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El servicio de oficina que realmente mejora el trabajo en equipo

Por Ron Friedman

Colaboración y Equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Una investigación realizada con más de 6000 trabajadores del conocimiento sugiere que los equipos más eficaces se definen menos por las ventajas en la oficina o las modalidades de trabajo que por su capacidad para proteger el trabajo concentrado. Los equipos de alto rendimiento reducen deliberadamente las interrupciones mediante la concentraciónBloques de tiempo, periodos sin reuniones y sistemas que minimizan la comunicación constante y las consultas periódicas. En lugar de priorizar la interacción continua, los mejores entornos laborales reconocen que la colaboración depende de brindar a las personas el tiempo y las condiciones necesarias para reflexionar profundamente, resolver problemas de forma independiente y aportar mejores ideas al grupo.

¿Qué tipo de entorno laboral ayuda a los equipos a rendir al máximo?

Es una cuestión con la que las organizaciones han lidiado durante décadas, lo que ha dado lugar a una reinvención tras otra del lugar de trabajo: oficinas privadas, cubículos, espacios abiertos, campus al estilo de Silicon Valley y, más recientemente, modalidades de trabajo híbridas.

A pesar de estos esfuerzos, sorprendentemente se sabe poco sobre qué características del lugar de trabajo fomentan equipos de alto rendimiento.

Para comprender mejor qué distingue a los equipos excepcionales de los promedio, mi equipo y yo encuestamos a más de 6000 trabajadores del conocimiento en una amplia gama de industrias e identificamos un pequeño grupo de equipos excepcionalmente eficaces. Luego, examinamos diversos factores que explican su éxito, incluyendo prácticas de liderazgo, hábitos de equipo, organización del trabajo y comodidades en el lugar de trabajo.

En nuestro estudio, los participantes indicaron cuáles de las más de 20 comodidades disponibles en el lugar de trabajo estaban disponibles, desde espacios de trabajo colaborativos y salas de reuniones privadas hasta gimnasios en la oficina, mesas de ping-pong y comida y café gratuitos.

En teoría, cualquiera de estas ventajas podría mejorar el rendimiento, ya sea creando oportunidades para fortalecer los lazos grupales, mejorando el bienestar de los trabajadores o simplemente facilitando que las personas den lo mejor de sí mismas.

Sin embargo, en nuestra encuesta, solo un factor distinguió consistentemente a los equipos de alto rendimiento: un lugar tranquilo para concentrarse en el trabajo. Los miembros de los superequipos tenían un 52 % más de probabilidades que los equipos promedio de afirmar tener acceso a un lugar donde pudieran concentrarse sin interrupciones.

¿Qué relación existe entre el acceso a un espacio de trabajo tranquilo y el trabajo en equipo?

La clave está en reconocer que la colaboración eficaz requiere más que una presencia constante. Los equipos necesitan oportunidades para debatir ideas, coordinar esfuerzos y tomar decisiones. Pero también necesitan que cada miembro piense de forma crítica, resuelva problemas y ejecute esas decisiones. Ese trabajo exige concentración ininterrumpida, y un espacio de trabajo tranquilo lo hace posible.

El debate sobre el teletrabajo no da en el clavo.

El deseo de concentrarse mejor es una de las principales razones por las que el teletrabajo resulta tan atractivo, especialmente para quienes trabajan en oficinas con poco espacio para concentrarse de forma sostenida. Trabajar desde casa elimina muchas de las distracciones propias de la vida en la oficina: el murmullo de fondo, las visitas inesperadas y la sensación de estar siempre disponible.

Estudios previos sobre el teletrabajo han arrojado resultados dispares en cuanto a la productividad individual: algunos muestran un aumento superior al 20 % y otros, descensos moderados. Por lo tanto, en nuestro estudio decidimos centrarnos en la productividad de los equipos en lugar de la individual: ¿Dónde es más probable que surjan equipos de alto rendimiento? ¿La colaboración presencial supone una ventaja para los equipos? ¿El teletrabajo conduce a mejores resultados? ¿O la mejor opción es un modelo híbrido que combine la estructura de la oficina con la flexibilidad del hogar?

La respuesta es, en realidad, ninguna de las anteriores. Descubrimos que los superequipos tenían la misma probabilidad de trabajar de forma remota que de ser híbridos o totalmente presenciales.

Este hallazgo puede parecer contradictorio hasta que se considera que cada modalidad de trabajo crea sus propios obstáculos para la concentración. Los equipos presenciales lidian con interrupciones, conversaciones ajenas y la expectativa de disponibilidad constante. Pero los equipos remotos e híbridos se enfrentan a un conjunto diferente de desafíos. Las investigaciones sugieren que los empleados que trabajan en entornos híbridos aumentan el uso de mensajería y videollamadas, incluso en los días en que están físicamente en la oficina. El resultado puede ser lo peor de ambos mundos: los empleados se desplazan a la oficina solo para pasar gran parte del día en reuniones virtuales y respondiendo mensajes, lo que les deja poco tiempo para concentrarse en el trabajo.

El cómo importa más que el dónde.

Descubrimos que los superequipos crean intencionadamente oportunidades para el trabajo concentrado, independientemente de dónde realicen sus tareas sus miembros. Programan bloques de tiempo específicos para concentrarse, durante los cuales no se espera que las personas supervisen los mensajes ni respondan de inmediato a las solicitudes, y establecen días sin reuniones, creando así períodos más largos de tiempo ininterrumpido para un trabajo significativo.

Igualmente importante, reducen la necesidad de interrupciones. Documentan cómo deben completarse las tareas rutinarias y utilizan sistemas de gestión de tareas que permiten a los miembros del equipo consultar el estado de los proyectos sin interrumpir a un compañero.

En resumen: en lugar de depender de un flujo constante de reuniones y mensajes para mantenerse coordinados, los superequipos crean sistemas que facilitan la búsqueda de información y el seguimiento del progreso. El lugar donde trabaja un equipo importa menos que cómo trabaja.

Un camino mejor hacia adelante

Ningún modelo de trabajo tiene el monopolio del alto rendimiento. Los superequipos se distinguen por proteger el trabajo concentrado, independientemente de dónde se realice.

En conjunto, nuestros hallazgos sugieren tres maneras en que los líderes pueden crear mejores condiciones para el trabajo en equipo.

Considera el trabajo concentrado como una parte esencial de la colaboración. Las mejores colaboraciones rara vez surgen de la interacción constante. Los equipos necesitan oportunidades para pensar de forma independiente, perfeccionar ideas, resolver problemas y tomar decisiones.

Las investigaciones sobre la lluvia de ideas ilustran este punto. Los grupos que realizan lluvias de ideas en conjunto suelen generar menos ideas y de menor originalidad que los grupos en los que se anima a las personas a generar ideas individualmente antes de presentarlas al grupo para su discusión y perfeccionamiento, una práctica denominada " escritura de ideas ".

La técnica de la escritura creativa ilustra un principio importante: la colaboración eficaz no se trata solo de reunir a las personas, sino también de crear oportunidades para que piensen de forma independiente antes de contribuir al grupo. Los mejores líderes reconocen que el trabajo en equipo eficaz depende tanto de la contribución individual como de la mejora colectiva.

Experimenta con prácticas que te permitan disponer de tiempo para mantener la concentración. Los superequipos tienen muchas más probabilidades de establecer bloques de concentración y días sin reuniones que permitan a los empleados trabajar sin la presión de recibir respuestas inmediatas. Estas prácticas reconocen una realidad importante: cada reunión y cada mensaje conllevan un coste. Una sola interrupción puede parecer insignificante, pero docenas de pequeñas interrupciones a lo largo del día pueden fragmentar la atención y dificultar enormemente el progreso en tareas complejas.

En lugar de intentar una reforma radical de la forma de trabajar de tu equipo, empieza poco a poco. Dedica un bloque de 60 minutos, una o dos veces por semana, durante el cual no se espera que los miembros del equipo respondan mensajes ni asistan a reuniones. Después, comenten la experiencia en equipo. ¿Se avanzó en tareas importantes? ¿Surgió algún problema? Utiliza estas observaciones para perfeccionar el enfoque con el tiempo.

Los equipos de mayor rendimiento no descubren por casualidad mejores formas de trabajar; experimentan, aprenden y se adaptan continuamente.

Otorgar a los empleados mayor control sobre dónde realizan los diferentes tipos de trabajo. Muchas organizaciones dan por sentado que todos deberían trabajar en el mismo entorno durante toda la jornada. Sin embargo, las distintas tareas requieren condiciones diferentes. Escribir, analizar información compleja y el pensamiento estratégico suelen beneficiarse de una concentración ininterrumpida. Alinear prioridades, recabar opiniones y perfeccionar decisiones a menudo se benefician del diálogo con otros.

Los líderes no necesitan rediseñar oficinas enteras para brindar esta flexibilidad. Pueden reservar salas de conferencias para trabajar en silencio durante ciertas horas, establecer zonas con pocas distracciones o alentar explícitamente a los empleados a elegir espacios de trabajo que se ajusten a las exigencias de la tarea en cuestión.

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Durante años, las organizaciones han debatido sobre el diseño del espacio de trabajo y las políticas de regreso a la oficina. Nuestros hallazgos sugieren que los líderes podrían beneficiarse al plantearse una pregunta diferente: ¿Hemos creado las condiciones que permiten a las personas pensar con la mayor eficacia?

Los líderes más eficaces reconocen que el trabajo en equipo no se trata solo de aumentar la interacción, sino de crear las condiciones que permitan a las personas aportar sus mejores ideas al grupo.

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Ron Friedman es psicólogo y fundador de Superteams Inc., una empresa de formación y desarrollo que enseña a líderes estrategias basadas en la ciencia para crear equipos de alto rendimiento. Entre sus libros se encuentran Superteams, The Best Place to Work y Decoding Greatness.