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Justifique económicamente su iniciativa de sostenibilidad

Los responsables de sostenibilidad deben hablar de flujo de caja, riesgo y rentabilidad

Por Ann Tracy, Katherine Pickus, Steven Goldbach, Laura Bryce, Bill Marquard y Alicia Bonner

Sostenibilidad ambiental

Harvard Business Review

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Resumen. Las propuestas de sostenibilidad a menudo se estancan no por falta de mérito, sino porque están redactadas en un lenguaje que no se ajusta a la forma en que los altos directivos asignan el capital. Mientras que los responsables de la sociedad civil tienden a enfatizar el impacto, la relevancia y la transparencia, los directores financieros y los directores ejecutivos debenComprender el flujo de caja, el riesgo y el retorno. Los marcos de informes externos son útiles para la rendición de cuentas, pero no se adaptan bien a las decisiones de inversión internas, que requieren comparaciones a nivel de proyecto en lugar de métricas empresariales agregadas. Por lo tanto, las inversiones en sostenibilidad deben evaluarse como cualquier otra inversión: demostrando cómo reducen los costos actuales, evitan costos futuros, generan nuevos ingresos o protegen los ingresos existentes. Los argumentos sólidos comienzan con una historia empresarial clara que vincula la acción propuesta con un impacto empresarial específico y un resultado en el flujo de caja, para luego cuantificar lo que se puede cuantificar de manera creíble, tratando los beneficios más difíciles de medir como un potencial de crecimiento o una apuesta estratégica explícita.

La directora de sostenibilidad presenta la propuesta de inversión al equipo directivo de su empresa. Todos asienten. No hay resistencia. Pero la reunión termina, como muchas otras, sin un compromiso claro. Unas semanas después, la propuesta sigue circulando, a la espera de un análisis más exhaustivo.

Estos bloqueos en materia de sostenibilidad se dan en consejos de administración de todo el mundo, debido a una falta de sintonía entre el director de sostenibilidad (CSO) y el director financiero (CFO). El CSO se expresa en términos de impacto, relevancia y transparencia, un lenguaje que los equipos de sostenibilidad dominan. Sin embargo, el CFO y el CEO buscan los conceptos básicos que toda inversión debe abordar para obtener capital: flujo de caja, riesgo y rentabilidad. Cuando estos lenguajes no coinciden, incluso las propuestas más sólidas se estancan.

La encuesta de referencia de CSO de Deloitte de 2026 (disponible en esta página ) reveló que más del 50 % de los CSO desean aprender más sobre la medición del valor orientada a la sostenibilidad y el desarrollo de casos de negocio. Si bien no contamos con datos formales, creemos que lo contrario también es probable; una proporción similar de sus colegas CXO probablemente tenga poca experiencia en sostenibilidad.

En la Cumbre de Negocios y Sociedad de Aspen, celebrada en julio de 2025, Deloitte facilitó una sesión de trabajo con líderes en sostenibilidad (entre ellos Ann y Katherine) sobre cómo demostrar mejor el valor de las inversiones en sostenibilidad. Al finalizar la Cumbre, más de 20 líderes se comprometieron a seguir trabajando en ello. Meses después, tras varias sesiones de seguimiento coordinadas por el Instituto Aspen, Deloitte elaboró ​​un marco de trabajo para la comunidad de liderazgo en sostenibilidad. (Los autores agradecen a los numerosos líderes sénior en sostenibilidad que contribuyeron a esta reflexión).

El trabajo surgió de la constatación de que, en la última década, los marcos de informes de sostenibilidad ( por ejemplo, GRI, SASB, ISSB, CSRD ) se han multiplicado, pero ninguno fue diseñado para subsanar la desconexión entre el director financiero y el director de sostenibilidad. Los marcos de informes externos no aportan información relevante para las decisiones internas de asignación de capital. Consolidan la huella ambiental, social y de gobernanza de la empresa en una puntuación compuesta, luego en un índice sectorial y, finalmente, en un color en el panel de control del inversor. Esta agregación cumple una función informativa importante; proporciona a los inversores una herramienta para la asignación de capital basada en el riesgo regulatorio actual y futuro. Sin embargo, las decisiones internas de asignación de capital requieren un cálculo muy diferente: comparar el flujo de caja y otros impactos de proyectos individuales alternativos entre sí. Esto exige despromediar, no agregar. El lenguaje de los promedios no es suficiente en las conversaciones sobre economía marginal.

Para solucionar esto, las organizaciones de la sociedad civil necesitan ser capaces de hablar el lenguaje del capital.

En efecto, las inversiones en sostenibilidad se comportan como cualquier otra inversión. Crean valor económico de cuatro maneras: reduciendo los costos actuales, evitando costos futuros, generando nuevos ingresos o protegiendo los ingresos existentes. Estas cuatro vías se corresponden con los dos factores que toda decisión de inversión evalúa: rentabilidad y riesgo. La mayoría requiere un desembolso inicial, con beneficios que abarcan desde un año hasta la vida útil del activo. Un caso de inversión de alta calidad considera todos los posibles impactos en el negocio.

Teniendo en cuenta estas recomendaciones, nuestro marco de trabajo ofrece dos consejos para las organizaciones de la sociedad civil a la hora de presentar sus inversiones en sostenibilidad.

Primero, cuenta la historia de tu negocio.

Antes de que cualquier modelo de flujo de caja pueda ser útil, el equipo directivo debe ponerse de acuerdo sobre la historia empresarial subyacente: la cadena causal que conecta la inversión con el valor. Empiece por identificar cuál de las cuatro vías activa el caso y cuál (si alguna) predomina. Luego, articule esta información. Si emprendemos una acción de sostenibilidad (puntual o continua), se produce este impacto empresarial en particular, que genera el siguiente resultado de flujo de caja (de nuevo, puntual o a lo largo del tiempo).

Aunque pueda parecer simple y obvio, también es el paso que con mayor frecuencia se omite en los casos estancados. Los equipos llegan con datos pero sin una narrativa compartida, debaten suposiciones durante una hora y nunca se dan cuenta de que discrepan sobre la lógica subyacente. Un participante de capital privado en el grupo de trabajo lo expresó claramente: «Nos dimos cuenta de que no necesitábamos precisión matemática de entrada. Necesitábamos un consenso sobre lo que realmente generaba valor: la lógica empresarial». Una vez que se llega a un acuerdo sobre la narrativa, las matemáticas se convierten en una cuestión de refinamiento, no de credibilidad.

Cuantifica lo que puedas. Considera el resto como una apuesta o como una posible ganancia.

Algunos impactos en la sostenibilidad se pueden cuantificar; otros no. Se puede modelar la exposición a la fijación de precios del carbono o el cálculo de las penalizaciones evitadas. Sin embargo, el impacto en la marca o el riesgo reputacional a menudo no se pueden cuantificar, al menos no con una cifra que alguien pudiera defender en una revisión financiera. Intentar convertir cada impacto plausible en una cifra precisa erosiona la credibilidad y genera argumentos comerciales que se desmoronan al ser cuestionados. Es como traducir entre idiomas donde no existe una palabra equivalente.

Este desafío de cuantificación no es exclusivo de la sostenibilidad. Los ejecutivos toman decisiones de inversión a diario con datos incompletos (presupuestos de marketing, carteras de I+D, estudios de mercado), cuantificando lo que pueden y complementando el resto con lógica. Así es la gestión empresarial. Las inversiones en sostenibilidad suelen estar sujetas a estándares más exigentes, exigiéndoles que demuestren el retorno de la inversión con una precisión que pocas otras categorías requieren. El estándar debería ser el mismo para todas las inversiones.

Cuantifique lo que se pueda cuantificar y luego gestione el resto de dos maneras. Si los elementos cuantificables ya superan el umbral interno, cualquier impacto adicional que pudiera existir representa una ventaja. Si no se supera dicho umbral, lo que no se puede cuantificar se convierte en una apuesta explícita que el equipo directivo debe decidir si vale la pena asumir. Ambas perspectivas son válidas. Un buen gestor de capital comprende que las decisiones se basan en datos, no se rinden ante ellos.

Cambiar el enfoque de la conversación en la práctica

Consideremos a un fabricante global de alimentos que revisa su exposición a las regulaciones de abastecimiento cada vez más estrictas de la UE. La propuesta de la CSO fue una inversión en trazabilidad de la cadena de suministro para ayudar a garantizar el cumplimiento. Enmarcada como un compromiso de sostenibilidad, la propuesta tuvo dificultades para ganar terreno. El equipo reescribió la historia de negocio, haciendo que la protección de los ingresos fuera la principal de las cuatro vías de valor: si invertimos en trazabilidad (la acción), entonces protegemos el acceso a los mercados regulados (el impacto) y mantenemos las ventas evitando multas e interrupciones en los envíos (el resultado del flujo de caja). Las sanciones se modelaron con escenarios de aplicación ponderados por probabilidad; la licencia para operar y el valor de la marca fueron los indicadores direccionales. Una vez que la pregunta pasó de "¿Esto es bueno para el planeta?" a "¿Cuál es el costo de la inacción?", los beneficios fueron evidentes.

Un sistema hospitalario estadounidense empleó un enfoque similar con una propuesta para ampliar la reutilización de ciertos dispositivos médicos (equipos que la mayoría de los hospitales desechan tras un solo uso). El planteamiento inicial se centró en la reducción de residuos, una historia de sostenibilidad que competía desfavorablemente por el capital frente a otras prioridades. Replanteado: Si el hospital invierte en la reutilización (la acción), entonces sustituye los dispositivos nuevos por reacondicionados y reduce los residuos de un solo uso (el impacto), disminuyendo los costes de adquisición y eliminación y protegiendo el suministro en cadenas de suministro complejas (el impacto en el flujo de caja). Los impactos direccionales —resiliencia operativa, satisfacción del personal y de los pacientes— fueron positivos en un caso que ya se había aprobado con datos cuantificables. Misma inversión. Enfoque diferente.

Los casos espinosos.

¿Qué ocurre con las inversiones que parecen viables económicamente pero entran en conflicto con un compromiso de sostenibilidad? Por ejemplo, una decisión de aprovisionamiento que reduce costes pero aumenta las emisiones. La tentación es abandonar el análisis del flujo de caja y debatir los principios. Sin embargo, ese conflicto es en gran medida innecesario. El análisis del flujo de caja sigue siendo útil, siempre que ambas alternativas estén valoradas de forma completa y precisa.

La opción menos sostenible casi siempre parece más barata porque el modelo no ha incluido formalmente en el precio riesgos como la exposición regulatoria, la reacción negativa de clientes o talento, o los costos de eliminación. Incluya explícitamente esos riesgos (ya sea de forma cuantitativa o direccional). Luego, compare la versión sostenible con la versión menos sostenible, que tiene todos los requisitos. Por lo general, la diferencia se reduce considerablemente, e incluso suele desaparecer, así que evite las comparaciones abstractas y asegúrese de que las iniciativas sean realmente comparables.

Un pequeño conjunto de decisiones seguirá derivándose en una elección difícil que ningún modelo puede resolver. Pero, en la mayoría de los casos, con una lógica integral, los líderes pueden llegar a una respuesta clara utilizando el marco de inversión.

Qué deben hacer de manera diferente los directores de estrategia y los directores financieros.

Los responsables de sostenibilidad necesitan conocimientos financieros sólidos para defender estas propuestas, así como una colaboración más estrecha con los departamentos de finanzas corporativas e impuestos. (Los impuestos pueden ser un aliado subestimado: las inversiones en sostenibilidad suelen implicar créditos, depreciación e incentivos que modifican significativamente los cálculos, por lo que el flujo de caja ajustado por impuestos resulta más relevante que indicadores como el EBITDA).

Los directores financieros y otros altos ejecutivos se enfrentan a un reto diferente. Ya buscan un lenguaje de inversión coherente; la exigencia más difícil es abandonar la idea errónea de que las inversiones en sostenibilidad tienen inherentemente un bajo retorno de la inversión. Deben comprometerse a analizar con paciencia las vías de generación de valor. Suponer que las propuestas de sostenibilidad son malas desde el principio frena innecesariamente las inversiones que generan valor. Cuando la sostenibilidad se plantea como un caso de negocio en lugar de un sistema de creencias, el camino hacia la inversión tiende a abrirse.

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Ann Tracy es la directora de sostenibilidad de Colgate-Palmolive.

Katherine Pickus es la directora de sostenibilidad de ADM.

Steven Goldbach es socio y dirige la práctica de Sostenibilidad de Deloitte en Estados Unidos. Es coautor de los libros Detonate (2018), Provoke (2021) y Hone (2026).

Laura Bryce es directora general en el área de Estrategia de Deloitte en Estados Unidos.

Bill Marquard es director general en el área de Estrategia de Deloitte en Estados Unidos.

Alicia Bonner es la directora de la Cumbre Empresarial y Social de Aspen.