

Doxa 2203

Su empresa quiere reducir la brecha salarial. Aquí le mostramos por dónde empezar.

Qué hacer después de haber identificado dónde existen lagunas

Por David Anderson, Margrét V. Bjarnadóttir y David Gaddis Ross

Ética empresarial

Harvard Business Review

#Doxa #empresa #salarial #brecha #ética #organización #hallazgo #valor #entorno #regulatorio

Resumen. En un artículo reciente de HBR, los autores describieron un nuevo método para identificar brechas salariales dentro de una organización. Sin embargo, al presentar sus hallazgos a las empresas, muchas se preguntaron: una vez que se han determinado las brechas, ¿qué debemos corregir ¿Primero? En este artículo de seguimiento, los autores describen un marco para ayudar a las empresas a decidir qué pasos tomar para mantenerse alineadas con sus valores y responder a su entorno regulatorio.

En los últimos años, abordar las desigualdades salariales sistémicas ha sido un objetivo para muchas empresas. Mejorar la equidad no solo protege a las empresas de responsabilidades legales, sino que también contribuye a construir un entorno laboral mejor y más justo. Sin embargo, no siempre es evidente cómo lograr la equidad salarial. Cuando presentamos nuestra investigación sobre el análisis de la equidad salarial a líderes empresariales, a menudo nos piden consejos sobre cómo identificar y abordar las brechas, especialmente cuando los recursos son limitados.

La respuesta puede no ser tan obvia como se podría esperar y depende de la motivación de la organización al considerar cerrar brechas salariales. ¿Quiere la empresa construir un entorno laboral equitativo, minimizar el riesgo regulatorio o ambas cosas? Nos basamos en nuestra investigación para ofrecer a las empresas una manera de analizar sus brechas salariales y determinar cuáles cerrar según sus prioridades.

Comience con un análisis de equidad salarial

El primer paso es realizar un análisis de equidad salarial. Este análisis sistemático de la remuneración de los empleados permite determinar si uno o más grupos demográficos (por ejemplo, mujeres o minorías raciales) reciben salarios inferiores a los esperados. Un análisis de equidad salarial permite medir la brecha salarial tras considerar factores como el puesto y las cualificaciones. Por ejemplo, una brecha salarial del 5 % entre hombres y mujeres en una empresa significa que, incluso considerando las diferencias en responsabilidades, experiencia, formación u otros factores que influyen legítimamente en la remuneración, las mujeres cobran un 5 % menos que los hombres, en promedio.

Una vez identificadas las brechas salariales, es necesario determinar qué hacer al respecto. La magnitud de la brecha es solo un factor a considerar. Las empresas también deben evaluar su entorno regulatorio específico y la importancia de las brechas para sus grupos de interés al decidir cómo abordarlas.

Comprender el riesgo regulatorio

Las empresas preocupadas por reducir su responsabilidad legal deberían centrarse, al menos inicialmente, en la significancia estadística de sus brechas salariales: eso es a menudo lo que los tribunales y los reguladores analizan para determinar una posible discriminación o inequidad.

La significancia estadística denota la probabilidad de que algo (como una brecha salarial) se produzca por casualidad. En muchos entornos, el umbral de significancia estadística es del 5 %. (Cabe destacar que aquí se analizan dos cifras diferentes: una es la magnitud de la brecha salarial (p. ej., 1,5 %) y la otra, su significancia estadística (p. ej., 5 %). Es probable que las empresas cuyas brechas se consideren estadísticamente significativas estén discriminando a un grupo de empleados ante los tribunales.

Si realiza un análisis de equidad salarial, uno de los resultados, además de la magnitud de las brechas, será su significancia estadística. Esta cifra se ve influenciada por diversos factores, como el tamaño de su organización y la estructura salarial de su empresa.

Cuantos más empleados haya, mayor será la certeza de que la brecha salarial se produjo por casualidad. Para entender por qué, imagine lanzar una moneda. Si sale cara 3 de 4 veces, podría atribuirse al azar. Si sale cara 30 de 40 veces, estaría más convencido de que la moneda se inclinó hacia la cara.

Por razones similares, cuanto más reglamentada sea la estructura salarial de una empresa (es decir, cuanto con mayor precisión determinen el salario el puesto y las cualificaciones de un empleado), mayor será la probabilidad de que una brecha salarial de una magnitud determinada se considere significativa ante un tribunal. En otras palabras, si los puestos y las cualificaciones predicen con precisión el salario de los empleados en una empresa, es más difícil atribuir una brecha salarial dentro de esa organización al azar.

El tamaño de las brechas es importante para las partes interesadas

La significancia estadística no es el único tipo de significancia que cuenta. El empleado, inversor o directivo promedio tiende mucho más a centrarse en la significancia económica, que es simplemente la magnitud de la brecha salarial medida. Por ejemplo, en una empresa pequeña, una brecha salarial del 4% entre empleados de diferentes orígenes demográficos puede ser económicamente significativa —y, por lo tanto, importante para las partes interesadas—, pero estadísticamente insignificante. Esto no significa que esta brecha no deba cerrarse. Por lo tanto, la magnitud económica de la brecha es un factor importante para las empresas que sopesan las expectativas de las partes interesadas y su propia filosofía de equidad salarial.

Cómo cerrar brechas y mantenerlas cerradas

1. Hacer un balance de los valores y del entorno regulatorio para establecer objetivos

En primer lugar, las empresas deben determinar su posición en el espectro de presiones internas y regulatorias para establecer un objetivo de brecha salarial. En un extremo del espectro, se encuentran las empresas cuyos grupos de interés no se preocupan demasiado por la equidad salarial y cuya presión regulatoria para abordar las brechas salariales es mínima. Las organizaciones en este extremo del espectro pueden, a su discreción, tomar medidas para corregir cualquier inequidad evidente, pero no pueden hacer mucho más.

¿Qué brechas salariales deberían cerrar las empresas? Una vez que una empresa determina que tiene brechas salariales, no siempre es fácil saber cuáles son las más importantes para cerrar. Esta matriz 2x2 puede ayudar a las organizaciones a decidir las medidas a tomar, evaluando la posición de sus empresas en dos ejes: preocupación regulatoria y compromiso con la equidad. Las empresas que no se preocupan demasiado por el riesgo regulatorio (quizás porque pertenecen a un sector con poca regulación) y cuyos grupos de interés y valores no están especialmente comprometidos con la equidad, podrían querer solucionar cualquier problema obvio de equidad, pero hacer poco más allá. Las organizaciones con poca preocupación regulatoria, pero con un fuerte compromiso con la equidad, deberían establecer objetivos ambiciosos de brecha salarial (cero), gestionando proactivamente sus brechas dentro de un rango de tolerancia bajo, sin exceder la significancia económica. Las organizaciones muy preocupadas por la regulación y altamente comprometidas con la equidad también deberían establecer un objetivo de brecha salarial cero, gestionando las brechas dentro de los límites de tolerancia, sin exceder brechas salariales económica y estadísticamente significativas. Las organizaciones muy preocupadas por la regulación, pero con menor preocupación por la equidad salarial, deberían trabajar para asegurarse de no tener brechas salariales estadísticamente significativas. Fuente: David R. Anderson, Margret V. Bjarnadottir y David Gaddis Ross.

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En el extremo opuesto se encuentran las empresas cuyos valores y marca son incompatibles con la existencia de brechas salariales y que se enfrentan a un intenso escrutinio regulatorio y a responsabilidades legales en materia de equidad salarial. Estas empresas deberían procurar reducir sus brechas salariales a cero y mantenerlas así, ya que cero es una cifra fácil e impactante de comunicar a los empleados, las partes interesadas externas y los organismos reguladores.

Entre estos polos, existen empresas que pueden enfrentar poca presión regulatoria en materia de equidad salarial, pero mantienen valores incompatibles con la existencia de brechas salariales. Dichas empresas deberían establecer un umbral de tolerancia aceptable para sus brechas salariales económicas (p. ej., 1%) y gestionar las brechas por debajo de este nivel, idealmente cerca de cero. Otro caso intermedio son las empresas que se preocupan principalmente por el riesgo regulatorio. Estas empresas pueden prestar poca atención a las brechas económicamente significativas, excepto cuando son estadísticamente significativas. Estas empresas deben determinar cuán grande puede ser una brecha salarial para que sea estadísticamente significativa y esforzarse por mantener sus brechas dentro de los niveles aceptados por los reguladores.

2. Cerrar o reducir las brechas existentes

Una vez que una organización ha definido sus objetivos de brecha salarial, es hora de cerrarla. Primero, es necesario reducirla por debajo de su umbral interno (que puede basarse en la significancia estadística o económica).

Si el análisis de equidad salarial de una empresa revela una brecha salarial, y esa brecha supera el umbral de la empresa, la empresa deberá otorgar aumentos a los empleados del grupo demográfico mal pagado, cuya suma se determinaría en función de lo que se necesitaría para reducir la brecha dentro del umbral aceptable de la empresa.

Dependiendo del entorno regulatorio, la magnitud de la brecha con respecto al objetivo o las limitaciones presupuestarias, algunas empresas optan por abordar la disparidad de forma gradual. En otras palabras, una empresa puede realizar ajustes salariales menores a lo largo de varios ciclos de compensación para reducir su brecha salarial por debajo de su umbral. Tampoco es inusual que las organizaciones complejas permitan que diferentes unidades, filiales, etc., reduzcan las brechas salariales a ritmos diferentes. Esto ocurre especialmente cuando las brechas salariales iniciales difieren en tamaño y las unidades y filiales trabajan en mercados laborales muy distintos, afectados por distintos grados de supervisión regulatoria.

3. Incorporar umbrales en las prácticas de compensación

Una vez cerrada la brecha salarial, es necesario integrar la equidad salarial en los procesos de compensación de la organización para evitar que reaparezca. Esto se debe a que cada decisión de compensación que toma un gerente (contratación, despido o ajustes salariales puntuales) afecta la brecha salarial. A menos que una organización sea inusualmente estática, estas decisiones se toman de forma continua.

En consecuencia, la brecha salarial de una organización es una métrica dinámica. Por lo tanto, una empresa necesita establecer un margen de tolerancia en torno a sus brechas salariales objetivo.

La magnitud de este margen depende de varios factores, como el tamaño de la organización y la estructura salarial. Sabemos que cuanto más pequeña sea la organización, mayor será el impacto de cada decisión. Si una mujer bien remunerada deja una organización pequeña, su salida tendrá un mayor impacto en la brecha salarial de género que si dejara una organización grande, simplemente porque en una organización pequeña, cada empleado representa una mayor proporción de la fuerza laboral. En general, cuanto más grande sea la organización y más estructurada sea su estructura salarial, menor será el margen de maniobra necesario.

4. Practique una gestión proactiva de la equidad salarial

Anticípese a futuras brechas salariales garantizando que los nuevos empleados (y las promociones internas) reciban salarios iniciales imparciales (que pueden evaluarse según el modelo de equidad salarial de la empresa). Un enfoque proactivo también incluye supervisar la equidad salarial en tiempo real y tener en cuenta los cambios en la plantilla a medida que ocurren. Finalmente, incluye realizar ajustes puntuales basados ​​en datos que garanticen la coherencia interna con empleados en situaciones similares. Actualmente, existen programas informáticos sofisticados pero fáciles de usar que facilitan este proceso.

...

La equidad salarial presenta tanto consecuencias como oportunidades para las empresas. Por un lado, deben garantizar que sus brechas salariales no provoquen la ira de las partes interesadas ni de las autoridades reguladoras. Por otro lado, las empresas que definen objetivos claros de equidad salarial y los cumplen se distinguen como buenos lugares para trabajar, y sus empleados tienen menos probabilidades de abandonar la empresa. Recomendamos encarecidamente a las empresas que adopten un enfoque proactivo en materia de equidad salarial, ya sea para minimizar el riesgo regulatorio, garantizar brechas salariales mínimas e igualitarias, o ambas cosas.

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David Anderson es Profesor Asociado de Análisis en la Escuela de Negocios Villanova. Su investigación se centra en la brecha salarial de género, específicamente en cómo las empresas la monitorean y abordan, sus efectos secundarios y el impacto de la legislación sobre equidad y transparencia salarial. También es cofundador de PayAnalytics, una startup de software que ayuda a las empresas a medir, abordar y monitorear las brechas salariales demográficas.

Margrét V. Bjarnadóttir es Profesora Asociada de Ciencias de la Gestión y Estadística en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland. Su investigación se centra en cómo utilizar la optimización y el aprendizaje automático para abordar problemas de importancia social, como la equidad salarial. Es cofundadora de PayAnalytics, una empresa dedicada a reducir la brecha salarial y construir entornos laborales equitativos.

David Gaddis Ross es profesor R. Perry Frankland en la Facultad de Administración de Empresas Warrington de la Universidad de Florida. Su investigación examina la gobernanza empresarial, con especial atención a las cuestiones de género en la alta dirección y los fundamentos de la estrategia. Obtuvo un doctorado en economía en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, un MBA en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania y una licenciatura en informática, matemáticas y economía en la Universidad de Binghamton.

Doxa 2188

Cómo abordar la ética empresarial ante la ruptura del consenso global

Por Richard Bistrong y Anna Romberg

Ética empresarial

Harvard Business Review

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Resumen. El consenso mundial se está derrumbando sobre cuestiones éticas, como la aplicación de la ley antisoborno y la responsabilidad empresarial. Este momento es un llamado a los líderes para que se enfrenten a estas desafiantes realidades o se arriesguen a dañar sus negocios desde el punto de vista financiero y de reputación. Hay tres estrategias que los líderes pueden utilizar para superar estos desafíos éticos: antes de que sea demasiado tarde para sus organizaciones: 1) Conozca sus verdaderos valores y póngalos a prueba de presión; 2) adopte las fricciones; y 3) las expectativas de «control de salud» para impulsar resultados éticos. Al seguir estas estrategias, los líderes pueden crear entornos de trabajo constructivos y saludables que apoyen la toma de decisiones éticas, incluso en medio del riesgo geopolítico y la volatilidad del mercado.

Durante la última década, hemos visto aumentar las presiones globales sobre las empresas y sus líderes para hacer negocios con integridad, a través de reglamentos e iniciativas de las partes interesadas. Si bien no todas las expectativas y requisitos reglamentarios son los mismos, al igual que ocurre con las leyes de comercio y exportación, la actual politización de la conducta empresarial ética está poniendo a las empresas y a sus líderes en medio de campos minados éticos.

Por ejemplo, la administración de los Estados Unidos recientemente emitido una «pausa» en la aplicación de la lucha contra el soborno, mientras la Unión Europea se prepara para emitir un directiva sobre la anticorrupción para tener normas más rigurosas. Estamos viendo la misma divergencia en los temas relacionados con los derechos humanos, en los que la UE introdujo recientemente un directiva por garantizar el equilibrio de género en la sala de juntas mientras la administración de los Estados Unidos toma medidas firmes acción en contra de los programas relacionados con la diversidad dentro y fuera del gobierno.

Con la ruptura del consenso sobre cuestiones éticas, como la lucha contra el soborno y la responsabilidad corporativa, los líderes legales y de cumplimiento podrían mensaje para mantener el rumbo, mientras que los compañeros de negocios podrían señalar a sus equipos que, con una aplicación laxa e incertidumbre legislativa, deberían relajar su resistencia a correr riesgos para garantizar la competitividad del mercado.

Estas corrientes cruzadas son un llamado a líderes enfrentarse a estas desafiantes realidades o correr el riesgo de posibles daños financieros y de reputación. Ya sabemos que hay mucho en juego para las empresas; por ejemplo, recuerde el escándalo de emisiones de 2015 de Volkswagen, que dañó la reputación de la empresa y costo miles de millones de dólares en acuerdos, o El escándalo de sobornos y fraude de Ericsson de 2019, cual impactó en el precio de sus acciones y resultó en fuerte sanciones penales.

Enfrentarse a estas realidades y potenciales peligros requerirá esfuerzos y mensajes intencionados. Estas son tres estrategias para que los ejecutivos aborden estos desafíos éticos antes de que sea demasiado tarde para sus organizaciones.

1. Conozca sus verdaderos valores y póngalos a prueba.

En un entorno en el que los reglamentos y la geopolítica están dando giros y vueltas, es más importante que nunca poner a prueba los valores organizacionales. Si bien la mayoría de las organizaciones tienen valores corporativos en su sitio web e intranet, corren el riesgo de convertirse en «valores de pared» si no guían la toma de decisiones diaria en todos los niveles de la organización.

Durante nuestras interacciones con los equipos de dirección ejecutiva de todo el mundo, los responsables de la toma de decisiones afirman con frecuencia que basan su conducta en valores corporativos sólidos. Pero investigación indica que los responsables de la toma de decisiones sobreestimar su propia ética y no reconocen los verdaderos valores y motivaciones económicas que sustentan sus decisiones. Peor aún, los gerentes de nivel medio son menos convencido que sus líderes se guían por la ética y la integridad.

Para determinar si sus valores declarados promueven la toma de decisiones éticas que pueden soportar la incertidumbre regulatoria, ejecutivos debería aprovechar la oportunidad para interactuar con sus equipos, por ejemplo, mediante debates en grupos pequeños, encuestas, y evaluaciones específicas de una región o función. Preguntar preguntas que impulsan las conversaciones sobre lo que se sabe y lo que tácito —por ejemplo:

• ¿Nuestros valores se alinean con lo que hacemos y promueven éticamente la forma en que queremos hacerlo?
• ¿Nos guiarían nuestros valores si no hubiera reglamentos externos o políticas internas que cubrieran un conjunto de circunstancias en particular?
• ¿Tenemos valores ambiguos que podrían ser objeto de malinterpretaciones en diferentes países y regiones?
• ¿Nuestros valores tienen efectos secundarios no deseados que podrían tener consecuencias adversas al recompensar lo contrario de lo que queremos lograr?
• Hay subyacentes creencias ¿y secretos a voces que son difíciles de discutir pero que van en contra de nuestros valores?

Solicitar comentarios e interactuar con los empleados en operaciones a menudo lejanas sí no siempre es algo natural para los altos ejecutivos. Pero cuando cuestionan la aplicación práctica de los valores haciendo preguntas sobre temas que a menudo se evitan, pueden obtener información crítica sobre lo que impulsa la toma de decisiones de los empleados.

Para contrarrestar esa reticencia, uno de los clientes de Richard inició una campaña para invitar a los empleados a hacer preguntas sobre los valores en una serie de ayuntamientos de todo el mundo. Las reuniones brindaron una valiosa oportunidad para sacar a la luz y abordar los malentendidos y los «mitos» sobre los valores corporativos y, entonces recenter toma de decisiones éticas en la empresa.

2. Acepte la fricción.

Fricción organizacional puede ralentizar y dificultar la toma de decisiones. Sin embargo, en el volátil entorno actual, la falta de fricción e incomodidad podrían indicar que la incertidumbre y la ansiedad en torno a una línea de acción no están siendo impugnadas y que las opiniones contrarias están siendo cuestionadas ignorado. Pero si se abordan de forma proactiva, estas diferencias organizativas pueden fomentar un diálogo sano y trabajo en equipo por normalizando la tensión.

Michaela Ahlberg, exdirectora de ética y cumplimiento de una empresa global de telecomunicaciones y autor que ahora asesora a las empresas en materia de liderazgo responsable, nos dijo: «La ética no es una respuesta, sino una serie de conversaciones desafiantes. Tiene que arrojar luz sobre las controversias y sacar a colación opiniones incómodas y aparentemente contradictorias para que los líderes puedan gestionar las fricciones éticas y navegar por la zona gris».

A medida que aumenta la incertidumbre, los líderes tienen ahora una oportunidad única de mitigar y abordar lo que podría terminar siendo una fricción tóxica fomentando un desacuerdo y un diálogo saludables. Estas son las tres formas de lograr una fricción sana que hemos visto en nuestro trabajo organizativo:

1. Entienda que no se trata de usted. La fricción tiene que despersonalizarse. Los líderes deben decir que los desacuerdos no tienen que ver con un conflicto personal, sino que son oportunidades para participar en un diálogo constructivo y en la resolución de problemas.

Una estrategia que Anna ha utilizado en su trabajo es desestigmatizar las fricciones iniciando las reuniones difíciles con un poco de frivolidad: «Prepárese, yo voy a ser el más difícil aquí para que no tenga que hacerlo».

2. Convertir a los adversarios en aliados. La fricción es fácil cuando está sentado con un amigo o colega con ideas afines; se hace más difícil cuando está en desacuerdo con alguien que tiene una creencia u objetivo que parece contradecir la suya. Al contactar e invitar a esas personas y equipos a los debates y foros, se convierte en conector en su organización.

Este trabajo de construcción de relaciones debe realizarse de forma continua, no solo en tiempos de crisis. Como aconseja Scott Sullivan, un alto responsable de cumplimiento con décadas de experiencia global: «Conozca a la gente, encuentre puntos en común y encuentre una experiencia compartida cuando no haya crisis... Si habla con alguien en un momento de crisis, puede que sea demasiado tarde para convertir a ese adversario en un aliado».

3. Aléjese de las iniciativas únicas. Enviar mensajes coherentes y señalar la importancia de la ética en tiempos de incertidumbre no es una empresa de una sola reunión. Se necesita un diálogo y un seguimiento continuos para garantizar que las discusiones transparentes y las fricciones se normalicen como parte de la cultura empresarial.

Para mantenerse alerta, una de las «pruebas instintivas» de Anna es que cuando las discusiones se vuelven demasiado fáciles y cómodas, busca las señales de advertencia de que es ética autocomplaciente y considera si se ignoran o suprimen las diferentes perspectivas. Por ejemplo:

• En lugar de enfrentarse a las fricciones internas, subcontrata la toma de decisiones. La máxima señal de advertencia es cuando se encuentra buscando otra opinión en lugar de abogar por la suya propia.
• Va a una reunión con una opinión predefinida y solo participa en el debate para revalidar su propia perspectiva. Una estrategia práctica es hacer una autocomprobación y empezar a darse cuenta con qué frecuencia (o rara vez) cambia de opinión en lugar de marginar otros puntos de vista válidos.

3. Expectativas de «chequeo médico» para impulsar resultados éticos.

En nuestro entorno actual de incertidumbre regulatoria y política y económica volatilidad, las organizaciones y sus empleados se enfrentan a un futuro incierto. Por ejemplo, la reasignación de fondos públicos y la cancelación de contratos, junto con significativo las interrupciones en la cadena de suministro, están poniendo tremendas distensión en las organizaciones para mantener sus modelos de ingresos y su rentabilidad. Lo que podría haber sido una previsión razonable y alcanzable hace unos meses puede que ya no parezca ni remotamente posible en nuestro entorno actual. Y cuando los objetivos se separan de realidad, las personas podrían correr riesgos que ni siquiera habían considerado para triunfar y demostrar su contribución continua a la organización.

Con toda esta turbulencia, es hora de que los líderes demuestren cuidado y preocupación solicitando comentarios sobre el terreno y evaluando si los objetivos y expectativas de ayer se han separado de las condiciones del mercado. Tomemos como ejemplo a uno de los clientes de Richard. El CEO del cliente convocó una reunión de ventas en respuesta a una importante disrupción del mercado y dijo: «El único problema con el que no puedo ayudarlo es el que se guarda para sí mismo. Sé que nos enfrentamos a un importante precipicio bursátil, así que me gustaría saber qué es lo que se interpone entre usted y el éxito y cómo puedo ayudarlo usted, no cómo puede ayudarme». Y Anna recuerda una época de graves trastornos del mercado en su carrera, cuando los altos directivos recalibraron sus objetivos y pasaron de recompensar el desempeño individual a recompensar el desempeño de la empresa, una medida que promovió con un propósito objetivos en una situación de problemas de mercado.

Cuando los empleados no se siente seguro al expresar su preocupación, podrían, incluso con las mejores intenciones, tomar atajos y eludir las normas para lograr sus objetivos. Según Ty Francis MBE, un alto ejecutivo que asesora a las empresas en materia de integridad empresarial, es fundamental modelar el comportamiento que quiere ver. Nos dijo:

Crear circuitos de retroalimentación abiertos requiere algo más que buenas intenciones. Requiere un enfoque deliberado que fomente la seguridad psicológica y la confianza a lo largo del tiempo. Como líder, tiene que tener en cuenta la forma en que modela su propio comportamiento ético. Es más probable que los empleados alcen la voz cuando ven que sus líderes demuestran la misma honestidad y transparencia que esperan de sus equipos.

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«En nuestro mundo en constante cambio de riesgos y cumplimiento, nunca ha sido más importante desarrollar soluciones que protejan a las personas y sus organizaciones en estos tiempos de importantes presiones comerciales», nos dijo Amanda Raad, abogada que asesora a las empresas en la gestión internacional de riesgos y crisis.

Al seguir estas estrategias, los líderes pueden crear entornos de trabajo constructivos y saludables que apoyen la toma de decisiones éticas, incluso en medio del riesgo geopolítico y la volatilidad del mercado. Al hacerlo, pueden prosperar en medio del caos e impulsar el éxito a largo plazo y, al mismo tiempo, proteger la reputación de su organización y seguir siendo competitivos.

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Richard Bistrong es director ejecutivo de Front-Line Anti-Bribery LLC y asesora a importantes multinacionales sobre desafíos reales en materia de antisoborno, ética y cumplimiento normativo desde su perspectiva de primera línea. Conéctese con él en LinkedIn o encuéntrelo en richardbistrong.com.

Anna Romberg es miembro del equipo de gestión ejecutiva de una empresa global de tecnología médica con sede en Suecia. Es doctora, autora y una reconocida defensora de la integridad corporativa y el liderazgo basado en valores. Puede contactarla en LinkedIn.