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Cómo abordar la ética empresarial ante la ruptura del consenso global

Por Richard Bistrong y Anna Romberg

Ética empresarial

Harvard Business Review

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Resumen. El consenso mundial se está derrumbando sobre cuestiones éticas, como la aplicación de la ley antisoborno y la responsabilidad empresarial. Este momento es un llamado a los líderes para que se enfrenten a estas desafiantes realidades o se arriesguen a dañar sus negocios desde el punto de vista financiero y de reputación. Hay tres estrategias que los líderes pueden utilizar para superar estos desafíos éticos: antes de que sea demasiado tarde para sus organizaciones: 1) Conozca sus verdaderos valores y póngalos a prueba de presión; 2) adopte las fricciones; y 3) las expectativas de «control de salud» para impulsar resultados éticos. Al seguir estas estrategias, los líderes pueden crear entornos de trabajo constructivos y saludables que apoyen la toma de decisiones éticas, incluso en medio del riesgo geopolítico y la volatilidad del mercado.

Durante la última década, hemos visto aumentar las presiones globales sobre las empresas y sus líderes para hacer negocios con integridad, a través de reglamentos e iniciativas de las partes interesadas. Si bien no todas las expectativas y requisitos reglamentarios son los mismos, al igual que ocurre con las leyes de comercio y exportación, la actual politización de la conducta empresarial ética está poniendo a las empresas y a sus líderes en medio de campos minados éticos.

Por ejemplo, la administración de los Estados Unidos recientemente emitido una «pausa» en la aplicación de la lucha contra el soborno, mientras la Unión Europea se prepara para emitir un directiva sobre la anticorrupción para tener normas más rigurosas. Estamos viendo la misma divergencia en los temas relacionados con los derechos humanos, en los que la UE introdujo recientemente un directiva por garantizar el equilibrio de género en la sala de juntas mientras la administración de los Estados Unidos toma medidas firmes acción en contra de los programas relacionados con la diversidad dentro y fuera del gobierno.

Con la ruptura del consenso sobre cuestiones éticas, como la lucha contra el soborno y la responsabilidad corporativa, los líderes legales y de cumplimiento podrían mensaje para mantener el rumbo, mientras que los compañeros de negocios podrían señalar a sus equipos que, con una aplicación laxa e incertidumbre legislativa, deberían relajar su resistencia a correr riesgos para garantizar la competitividad del mercado.

Estas corrientes cruzadas son un llamado a líderes enfrentarse a estas desafiantes realidades o correr el riesgo de posibles daños financieros y de reputación. Ya sabemos que hay mucho en juego para las empresas; por ejemplo, recuerde el escándalo de emisiones de 2015 de Volkswagen, que dañó la reputación de la empresa y costo miles de millones de dólares en acuerdos, o El escándalo de sobornos y fraude de Ericsson de 2019, cual impactó en el precio de sus acciones y resultó en fuerte sanciones penales.

Enfrentarse a estas realidades y potenciales peligros requerirá esfuerzos y mensajes intencionados. Estas son tres estrategias para que los ejecutivos aborden estos desafíos éticos antes de que sea demasiado tarde para sus organizaciones.

1. Conozca sus verdaderos valores y póngalos a prueba.

En un entorno en el que los reglamentos y la geopolítica están dando giros y vueltas, es más importante que nunca poner a prueba los valores organizacionales. Si bien la mayoría de las organizaciones tienen valores corporativos en su sitio web e intranet, corren el riesgo de convertirse en «valores de pared» si no guían la toma de decisiones diaria en todos los niveles de la organización.

Durante nuestras interacciones con los equipos de dirección ejecutiva de todo el mundo, los responsables de la toma de decisiones afirman con frecuencia que basan su conducta en valores corporativos sólidos. Pero investigación indica que los responsables de la toma de decisiones sobreestimar su propia ética y no reconocen los verdaderos valores y motivaciones económicas que sustentan sus decisiones. Peor aún, los gerentes de nivel medio son menos convencido que sus líderes se guían por la ética y la integridad.

Para determinar si sus valores declarados promueven la toma de decisiones éticas que pueden soportar la incertidumbre regulatoria, ejecutivos debería aprovechar la oportunidad para interactuar con sus equipos, por ejemplo, mediante debates en grupos pequeños, encuestas, y evaluaciones específicas de una región o función. Preguntar preguntas que impulsan las conversaciones sobre lo que se sabe y lo que tácito —por ejemplo:

• ¿Nuestros valores se alinean con lo que hacemos y promueven éticamente la forma en que queremos hacerlo?
• ¿Nos guiarían nuestros valores si no hubiera reglamentos externos o políticas internas que cubrieran un conjunto de circunstancias en particular?
• ¿Tenemos valores ambiguos que podrían ser objeto de malinterpretaciones en diferentes países y regiones?
• ¿Nuestros valores tienen efectos secundarios no deseados que podrían tener consecuencias adversas al recompensar lo contrario de lo que queremos lograr?
• Hay subyacentes creencias ¿y secretos a voces que son difíciles de discutir pero que van en contra de nuestros valores?

Solicitar comentarios e interactuar con los empleados en operaciones a menudo lejanas sí no siempre es algo natural para los altos ejecutivos. Pero cuando cuestionan la aplicación práctica de los valores haciendo preguntas sobre temas que a menudo se evitan, pueden obtener información crítica sobre lo que impulsa la toma de decisiones de los empleados.

Para contrarrestar esa reticencia, uno de los clientes de Richard inició una campaña para invitar a los empleados a hacer preguntas sobre los valores en una serie de ayuntamientos de todo el mundo. Las reuniones brindaron una valiosa oportunidad para sacar a la luz y abordar los malentendidos y los «mitos» sobre los valores corporativos y, entonces recenter toma de decisiones éticas en la empresa.

2. Acepte la fricción.

Fricción organizacional puede ralentizar y dificultar la toma de decisiones. Sin embargo, en el volátil entorno actual, la falta de fricción e incomodidad podrían indicar que la incertidumbre y la ansiedad en torno a una línea de acción no están siendo impugnadas y que las opiniones contrarias están siendo cuestionadas ignorado. Pero si se abordan de forma proactiva, estas diferencias organizativas pueden fomentar un diálogo sano y trabajo en equipo por normalizando la tensión.

Michaela Ahlberg, exdirectora de ética y cumplimiento de una empresa global de telecomunicaciones y autor que ahora asesora a las empresas en materia de liderazgo responsable, nos dijo: «La ética no es una respuesta, sino una serie de conversaciones desafiantes. Tiene que arrojar luz sobre las controversias y sacar a colación opiniones incómodas y aparentemente contradictorias para que los líderes puedan gestionar las fricciones éticas y navegar por la zona gris».

A medida que aumenta la incertidumbre, los líderes tienen ahora una oportunidad única de mitigar y abordar lo que podría terminar siendo una fricción tóxica fomentando un desacuerdo y un diálogo saludables. Estas son las tres formas de lograr una fricción sana que hemos visto en nuestro trabajo organizativo:

1. Entienda que no se trata de usted. La fricción tiene que despersonalizarse. Los líderes deben decir que los desacuerdos no tienen que ver con un conflicto personal, sino que son oportunidades para participar en un diálogo constructivo y en la resolución de problemas.

Una estrategia que Anna ha utilizado en su trabajo es desestigmatizar las fricciones iniciando las reuniones difíciles con un poco de frivolidad: «Prepárese, yo voy a ser el más difícil aquí para que no tenga que hacerlo».

2. Convertir a los adversarios en aliados. La fricción es fácil cuando está sentado con un amigo o colega con ideas afines; se hace más difícil cuando está en desacuerdo con alguien que tiene una creencia u objetivo que parece contradecir la suya. Al contactar e invitar a esas personas y equipos a los debates y foros, se convierte en conector en su organización.

Este trabajo de construcción de relaciones debe realizarse de forma continua, no solo en tiempos de crisis. Como aconseja Scott Sullivan, un alto responsable de cumplimiento con décadas de experiencia global: «Conozca a la gente, encuentre puntos en común y encuentre una experiencia compartida cuando no haya crisis... Si habla con alguien en un momento de crisis, puede que sea demasiado tarde para convertir a ese adversario en un aliado».

3. Aléjese de las iniciativas únicas. Enviar mensajes coherentes y señalar la importancia de la ética en tiempos de incertidumbre no es una empresa de una sola reunión. Se necesita un diálogo y un seguimiento continuos para garantizar que las discusiones transparentes y las fricciones se normalicen como parte de la cultura empresarial.

Para mantenerse alerta, una de las «pruebas instintivas» de Anna es que cuando las discusiones se vuelven demasiado fáciles y cómodas, busca las señales de advertencia de que es ética autocomplaciente y considera si se ignoran o suprimen las diferentes perspectivas. Por ejemplo:

• En lugar de enfrentarse a las fricciones internas, subcontrata la toma de decisiones. La máxima señal de advertencia es cuando se encuentra buscando otra opinión en lugar de abogar por la suya propia.
• Va a una reunión con una opinión predefinida y solo participa en el debate para revalidar su propia perspectiva. Una estrategia práctica es hacer una autocomprobación y empezar a darse cuenta con qué frecuencia (o rara vez) cambia de opinión en lugar de marginar otros puntos de vista válidos.

3. Expectativas de «chequeo médico» para impulsar resultados éticos.

En nuestro entorno actual de incertidumbre regulatoria y política y económica volatilidad, las organizaciones y sus empleados se enfrentan a un futuro incierto. Por ejemplo, la reasignación de fondos públicos y la cancelación de contratos, junto con significativo las interrupciones en la cadena de suministro, están poniendo tremendas distensión en las organizaciones para mantener sus modelos de ingresos y su rentabilidad. Lo que podría haber sido una previsión razonable y alcanzable hace unos meses puede que ya no parezca ni remotamente posible en nuestro entorno actual. Y cuando los objetivos se separan de realidad, las personas podrían correr riesgos que ni siquiera habían considerado para triunfar y demostrar su contribución continua a la organización.

Con toda esta turbulencia, es hora de que los líderes demuestren cuidado y preocupación solicitando comentarios sobre el terreno y evaluando si los objetivos y expectativas de ayer se han separado de las condiciones del mercado. Tomemos como ejemplo a uno de los clientes de Richard. El CEO del cliente convocó una reunión de ventas en respuesta a una importante disrupción del mercado y dijo: «El único problema con el que no puedo ayudarlo es el que se guarda para sí mismo. Sé que nos enfrentamos a un importante precipicio bursátil, así que me gustaría saber qué es lo que se interpone entre usted y el éxito y cómo puedo ayudarlo usted, no cómo puede ayudarme». Y Anna recuerda una época de graves trastornos del mercado en su carrera, cuando los altos directivos recalibraron sus objetivos y pasaron de recompensar el desempeño individual a recompensar el desempeño de la empresa, una medida que promovió con un propósito objetivos en una situación de problemas de mercado.

Cuando los empleados no se siente seguro al expresar su preocupación, podrían, incluso con las mejores intenciones, tomar atajos y eludir las normas para lograr sus objetivos. Según Ty Francis MBE, un alto ejecutivo que asesora a las empresas en materia de integridad empresarial, es fundamental modelar el comportamiento que quiere ver. Nos dijo:

Crear circuitos de retroalimentación abiertos requiere algo más que buenas intenciones. Requiere un enfoque deliberado que fomente la seguridad psicológica y la confianza a lo largo del tiempo. Como líder, tiene que tener en cuenta la forma en que modela su propio comportamiento ético. Es más probable que los empleados alcen la voz cuando ven que sus líderes demuestran la misma honestidad y transparencia que esperan de sus equipos.

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«En nuestro mundo en constante cambio de riesgos y cumplimiento, nunca ha sido más importante desarrollar soluciones que protejan a las personas y sus organizaciones en estos tiempos de importantes presiones comerciales», nos dijo Amanda Raad, abogada que asesora a las empresas en la gestión internacional de riesgos y crisis.

Al seguir estas estrategias, los líderes pueden crear entornos de trabajo constructivos y saludables que apoyen la toma de decisiones éticas, incluso en medio del riesgo geopolítico y la volatilidad del mercado. Al hacerlo, pueden prosperar en medio del caos e impulsar el éxito a largo plazo y, al mismo tiempo, proteger la reputación de su organización y seguir siendo competitivos.

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Richard Bistrong es director ejecutivo de Front-Line Anti-Bribery LLC y asesora a importantes multinacionales sobre desafíos reales en materia de antisoborno, ética y cumplimiento normativo desde su perspectiva de primera línea. Conéctese con él en LinkedIn o encuéntrelo en richardbistrong.com.

Anna Romberg es miembro del equipo de gestión ejecutiva de una empresa global de tecnología médica con sede en Suecia. Es doctora, autora y una reconocida defensora de la integridad corporativa y el liderazgo basado en valores. Puede contactarla en LinkedIn.