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Cuando las Empresas de una Cadena de Suministro Operan con Plazos Dispares

Los sectores están cada vez más divididos en cuanto a la velocidad de sus operaciones. Las empresas que rediseñen su forma de colaborar en diferentes horizontes temporales obtendrán una ventaja competitiva duradera

Por Suketu Gandhi y Olivier Blum

Gestión de Operaciones y Cadena de Suministro

Harvard Business Review

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Resumen. Las industrias se encuentran cada vez más divididas entre la rápida demanda digital y la lenta capacidad física, lo que genera costosos fallos de coordinación. Los modelos de colaboración tradicionales, diseñados para la toma de decisiones secuencial y la visibilidad limitada, no pueden gestionar estas brechas cada vez mayores. Las empresas que rediseñen la forma en que comparten información, compromisos y capacidades a lo largo del tiempo avanzarán con mayor rapidez, generarán más valor y construirán una ventaja competitiva duradera.

La mayor limitación a la que se enfrentan las industrias modernas no es la tecnología, el talento ni el capital. Es el tiempo.

En sectores que van desde el comercio minorista hasta los semiconductores y las telecomunicaciones, las cadenas de valor se están dividiendo en capas de alta y baja velocidad que operan con ritmos fundamentalmente diferentes, y la brecha entre ellas se está ampliando.

Cuando un fenómeno viral de un producto (como el famoso vaso Stanley que se hizo viral ) genera una demanda vertiginosa en cuestión de horas, pero los tiempos de respuesta de la cadena de suministro se miden en trimestres, el desajuste resultante suele otorgar a los competidores una ventaja de ser los primeros en mercados multimillonarios.

Cuando el uso de las telecomunicaciones aumenta de forma repentina e impredecible (como la explosión de 30 veces en el número de usuarios de Zoom en tan solo tres meses), la infraestructura planificada con años de antelación se ve llevada al límite, lo que obliga a los operadores a ampliar rápidamente la capacidad y acelerar inversiones multimillonarias no planificadas en la red.

Cuando los fabricantes de automóviles tradicionales y sus socios de la cadena de suministro no pueden seguir el ritmo del avance de las tecnologías digitales, sus esfuerzos por pasar de los motores de combustión interna a los vehículos eléctricos que demanda el mercado fracasan, desperdiciando decenas de miles de millones de dólares en inversiones y años de trabajo.

Estas discrepancias ralentizan sectores enteros. Además, los modelos de colaboración tradicionales, basados ​​en la toma de decisiones secuencial y una visibilidad limitada de los proveedores, no fueron diseñados para este entorno. Solo el 16 % de las empresas tiene visibilidad en todos los niveles de su cadena de suministro. Casi un tercio conoce menos del 50 % de su cadena de suministro. Esta visibilidad limitada, más allá de los socios inmediatos, es la característica principal de los modelos tradicionales y una de las razones principales por las que fracasan.

Cuando los ritmos de los procesos divergen, estas relaciones secuenciales y distantes destruyen valor activamente. Esto se está convirtiendo en un desafío importante hoy en día, ya que los resultados empresariales requieren cada vez más una mayor colaboración intersectorial. Sin embargo, algunas industrias están empezando a mostrar un camino diferente. Al rediseñar la colaboración en torno al riesgo compartido, los compromisos de capital y la transparencia en los horizontes temporales, están avanzando más rápido y acelerando cadenas de valor completas.

Los centros de datos muestran lo que la sincronización puede desbloquear.

El sector de los centros de datos ilustra claramente este cambio. La carrera por construir infraestructura de IA ha obligado a desarrolladores, proveedores de equipos y empresas de servicios públicos a replantearse su colaboración. Estas industrias operan con plazos muy diferentes: entre 18 y 24 meses para construir una instalación, varios años para poner en marcha nueva capacidad de la red eléctrica y semanas para dar cabida a las nuevas cargas de IA.

Las conversaciones sobre regulación, la comunidad y los permisos en varios mercados importantes están añadiendo incertidumbre a los plazos de entrega, que ya de por sí son muy difíciles de sincronizar.

En lugar de verse limitados por las diferencias, los principales actores están rediseñando la colaboración desde cero.

• Los operadores de centros de datos están colaborando de forma más temprana y profunda con las empresas de servicios públicos mediante el desarrollo conjunto de proyectos de energía renovable, la inversión en generación in situ y la exploración de microrredes y soluciones de almacenamiento de energía para proporcionar flexibilidad a la red y suministro eléctrico de respaldo.
• Los proveedores de equipos están reinventando sus ofertas y modelos para mantenerse al día con la demanda. Están creando soluciones tecnológicas energéticas modulares y prefabricadas para reducir los plazos de entrega, ubicando la fabricación cerca de los principales clústeres de centros de datos y diseñando previamente los productos para adelantarse a las nuevas generaciones de GPU, de modo que los clientes puedan conectar el hardware de IA más reciente sin tener que empezar desde cero cada vez.
• Las empresas de servicios públicos se están adaptando mediante la creación de equipos especializados de "enlace con los centros de datos", la experimentación con modelos de capacidad flexibles y la colaboración en la innovación de la red para satisfacer un crecimiento de la demanda sin precedentes.

Este enfoque integrado está reduciendo drásticamente los plazos de entrega de los centros de datos, a menudo de 18 a 24 meses a 12 o menos.

Un ejemplo clave es la alianza entre Compass Datacenters y Schneider Electric, cuyo director ejecutivo es Olivier. Juntas, las empresas han establecido un centro de integración de 110 000 pies cuadrados junto al campus de Compass en Red Oak, Texas, para satisfacer la creciente demanda de centros de datos modulares prefabricados. Este centro reúne ambas cadenas de suministro en un entorno compartido, lo que permite una ejecución más rápida, predecible y eficiente en un momento en que los plazos de entrega de los clientes se reducen cada vez más.

Esta colaboración marca un cambio más amplio, alejándose de los modelos de entrega lineales y aislados para adoptar ecosistemas de proveedores estrechamente coordinados que operan como un sistema único e integrado. El resultado es un rediseño fundamental de la planificación, fabricación e implementación de la capacidad de los centros de datos.

Tres acciones para sincronizar la velocidad del reloj

Las lecciones se extienden mucho más allá de los centros de datos. Durante la próxima década, más de 5 billones de dólares invertidos en infraestructura de centros de datos e IA, y casi 6 billones más en mejoras de la red eléctrica, chocarán con sistemas de servicios públicos y manufactura centenarios, amenazando con paralizar las mejoras tan necesarias. Gran parte de la automatización actual sigue siendo cerrada y rígida, diseñada para un mundo predigital.

Los ganadores no serán los jugadores individuales más rápidos, sino aquellos que diseñen cadenas de valor para que se muevan de forma sincronizada. Esto requiere un cambio fundamental de los modelos tradicionales a lo que llamamos «sincronización a velocidad de reloj», impulsada por tres acciones clave que progresan lógicamente desde la visibilidad hasta la flexibilidad y, finalmente, la capacidad. Y ahí es donde la automatización abierta definida por software cambia las reglas del juego.

1. Creación de una arquitectura de información compartida.

No se puede coordinar lo que no se ve. Por lo tanto, el primer paso para sincronizar la velocidad es implementar sistemas multinivel que brinden a todos los socios visibilidad en tiempo real de las señales de demanda, los niveles de inventario y las limitaciones de capacidad. Esto requiere un lenguaje común basado en interfaces abiertas para que los modelos de datos puedan intercambiar información. Un ejemplo sencillo es que los minoristas compartan datos de punto de venta directamente con los fabricantes y proveedores de segundo nivel, lo que permite a los socios de la cadena de suministro detectar cambios en la demanda en 24 a 48 horas en lugar de 30 a 60 días.

Estos sistemas implementan un sistema de monitoreo basado en IA para detectar divergencias entre la velocidad de las ventas minoristas y los cronogramas de fabricación antes de que se produzcan crisis de inventario. Establecen paneles de control que muestran el horizonte de planificación y los ciclos de decisión de cada socio, y exigen la estandarización de datos para que los minoristas de alta rotación y los fabricantes de baja rotación se comuniquen en el mismo idioma. Esto permite a los socios de baja rotación acceder con anticipación a las señales del mercado de alta rotación, al tiempo que les brinda visibilidad sobre las limitaciones de baja rotación.

2. Implementar una infraestructura flexible de compromiso compartido.

En las relaciones comerciales tradicionales, los compromisos se establecen antes de que la realidad se manifieste. Los contratos anuales especifican volúmenes exactos, los pedidos trimestrales fijan los productos con meses de antelación y la parte que no puede adaptarse absorbe las pérdidas. Cuando los plazos se desfasan, estas estructuras rígidas destruyen valor.

La infraestructura de compromiso flexible reinventa la forma en que los socios se coordinan. Incluye la creación de mejores contratos y el rediseño de cómo las empresas se comprometen, planifican y comparten los resultados.

La base son los acuerdos de capacidad adaptativa. En lugar de «comprar 10 000 unidades del Producto X», los minoristas se comprometen a «reservar 10 000 unidades que se pueden redirigir a los Productos A, B o C según la demanda». Para decisiones a largo plazo, las empresas incorporan opciones. Los contratos de semiconductores especifican la plataforma y el nodo de proceso, pero posponen la entrega de los chips exactos hasta tres o seis meses después. Los desarrolladores de centros de datos negocian «opciones de energía», asegurando la capacidad de la red sin comprometerse con una fecha exacta.

Pero los contratos flexibles requieren una toma de decisiones sincronizada y, a su vez, una planificación escalonada. En la fase estratégica (de 12 a 18 meses), los socios se ponen de acuerdo en las inversiones en capacidad. En la fase táctica (de tres a seis meses), se comprometen con los cronogramas de producción y los planes de marketing. En la fase operativa (semanal), realizan ajustes dentro de rangos preestablecidos. La clave reside en sincronizar el punto de no retorno de cada socio, como cuando se debe cortar la tela o fabricar los chips, de modo que los socios más ágiles se comprometan antes de que lo hagan los más lentos.

Finalmente, los modelos de riesgo compartido alinean los incentivos. Cuando la demanda se desploma, minoristas y proveedores se reparten los descuentos. Cuando la demanda aumenta, los que se adaptan rápidamente comparten las ganancias extraordinarias con los proveedores que históricamente habían tardado en ajustarse, pero que han invertido para ofrecer una mayor flexibilidad de capacidad. El inventario de reserva, con inversión conjunta, evita tanto la falta de pedidos como la sobreproducción.

Este enfoque del compromiso reformula el concepto de "contratos", transformándolos de obligaciones legales en mecanismos de coordinación vivos para afrontar juntos la incertidumbre.

3. Desarrollar capacidades organizativas basadas en la velocidad.

Incluso con una visibilidad perfecta e incentivos alineados, las cadenas de valor que no pueden ajustarse rápidamente permanecen estancadas. Por eso, las capacidades que permiten la agilización son tan vitales. Algunos ejemplos son la fabricación modular, que permite cambiar las referencias en horas en lugar de semanas; las redes de inventario distribuidas, que redirigen los productos regionalmente; y los proveedores de respaldo precalificados, que pueden activarse en 30 días. Estas capacidades agilizan los protocolos de decisión para situaciones críticas, lo que permite a los líderes operativos ajustar los planes dentro de parámetros definidos sin la revisión de la dirección. También son útiles los procedimientos de emergencia de respuesta inmediata, que suspenden la gobernanza habitual y permiten que equipos conjuntos de respuesta rápida tomen el control.

El cambio del trabajo secuencial al paralelo es fundamental. Los enfoques tradicionales utilizan traspasos secuenciales donde cada etapa espera a que la anterior finalice. Como ilustra el ejemplo del centro de datos de Schneider Electric y Compass, las alianzas comerciales sincronizadas ejecutan flujos de trabajo paralelos donde la preparación del sitio, la adquisición de equipos y las aprobaciones regulatorias se realizan simultáneamente. Esto requiere la ubicación conjunta de equipos de diferentes empresas, la integración de la gestión de proyectos y la negociación previa de roles y responsabilidades.

La capacitación en la adaptación a diferentes ritmos de trabajo también es valiosa. Permite a los socios crear equipos capaces de operar a distintas velocidades, desde la planificación estratégica pausada y reflexiva hasta la respuesta rápida y decisiva ante crisis. Estas capacidades requieren inversión, pero mantener cadenas de suministro inflexibles en un mundo volátil resulta mucho más costoso.

¿Por qué esta brecha se está volviendo urgente?

Los desajustes en la velocidad de reloj son un desafío crucial de la década de 2020. En los próximos 18 meses, se producirá un nuevo fenómeno: un producto se viralizará, abriendo una oportunidad de mercado multimillonaria. La próxima crisis geopolítica perturbará las rutas marítimas mundiales o el suministro de materias primas. El próximo cambio en la plataforma tecnológica multiplicará por diez la demanda en pocos trimestres, mientras que la capacidad de producción tardará años en responder. La única incógnita es si su cadena de suministro estará preparada para aprovechar las oportunidades o absorber las pérdidas.

Las empresas que dominan la sincronización a velocidad de reloj obtienen cuatro ventajas fundamentales que se acumulan con el tiempo.

Aprovechan oportunidades que sus competidores pasan por alto. Las empresas con mayor capacidad de respuesta pueden adaptarse a los cambios en la demanda en cuestión de semanas, no de trimestres. Cuando se produzca la próxima disrupción, las redes de proveedores sincronizadas estarán gestionando los pedidos mientras los competidores tradicionales aún se encuentran en reuniones de planificación.

Eliminan el desperdicio del sistema. La sincronización de las velocidades de reloj evita la destrucción de valor al prevenir costos y oportunidades perdidas, a menudo por valor de miles de millones de dólares.

Desarrollan resiliencia operativa. En lugar de que cada parte actúe de forma independiente, las cadenas de valor sincronizadas cuentan con protocolos para una respuesta coordinada. Esta resiliencia se vuelve más valiosa cada año a medida que aumenta la volatilidad.

Crean ventajas competitivas gracias a la profundidad de sus alianzas. Estas relaciones sincronizadas tardan entre dos y tres años en consolidarse, lo que significa que los competidores no pueden replicarlas rápidamente, incluso cuando perciben la ventaja. Para cuando logran ponerse al día, la brecha se ha ampliado aún más.

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La disyuntiva es clara: rediseñar su red de suministro ahora para adaptarse a la realidad de las diferencias en la velocidad de respuesta o seguir siendo vulnerable a las pérdidas por falta de visibilidad, compromisos rígidos y respuestas descoordinadas. Lo cierto es que los modelos de colaboración tradicionales no se diseñaron para economías de dos velocidades. Al analizar la velocidad de respuesta de su red para identificar brechas y oportunidades, puede comenzar a diseñar la solución antes de que la próxima crisis le obligue a actuar.

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Suketu Gandhi es codirector de la práctica global de operaciones estratégicas en Kearney y asesor de empresas emergentes en el ámbito de la cadena de suministro.

Olivier Blum es el director ejecutivo de Schneider Electric.