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Dar el salto de líder corporativo a CEO respaldado por capital privado

No todo el mundo puede afrontar la transición. Esto es lo que realmente se necesita para tener éxito

Por Samantha Hellauer, Dina Wang, Heidi Smith y Samantha Smith.

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas de capital riesgo han preferido durante mucho tiempo a CEOs con experiencia previa en empresas de su cartera, pero la escasez de talento y la rápida expansión de la participación del capital riesgo están impulsando a los inversores a contratara más líderes procedentes del mundo empresarial. No todos logran realizar esta transición con éxito. Dirigir una empresa respaldada por capital riesgo requiere cinco capacidades: una orientación comercial práctica, la capacidad de abordar la estrategia bajo presión, la capacidad de ejercer una amplia influencia para lograr un impacto, la disposición a asumir riesgos (especialmente en materia de talento) y una amplia capacidad de relación interpersonal. A diferencia de la mayoría de las empresas, las sociedades de capital riesgo exigen una creación de valor inmediata, una ejecución ágil y una relación directa y de gran franqueza con los inversores y los consejos de administración. Una evaluación rigurosa de la capacidad de los candidatos para cumplir con estos requisitos —así como una valoración honesta de su motivación y preparación— puede ayudar a las empresas de cartera a aumentar las probabilidades de encontrar CEOs que se adapten bien al perfil.

Durante años, una suposición generalizada ha guiado las decisiones de contratación en el sector del capital riesgo: ante la duda sobre a quién contratar para dirigir una empresa de la cartera, se optaba por alguien que ya hubiera sido CEO de una empresa respaldada por capital riesgo. Pero los tiempos están cambiando. Hoy en día, ante la escasez de talento, los planos de creación de valor más ambiciosos y las transformaciones cada vez más complejas, las firmas de capital riesgo están buscando más allá de ese perfil habitual.

En ghSmart hemos observado este cambio de primera mano. En los últimos años, nuestros clientes del sector del capital riesgo han contratado cada vez más a directivos procedentes de las canteras de talento de las grandes empresas, y un número cada vez mayor de altos directivos de estas últimas consideraciones ahora que las empresas respaldadas por capital riesgo constituyen una vía atractiva para acceder a su primer puesto de CEO. Esta tendencia se ha visto impulsada por el rápido crecimiento del número de empresas propiedad de fondos de capital riesgo y el consiguiente desequilibrio entre la oferta y la demanda de directores generales con experiencia en su gestión. Según Citizens Bank, el número de empresas estadounidenses respaldadas por riesgo de capital ha aumentado en más de un 400 % en los últimos 25 años, mientras que el número de empresas que cotizan en bolsa ha disminuido en aproximadamente un 35 %. Nuestros propios datos reflejan esa dinámica: el 53 % de los CEOs de empresas de cartera que ocuparon el cargo por primera vez y que obtuvieron un alto rendimiento, evaluados por nosotros en 2024 y 2025, procedían directamente de puestos de alta dirección corporativa o de liderazgo en unidades de negocio, lo que pone de aliviar la importancia que ha adquirido la cantera corporativa a la hora de satisfacer la creciente demanda de talento por parte de las sociedades de capital riesgo.

Es evidente que no todos los líderes empresariales de éxito son los más adecuados para ocupar el cargo de CEO en una empresa respaldada por capital riesgo. Entonces, ¿cuáles son las claves del éxito?

Para responder a esa pregunta, hemos analizado cinco años de datos de evaluación propios correspondientes a 491 altos ejecutivos (241 CEOs de empresas de cartera y 250 altos directivos de grandes empresas), evaluando las diferencias en 18 rasgos de liderazgo. Asimismo, hemos revisado 83 evaluaciones de líderes corporativos que posteriormente pasaron a ocupar el cargo de CEO en empresas respaldadas por riesgo de capital y hemos realizado una docena de entrevistas a CEOs e inversores. De este modo, hemos identificado cinco capacidades que constituyen indicadores confiables de éxito, cada una de las cuales analizamos en este artículo.

Las cinco capacidades fundamentales

Nuestras cinco capacidades reflejan las exigencias específicas de operar en el contexto del riesgo de capital, donde los recursos son más escasos que en el mundo empresarial y la rendición de cuentas es directa e implacable. Ofrecen una forma más confiable y práctica de evaluar el potencial de los líderes para triunfar en una empresa respaldada por capital riesgo que limitarse a considerar su experiencia previa en empresas de cartera. Es poco probable que una persona destaque en las cinco competencias, pero cuanto mejor se desenvuelva en todas ellas, mayores serán las probabilidades de que tenga éxito en una empresa respaldada por capital riesgo.

Orientación comercial práctica. Los ejecutivos de las grandes empresas suelen destacar en la planificación a largo plazo, pero los CEOs de las empresas participadas por fondos de capital riesgo se ven sometidos a una presión inmediata para traducir la estrategia en creación de valor. Quienes lo consiguen comprenden qué es lo que marca la diferencia y ajustan rápidamente el rumbo de la empresa a medida que se reciben los datos. Según nuestro estudio, los CEOs de las empresas respaldadas por fondos de capital riesgo tenían un 17% más de probabilidades que los altos directivos de las grandes empresas de destacar en el aspecto comercial del negocio, centrándose en los factores clave que aumentan los ingresos y actuando sobre ellos. Como nos comenta Robert Hanson, que ha sido CEO de dos empresas de cartera: «El mayor cambio en el capital riesgo es confiar en que lo que realmente importa es el plan de creación de valor, no contentar a los stakeholders». Dado que el reloj empieza a correr desde el primer día, se espera que los CEOs vayan más allá de la supervisión financiera y asuman un liderazgo comercial activo. «Si le contratan como experto en una categoría procedente de una gran empresa», explicó Hanson, «no está ahí solo para gestionar el presupuesto anual. Se espera que crea valor en esa categoría impulsando un crecimiento estratégico constante y la expansión de los márgenes».

Capacidad para abordar cuestiones estratégicas bajo presión.Los líderes corporativos suelen diseñar estrategias en ciclos de planificación prolongadas que implican una gobernanza rigurosa y una amplia coordinación con los stakeholders, pero los CEOs de las empresas de la cartera se ven sometidos a una presión de tiempo constante. «No se puede tener éxito en el capital riesgo definiendo la estrategia desde la distancia», nos comentó uno de ellos. «Hay que involucrarse de lleno, medirse de lleno en la acción y traducir la dirección marcada en medidas concretas». Según nuestro análisis, los CEOs de empresas respaldadas por riesgo de capital eran un 20% más propensos que los altos directivos de las grandes empresas a dar prioridad al pensamiento estratégico. Para los líderes que pasan a ocupar puestos en empresas respaldadas por capital riesgo, la ausencia de las presiones de los resultados trimestrales y de la necesidad de alcanzar un amplio consenso para tomar decisiones puede resultar liberadora. «En el capital riesgo», nos explicó Jesper Nordengaard, que se estrenaba como CEO de una empresa de cartera tras haber ocupado anteriormente el cargo de presidente para Norteamérica de Colgate-Palmolive, «se toma una decisión y la siguiente reunión se centra en cómo se está llevando a cabo».

Capacidad para ejercer una amplia influencia con el fin de generar un impacto. En entornos corporativos, los líderes suelen recurrir a equipos consolidados, a la infraestructura existente y a las vías de influencia para obtener resultados. Las relaciones y la credibilidad cultivadas a lo largo de los años en una jerarquía corporativa tienen mucha menos importancia en una empresa de la cartera de capital riesgo, donde los nuevos propietarios y miembros del consejo de administración, una estrategia renovada y una autoridad heredada limitada implican que los líderes deben saber cómo ganarse rápidamente la confianza de los stakeholders. «En la práctica, se está empezando de cero», nos comentó el CEO de una de estas empresas. Los CEOs de empresas respaldadas por riesgo de capital suelen necesitar ejercer influencia directa e indirecta sobre una amplia gama de stakeholders —desde sus subordinados directos hasta personas de la organización en general, pasando por los miembros del consejo de administración— con el fin de lograr la alineación que permita la ejecución. Deben movilizarse sistemáticamente a la organización hacia decisiones más rápidas y resultados tangibles con una presencia intensa y deliberada. Eso implica dedicar una cantidad significativa de tiempo sobre el terreno, trabajando individualmente con los líderes e interactuando con sus equipos y con los empleados de primera línea. Los nuevos CEOs deben mantenerse lo suficientemente cerca del trabajo como para poner a prueba las hipótesis y eliminar los obstáculos, al tiempo que transfieren deliberadamente la responsabilidad de los resultados hacia abajo y a través de toda la organización. Como nos comenta Eric Jungbluth, un CEO que ha dirigido múltiples empresas respaldadas por capital riesgo y que anteriormente ocupó puestos de liderazgo en tres empresas que cotizan en bolsa, hay una cosa que importa por encima de todo: «La capacidad para impulsar la ejecución a través de los demás».

Disposición a asumir riesgos. En nuestro análisis, los CEOs de las empresas de la cartera tenían un 12 % más de probabilidades de obtener una puntuación alta en la asunción de riesgos que los altos directivos de las grandes empresas. Los líderes que triunfan en empresas respaldadas por capital riesgo no esperan a alcanzar un consenso ni a disponer de información perfecta; Realizan apuestas selectivas, toman decisiones de compensación con rapidez y asumen las consecuencias de forma transparente. Los líderes que han buscado puestos disruptivos o transformadores en el mundo empresarial suelen estar ya preparados para asumir riesgos significativos sin tener certezas. Consideramos las decisiones de contratación. En el mundo corporativo, puede llevar muchos meses contratar a altos ejecutivos y ponerlos al día, pero las empresas de capital riesgo exigen que los CEOs tomen decisiones rápidas sobre quién puede cumplir el plan de creación de valor y quién no —decisiones que conllevan un mayor riesgo, ya que el plazo para crear valor es más corto y el margen para cometer errores de contratación es menor—. Los CEOs de las empresas de cartera deben centrarse en los expertos funcionales con experiencia que, en su opinión, puedan rendir de inmediato y que requieran una incorporación mínima. Deben asumir riesgos calculados seleccionando líderes que puedan ayudar a la empresa a alcanzar su siguiente etapa, incluso cuando las capacidades exactas requeridas aún no estén del todo definidos. Como nos comenta Maggie van de Griend, directora general de talento de la cartera en Warburg Pincus: «En el capital riesgo, se contrata pensando en dónde debe estar la empresa dentro de dos años, no en dónde se encuentra hoy».

Ámbito interpersonal. Los entornos corporativos suelen requerir refinamiento, comprensión de la jerarquía y capacidad para gestionar cuidadosamente la comunicación. Los entornos de capital riesgo, por el contrario, exigen claridad, franqueza y la capacidad de trabajar bien con una amplia variedad de personas. Requieren líderes capaces de captar rápidamente las motivaciones de las personas, comprender cómo sus propios estilos y decisiones afectan a los demás, y adaptar sus enfoques para motivar a las personas y resolver conflictos cuando surjan. Los CEOs de las empresas de la cartera a los que entrevistamos hicieron especial hincapié en establecer relaciones de trabajo sólidas con sus inversores y consejos de administración, lo que requiere interacciones frecuentes, informales y espontáneas. A menudo lo describieron como una de las diferencias más significativas con respecto a los puestos corporativos, donde las interacciones con el consejo de administración suelen ser más formales, esporádicas y filtradas. A Greg Gartland le llamó la atención la esta diferencia cuando comenzó a trabajar como CEO de 3E —un proveedor de soluciones de cumplimiento normativo inteligentes y basado en datos en los ámbitos del medio ambiente, la salud, la seguridad y la sostenibilidad, propiedad de un fondo de capital riesgo— tras haber ocupado el cargo de director de producto en S&P Global Market Intelligence. «Participé en casi todas las reuniones del consejo de administración de S&P durante tres años», nos contó, «pero solo en temas específicos y durante breves intervalos. En el sector del capital riesgo, hablo por teléfono con el consejo de administración todos los días».

Cómo se define el éxito

Consideramos el caso de Lisa Utzschneider, cuya transición de alta directiva en el ámbito empresarial a CEO de una empresa respaldada por capital riesgo pone de relieve tres de los factores clave que predicen el éxito: una orientación comercial práctica, la capacidad de ejercer una influencia y un impacto más amplios, y la capacidad de relacionarse con personas de distintos ámbitos.

Utzschneider trabajó durante más de dos décadas en puestos de alta dirección en Microsoft y Amazon, y posteriormente pasó a ocupar el cargo de director de ingresos en Yahoo, donde contribuyó a estabilizar el negocio y apoyó un papel fundamental en su venta a Verizon. Tras haber gestionado un complejo proceso de reestructuración y una operación de venta, buscaba un nuevo reto. Así pues, asumió el cargo de CEO de Integral Ad Science (IAS), una empresa respaldada por capital riesgo.

Una vez al mando, Utzschneider recurrió de inmediato a la intensidad operativa y al rigor comercial que había perfeccionado en sus puestos corporativos. «Amazon y Yahoo realmente me prepararon para el cargo de CEO en el sector del capital riesgo», nos comentó. Reforzó la creación de valor desde el primer día, tomó decisiones rápidas y pragmáticas, y construyó una relación caracterizada por una gran franqueza y confianza con sus inversores. Su capacidad para involucrarlos como auténticos socios le permitirá ganarse su confianza rápidamente y actuar con rapidez y transparencia.

Para impulsar el ritmo y centrar a su equipo directamente en los objetivos comerciales, Utzschneider sacaba a relucir continuamente en las reuniones semanales lo que ella denomina las «piedras grandes», es decir, las iniciativas más críticas de la empresa, vinculadas tanto a los directivos de alto nivel como a los pilares del plan de creación de valor de IAS. Además, recurrió a la red de CEOs de la firma de capital riesgo para solicitar asesoramiento. «Si nunca había contratado a un director técnico antes», recuerda, «preguntaba a un CEO que lo hubiera hecho. Si alguien había llevado a cabo siete adquisiciones en dos años, lo localizaba y le preguntaba exactamente cómo lo había conseguido». Utzschneider aprovechó el ecosistema del capital riesgo y sus estrategias ya consolidadas, lo que le permitió avanzar más rápido de lo que habría podido hacerlo por su cuenta e influir en su organización de forma más amplia y contundente.

Bajo su liderazgo, IAS creció de forma significativa y salió a bolsa. Al reflexionar sobre los factores que hicieron posible su éxito, Utzschneider nos comentó: «En el capital riesgo, el éxito depende de la rentabilidad, de la hipótesis de trabajo y de las expectativas de salida. Se trata de una operación, y tener claro cuál es su papel es lo que genera confianza, empodera a los equipos, permite actuar con rapidez y crea valor».

Ken Gayer, un directivo formado en el ámbito empresarial que ha ocupado el cargo de CEO en varias empresas respaldadas por capital riesgo, es un buen ejemplo de alguien cuya capacidad de relación interpersonal y su orientación comercial práctica han contribuido a su éxito. Antes de trabajar en empresas propiedad de fondos de capital riesgo, Gayer pasó 15 años en Honeywell, llegando a ocupar el cargo de presidente de la división de Productos Especializados de Honeywell. Anteriormente, había servido como teniente en la fuerza de submarinos nucleares de la Marina de los Estados Unidos —un entorno caracterizado por la precisión, la jerarquía y los límites estrictos— y como director en McKinsey & Company, donde perfeccionó sus habilidades para la resolución de problemas y la comunicación. Esas experiencias le convirtieron en un profesional disciplinado y en un «soldado corporativo» altamente eficaz, pero también reforzaron en él unas normas de relación basadas en la distancia, la estructura y la formalidad.

Su primera carga en una empresa propiedad de un fondo de capital riesgo desafió esas normas desde el primer momento. Cuando Gayer asumió el cargo de CEO, el fundador de la empresa siguió siendo el director de tecnología y el núcleo emocional del negocio, un acuerdo que obligó a Gayer a encontrar el equilibrio entre el respeto hacia el fundador y los orígenes de la empresa, por un lado, y la necesidad de profesionalizarla y hacerla crecer, por otro. Uno de los primeros éxitos clave se debió a su orientación comercial práctica; fue capaz de plasmar con éxito la visión del fundador en planos viables y orientados a la rentabilidad, por ejemplo, impulsando el crecimiento mediante adquisiciones. «Se me daba bien analizar y presentar las cosas de tal manera que resultara fácil para el inversor de capital riesgo decir: “Eso es viable. Podemos ayudar con eso”».

Gayer descubrió que muchas de las normas interpersonales que le habían resultado útiles en sus puestos corporativos resultaban, de hecho, contraproductores en una empresa respaldada por capital riesgo. «En una gran empresa», nos explica, «una vez superado el nivel de su superior inmediato, el siguiente nivel superior resultaba distante. A menudo prevalecía una mentalidad contraria a la camaradería». En el sector del riesgo de capital ocurriría justo lo contrario. El éxito dependía de ser visible, accesible y participar directamente en todos los niveles de la organización. Así que Gayer se implicó de lleno. En una de las empresas de la cartera, cuando se encontró con la falta de ese tipo de infraestructura básica que se da por sentada en el mundo empresarial —como un sistema tecnológico para celebrar reuniones virtuales o una plantilla estándar para los acuerdos de confidencialidad—, no esperó a que se creara a su alrededor. En su lugar, adoptó lo que denominó una «mentalidad de cero a infinito», interviniendo de forma proactiva para resolver problemas y crear mecanismos operativos que permitieran a los demás avanzar más rápido.

Las experiencias de Utzschneider y Gayer ilustran una conclusión constante en nuestra investigación: los líderes empresariales que triunfan en el sector del capital riesgo son aquellos que saben plasmar su visión comercial en acciones concretas, impulsar los resultados en todo el sistema y utilizar sus habilidades interpersonales para hacer frente a las exigencias de un entorno mucho más arriesgado y dinámico.

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A medida que se va generalizando la trayectoria de líder corporativo a CEO de una empresa respaldada por capital riesgo, el éxito dependerá de que exista un entendimiento común de lo que realmente exige este cargo. Cuando un líder no logra realizar bien la transición, rara vez se debe a una falta de talento; más bien, se debe a que las capacidades requeridas nunca se comprendieron ni se pusieron a prueba plenamente por ninguna de las partes. El cargo de CEO es esencialmente distinto en las empresas respaldadas por capital riesgo. Los inversores deben ir más allá de la simple búsqueda de candidatos con currículos y trayectorias profesionales similares, y plantear preguntas más precisas sobre su preparación para este entorno. Los directivos corporativos, por su parte, deben considerar la transición no solo como un ascenso, sino también como una redefinición de las expectativas, y plantearse seriamente si están preparados para las realidades del cargo y si estas les motivan. Para acertar, es fundamental tener claras tanto las capacidades como la motivación.

Preguntas que debe plantearse

Al centrarse en los factores que predicen el éxito de un CEO en empresas respaldadas por capital riesgo, las firmas de capital riesgo pueden ampliar la reserva de candidatos a puestos de liderazgo, y los ejecutivos de las empresas pueden evaluar con mayor honestidad si están preparados para dar el salto a la dirección de una empresa propiedad de capital riesgo. Para facilitar ese proceso, hemos elaborado una serie de preguntas que tanto las firmas de capital riesgo como los candidatos corporativos deben plantear.

Lo que las empresas deben preguntar sobre los candidatos

¿Tienen una predisposición a la acción basada en lo que realmente generará valor? ¿En qué ocasiones han tomado decisiones de alto riesgo sin disponer de datos perfectos y cómo se tradujeron esas decisiones en resultados comerciales?

¿Son capaces de simplificar rápidamente la estrategia en un pequeño conjunto de prioridades ejecutables? ¿Con qué eficacia se adaptan cuando surgen nuevos datos?

¿Han asumido riesgos significativos, especialmente en materia de talento? ¿Con qué rapidez han evaluado, ascendido o sustituido a los líderes cuando el negocio lo exigía? ¿Qué otras apuestas trascendentales han realizado en las que eran plenamente responsables de los resultados?

¿En qué medida logran resultados a través de otras personas? ¿Son capaces de empoderar a un equipo para que actúe a un ritmo rápido ya gran escala? ¿Se enorgullecen de los resultados colectivos, o dan más importancia al «yo» que al «nosotros»?

¿Genera confianza entre las distintas partes interesadas? ¿Se siente cómodo comunicándose con franqueza, adaptando su estilo al contexto y participando en conflictos constructivos?

¿Qué experiencia han tenido en entornos más difíciles? ¿ Han liderado —y obtenido resultados— en entornos sin una infraestructura sólida, sin equipos numerosos ni manuales de actuación establecidos? ¿Se han enfrentado a situaciones complicadas o caóticas en las que se les exigía estabilizar o reconstruir un negocio?

¿Qué les motiva a asumir este cargo? Más allá de las ventajas salariales, ¿les motiva crear, resolver problemas y trabajar con intensidad sostenida? ¿Hay indicios de que «se lo pasarán bien incluso en los momentos más duros», como dijo un CEO?

Lo que los candidatos deben preguntarse

¿Me motiva tomar decisiones rápidas y orientadas a los resultados en medio de la incertidumbre? ¿Hasta qué punto comprende —y comparto— los factores comerciales que impulsan el plan de creación de valor?

¿Soy capaz de ir al grano rápidamente para centrarme en lo que realmente importa? ¿O prefiere disponer de tiempo para una exploración y un perfeccionamiento más exhaustivos?

¿La idea de asumir una mayor responsabilidad y comprometerme me motiva o me agota? ¿Estoy preparado para ser la principal fuente de claridad, convicción e impulso, o prefiero compartir la responsabilidad con otros?

¿Estoy preparado para asumir riesgos significativos? ¿Me sentiré seguro al contar con un plan de talento en los primeros 120 días y al introducir cambios en el plazo de un año?

¿Me siento cómodo liderando con transparencia en tiempo real? ¿Un entorno de gran franqueza, en el que lo bueno, lo malo y lo feo salen a la luz pronto y con frecuencia, potenciará mis puntos fuertes o entrará en conflicto con mi estilo?

¿Disfruto del proceso de construcción? ¿Me motiva descubrir lo que no sé, arreglar lo que no funciona y crear una estructura donde apenas existe, o prefiero contar con equipos, procesos y sistemas de apoyo ya establecidos?

¿Qué es lo que realmente deseo en mi próximo puesto? ¿Me motiva más el trabajo, la remuneración o la idea de ser CEO? ¿Cómo me sentiré en los días más difíciles del periodo de espera?

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Una versión de este artículo apareció en la   edición de julio-agosto de 2026 de Harvard Business Review.

Samantha Hellauer es directora sénior y directora de iniciativas estratégicas en ghSMART, una consultora especializada en liderazgo.

Dina Wang es socia de ghSmart, donde forma parte del comité ejecutivo.

Heidi Smith es la responsable del área de sucesión de directores generales de ghSmart.

Samantha Smith es doctoranda en la Harvard Business School e investigadora en ghSmart.