Modela la transformación que esperas de tus empleados
Por Antonio Nieto-Rodríguez
Transformación organizacional
Harvard Business Review
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Resumen. Los líderes deben dar ejemplo de la transformación que esperan que los demás lleven a cabo. Sin embargo, muchos equipos directivos socavan sus propias ambiciones al promover la agilidad, la experimentación y la innovación, mientras siguen gestionando mediante procesos obsoletos que premian la previsibilidad y la evitación del riesgo. Los empleados perciben esta incongruencia y siguen lo que hacen los líderes, no lo que dicen. Las transformaciones más exitosas se producen cuando los altos directivos respaldan personalmente las iniciativas más inciertas de la organización, dedican un tiempo significativo al cambio, apuestan por el aprendizaje y demuestran su disposición a cambiar de rumbo cuando los datos así lo exigen. Los ejecutivos pueden comprobar si realmente están dando ejemplo examinando cómo emplean su tiempo (la «prueba del calendario»), cómo gestionan la ambigüedad como equipo directivo (la «prueba de la incertidumbre» como equipo) y si retiran abiertamente aquellas iniciativas que ya no generan valor (la «prueba de la cancelación»).
En tantas transformaciones en las que he prestado asesoramiento, se repite siempre la misma escena. El CEO abre la reunión general con convicción: «Vamos a ser más ágiles, más digitales y a centrarnos más en el cliente». La reunión general termina, las diapositivas se publican en la intranet y, en menos de una semana, el equipo directivo vuelve al mismo ritmo operativo de antes: las mismas revisiones mensuales, los mismos paneles de control, la misma agenda dominada por la gestión del negocio actual. La transformación permanece en la presentación, pero no se refleja en las agendas personales de los líderes.
La obviedad de que «los empleados se resisten al cambio» es una historia reconfortante que los líderes se cuentan a sí mismos cuando fracasan los esfuerzos de transformación, pero las pruebas apuntan a una causa diferente. La investigación de McKinsey sobre más de 1.000 transformaciones revela que, cuando los altos directivos dan ejemplo de forma visible de los comportamientos que exigen a los empleados, las transformaciones tienen 5,3 veces más probabilidades de tener éxito; sin embargo, solo el 43 % de los líderes lo hace realmente. El estudio comparativo de Prosci, basado en más de 25 años y 12 estudios, apunta en la misma dirección: el apoyo activo y visible de la dirección ha sido el factor que más ha contribuido al éxito del cambio en todas las ediciones desde 1998, y los proyectos que cuentan con un patrocinador extremadamente eficaz alcanzan o superan sus objetivos en el 79 % de los casos. En el caso de aquellos con un patrocinador extremadamente ineficaz, la cifra se desploma hasta el 27 %. El obstáculo más citado para el éxito es la ausencia de ese patrocinio, no la resistencia por parte de la plantilla. La plantilla no es, en general, el cuello de botella. El cuello de botella se encuentra en la cúpula directiva.
Este es un argumento central de mi libro *Powered by Projects: Leading Your Organization in the Transformation Age*. Hemos entrado en una economía de proyectos en la que el trabajo que genera valor es, cada vez más, el trabajo por proyectos —transformar el negocio, en lugar de gestionar un negocio repetitivo— y la organización impulsada por proyectos está sustituyendo a la «máquina operativa» como forma dominante. Ese cambio estructural no cumplirá su promesa a menos que el equipo directivo esté dispuesto a actuar de forma diferente: deben dar ejemplo de la transformación a su personal.
En qué consiste «dar ejemplo en la transformación»
La mayoría de las transformaciones conllevan exigencias de comportamiento que son notablemente similares en todos los sectores: asumir más riesgos, llevar a cabo experimentos, aprender rápidamente y cambiar de rumbo cuando cambien los datos. El equipo directivo suele respaldar todas estas medidas.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, los líderes vuelven a dirigir la empresa a través de foros operativos concebidos para una época diferente: revisiones trimestrales de negocio, comités de aprobación de inversiones, el ciclo de planificación anual y el sistema de gestión del rendimiento. Y cada uno de esos foros castiga precisamente los comportamientos que la transformación exige.
La contradicción no es sutil, y los empleados la perciben de inmediato. Se les pide, de buena fe, que hagan una cosa, mientras que los sistemas que les rodean premian otra muy distinta. A largo plazo, la transformación se va apagando silenciosamente en la brecha entre ambas; no porque nadie la haya saboteado, sino porque el sistema operativo siguió haciendo exactamente lo que estaba diseñado para hacer.
Por el contrario, las organizaciones impulsadas por proyectos más exitosas con las que trabajo comparten una característica: el CEO es el patrocinador visible de la iniciativa más ambigua de la cartera, no de la más segura. Y cuando el resto del equipo directivo ve que el CEO actúa de esa manera, hace lo mismo.
Cuando Piyush Gupta asumió el mando del DBS Bank de Singapur en 2009, heredó una entidad a la que los clientes apodaban «Damn, Bloody, Slow» (Maldita, maldita, lenta). Durante los quince años siguientes, lideró una de las transformaciones más estudiadas en el sector de los servicios financieros; Innosight acabó clasificando a DBS entre las diez organizaciones más transformadoras de la década de 2010. La estrategia seguía unas líneas generales ya conocidas: digitalizar el banco, fomentar la experimentación y crear una cultura de start-up dentro de una institución de 27 000 empleados. Lo que hizo que la iniciativa cuajara fue la forma en que el propio Gupta se implicó personalmente.
Visitó sucursales de incógnito, haciendo cola como un cliente más, para comprender por sí mismo por qué la gente encontraba el banco tan frustrante. Hizo de la realización de experimentos un KPI para los altos directivos, y no un permiso concedido a los equipos de menor rango; el banco llevó a cabo 1.000 experimentos en un solo año, con la participación de la mayor parte de la dirección. Abrió un canal de correo electrónico anónimo llamado «Tell Piyush» durante dos semanas cada trimestre y, a continuación, dedicó meses a analizar las sugerencias, de las cuales aproximadamente un tercio dio lugar a cambios en las políticas. Cuando DBS se lanzó al campo de la inteligencia artificial, el propio Gupta se inscribió en la AWS DeepRacer League del banco, un simulador de coches autónomos utilizado para enseñar aprendizaje automático, y, según sus propias palabras, terminó «entre los 100 mejores de nuestra plantilla». Un gesto pequeño, pero inequívoco. Les estaba diciendo a los 27 000 empleados que estaba dispuesto a competir en un proceso de aprendizaje, a pesar de que era evidente que no era el mejor de la sala.
Gupta es solo un ejemplo. He observado el mismo patrón en entornos menos conocidos, incluso en procesos de transformación en los que he prestado asesoramiento. El CEO de una empresa energética europea que presidió personalmente la apuesta de diversificación más arriesgada del grupo —y dejó deliberadamente que los programas más seguros se desarrollaran sin su participación—. El CFO de una empresa farmacéutica global que destinó a su mejor responsable de control de gestión a una iniciativa de inteligencia artificial aún sin contrastar, dejando claro a través de las personas, más que de memorandos, dónde residía la prioridad. El CEO de un banco minorista que se unió a las sesiones de trabajo de una iniciativa digital de cuya supervivencia nadie estaba seguro, y permaneció en la sala cuando los primeros resultados fueron dispares.
Cuando los líderes no dan ejemplo
El hecho de no modelar la transformación rara vez es deliberado y, a menudo, surge de una serie de pequeñas decisiones que parecen justificables. Podría tratarse, por ejemplo, de un líder que ha defendido la entrega ágil, pero que aún así exige un análisis de viabilidad completo antes de aprobar un experimento de seis semanas. Un CEO que ha instado a asumir riesgos asigna discretamente la iniciativa más ambigua al líder con mayor propensión a ir sobre seguro. Un responsable de área que ha firmado la carta de transformación se niega a destinar a ella a ninguno de sus mejores profesionales, porque el trabajo diario no puede permitirse perderlos (el mismo trabajo diario que la transformación pretendía generar disrupción).
Ninguna de estas decisiones se percibe como un sabotaje por parte de quien la toma. Cada una de ellas, considerada de forma aislada, parece una medida de gestión prudente. Sin embargo, el efecto acumulativo es que la transformación acaba contando con voluntarios a tiempo parcial, se rige por los mismos foros que ya existen y se evalúa según los mismos indicadores que se pretendía sustituir. Los empleados de toda la organización llegan a la conclusión acertada de que nada ha cambiado de forma fundamental en la cúpula directiva.
Fíjese en el nombramiento de António Horta-Osório como presidente de Credit Suisse en abril de 2021. El banco acababa de sufrir las quiebras de Greensill Capital y Archegos Capital—solo el impago de Archegos le costó al banco unos 5.5 mil millones de dólares—, lo que puso de manifiesto lo que el presidente del regulador financiero suizo denominó «un problema cultural que se tradujo en una falta de responsabilidad». El consejo de administración contrató a Horta-Osório, a quien se le atribuía el mérito de haber reflotado el Lloyds Banking Group, precisamente para reformar la cultura de Credit Suisse. Él mismo definió la nueva orientación con sus propias palabras: «Estamos comprometidos con el desarrollo de una cultura de responsabilidad personal y rendición de cuentas, en la que los empleados sean, en esencia, gestores de riesgos».
Nueve meses después, dimitió. Una investigación interna había concluido que había incumplido personalmente en dos ocasiones las normas de cuarentena por la COVID-19, incluido un viaje a la final de tenis de Wimbledon, y su uso de los jets privados del banco se había convertido en uno de los puntos centrales de la investigación. La transformación cultural para la que se había contratado a Horta-Osório nunca recuperó su impulso. A los quince meses de su dimisión, Credit Suisse ya no existía como institución independiente: en marzo de 2023 se vio obligado a aceptar una adquisición de emergencia, mediada por el Estado, por parte de UBS.
Si bien este caso de Credit Suisse pone de manifiesto una serie de fallos en materia de gobernanza y gestión de riesgos, en el fondo radica el fracaso de Horta-Osório a la hora de encarnar y servir de modelo para la transformación que la organización necesitaba. El presidente, al que se le había encomendado explícitamente la tarea de fomentar una cultura de responsabilidad personal, fue incapaz de estar a la altura del nivel que exigía a todos los demás. En una transformación, los comportamientos que cunden son aquellos que los líderes demuestran, no los que simplemente expresan.
¿Está usted realmente dando ejemplo de la transformación?
En mi trabajo con equipos ejecutivos, he empezado a utilizar una nueva forma de iniciar la conversación. En lugar de preguntar «¿Cuál es su estrategia de transformación?», empiezo diciendo: «¿De qué manera visible está usted, personalmente, haciendo aquello que pide a todos los demás que hagan?». Al plantear esta pregunta, suelo encontrarme con un silencio; para romperlo, les planteo tres preguntas. Cada una de ellas es una forma diferente de determinar si el equipo directivo está realmente inmerso en la transformación.
La prueba del calendario.En un mes cualquiera, ¿qué porcentaje del tiempo del equipo directivo se dedica a la transformación en lugar de a la gestión del negocio actual? En los equipos con los que trabajo, ese porcentaje rara vez supera el 10 % en la primera medición, incluso cuando la retórica sugiere que debería acercarse más a la mitad. Y dentro de ese tiempo, ¿está el CEO respaldando personalmente una apuesta cuyo resultado es realmente desconocido, o solo las iniciativas que son apuestas seguras? Para modelar verdaderamente la transformación, el nombre del CEO debería figurar en la apuesta más arriesgada y debería dedicar su tiempo a ella.
La prueba de la incertidumbre.¿Cuenta el equipo directivo con alguna experiencia compartida a la hora de actuar conjuntamente en situaciones de auténtica incertidumbre? La mayoría de los ejecutivos han forjado sus carreras dominando negocios que ya conocían; la transformación premia, en cambio, la habilidad opuesta. Un equipo que nunca se ha enfrentado conjuntamente a una apuesta real y sin resolver tiende a gestionar la transformación desde fuera en lugar de desde dentro, revisándola y supervisándola, pero sin llegar a vivirla en primera persona. Para que un equipo directivo comprenda lo que está pidiendo a su personal, debe hacerlo primero por sí mismo. Esto no se puede delegar, ni simular en un taller. Deben enfrentarse juntos a una situación de incertidumbre, tomar decisiones difíciles antes de disponer de los datos y asumir la responsabilidad del resultado, sea cual sea.
La prueba de cancelación.¿Cuándo fue la última vez que el equipo directivo abandonó públicamente una iniciativa que había defendido anteriormente? Detener un proyecto —cambiar de opinión cuando ello supone un coste real— es el acto de aprendizaje más visible que puede llevar a cabo un equipo directivo. Las carteras sanas retiran dos o tres proyectos al año, con las lecciones aprendidas bien comprendidas y expuestas; las carteras poco sanas mantienen vivos todos los proyectos de hace años, sin financiación pero nunca finalizados. Si no se ha retirado nada en años, ahí es donde hay que empezar. El equipo directivo debería descartar algo que en su día defendió y expresar abiertamente lo que ha aprendido de ello. Una cancelación pública demuestra que cambiar de opinión no cuesta nada cuando cambian los datos —que es precisamente lo que se ha estado pidiendo a todos los demás que hagan desde el principio.
Estas tres pruebas se reducen, en realidad, a una sola pregunta: ¿forma parte el equipo directivo de la transformación o se limita a observarla desde fuera? Si no superan estas pruebas, ya le habrá dejado claro a su personal que el trabajo de cambio es cosa de todos menos de usted.
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Una gran empresa industrial a la que había estado asesorando pasó la mayor parte de dos años «en proceso de transformación» sin apenas resultados que mostrar: la estrategia era sólida y la oficina del programa estaba muy ocupada, pero el equipo directivo trataba la iniciativa como algo que había que revisar una vez al mes, en lugar de como algo que había que liderar.
Entonces llegó un nuevo CEO. Asumió personalmente la responsabilidad de las dos iniciativas más difíciles, situándolas en lo más alto de su agenda y participando en las sesiones de trabajo en las que se tomaban las decisiones realmente difíciles. El resto del equipo siguió su ejemplo en cuestión de semanas, y las decisiones que llevaban meses estancadas comenzaron a resolverse.
El éxito de DBS —y el fracaso de Credit Suisse— se basó en la incómoda verdad de que los líderes no pueden delegar una transformación. Se puede impulsar, financiar, comunicar y gestionar, pero si no se vive de forma visible el cambio que se está exigiendo, la organización acabará por dejar de fingir que lo hace.
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Antonio Nieto-Rodriguez es director general de Projects & Company, una consultora especializada en asesorar a empresas sobre cómo desarrollar capacidades de transformación, y autor de Harvard Business Review Project Management Handbook (2021) y Powered by Projects (2026).
