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Las habilidades que los presidentes de las juntas directivas necesitan ahora

Deben hacer malabarismos con las prioridades de las partes interesadas en competencia, adaptarse a medida que las nuevas tecnologías alteran las estrategias y ayudar a un grupo diverso de directores a encontrar puntos en común

Por Pedro Fontes Falcão y Randall S. Peterson

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. El rol del presidente del consejo ha evolucionado drásticamente a medida que las expectativas de las partes interesadas, la complejidad regulatoria y la inestabilidad geopolítica han ampliado el alcance del gobierno corporativo. Hoy en día, los presidentes deben mediar entre las demandas cada vez más divergentes de las partes interesadasMientras guían a las juntas directivas a través de la disrupción tecnológica y el escrutinio social, las características tradicionales de liderazgo, como la perspicacia estratégica y la experiencia ejecutiva, ahora importan menos que la capacidad de sintetizar grandes cantidades de información, resolver contradicciones y facilitar un diálogo constructivo. Los presidentes eficaces de hoy fomentan una cultura de aprendizaje en la junta directiva, creando seguridad psicológica y fomentando un debate abierto y respetuoso entre los directores. Para garantizar que la junta equilibre la perspectiva experta con una amplia participación, los presidentes también realizan rigurosas auditorías de habilidades y brindan retroalimentación estructurada a los directores. Por último, gestionan sistemáticamente las compensaciones entre intereses contrapuestos y colaboran activamente con los directores ejecutivos para aliviar su carga de trabajo.

Ser un presidente eficaz de un consejo de administración es más difícil que nunca. Hoy en día, los presidentes deben gestionar un grupo creciente y diverso de partes interesadas, cuyas demandas a menudo entran en conflicto, mientras que el entorno en el que operan sus empresas se ha vuelto cada vez más caótico. Con los nuevos riesgos que surgen del cambio climático, tecnologías como la inteligencia artificial y la inestabilidad política, la cantidad y la complejidad de los problemas que enfrentan sus empresas han aumentado drásticamente. Mientras tanto, los directores con los que deben trabajar los presidentes también se han vuelto más diversos. Todos estos cambios han hecho que el trabajo del presidente no solo sea más difícil, sino también más laborioso que hace tan solo una década.

Un proyecto de investigación en curso, iniciado en 2021 por el Instituto de Liderazgo de la London Business School, confirma que las exigencias del puesto han cambiado sustancialmente. Entrevistas con más de 100 directores que cotizan en el FTSE, incluyendo más de 30 presidentes, revelaron que las fortalezas clásicas, como una amplia experiencia ejecutiva y un historial de definición y ejecución de estrategias, han pasado a ser menos cruciales para el éxito de los presidentes que la capacidad de sintetizar grandes cantidades de información, identificar patrones en datos complejos, escuchar y conciliar perspectivas contrapuestas, y gestionar aparentes contradicciones.

En las décadas que hemos dedicado a trabajar y estudiar a más de 1000 directores, incluyendo cientos de presidentes, y a ejercer como tales, hemos visto cambios similares en los requisitos de los consejos. Al igual que las empresas, los consejos ahora deben ser más ágiles y mucho más hábiles para gestionar la complejidad y los conflictos. Los presidentes más eficaces abordan este desafío creando una cultura de aprendizaje y modelando maneras de monitorear una amplia variedad de voces de las partes interesadas y resolver problemas colectivamente. También interactúan más intensamente con sus directores ejecutivos para ayudarlos a gestionar las mayores, a veces abrumadoras, exigencias que los consejos les imponen. En este artículo, compartiremos nuestra perspectiva sobre cómo algunos presidentes, especialmente los no ejecutivos, desempeñan esta función con éxito.

Creando una cultura de aprendizaje

Las juntas directivas se enfrentan ahora a un mundo donde hay muy pocas respuestas correctas e incorrectas, donde las mejores y peores respuestas pueden cambiar de la noche a la mañana, y donde la estrategia puede verse trastocada por los acontecimientos de un solo día. Para prosperar en este entorno, deben ser capaces de adaptarse rápidamente y, para ello, necesitan que todos sus miembros contribuyan plenamente y colaboren de forma positiva y respetuosa. Por lo tanto, los presidentes deben establecer un entorno psicológicamente seguro, organizar debates constructivos donde los directores se sientan libres de expresar diferentes puntos de vista y cuestionarse mutuamente, y, al final de las discusiones, sintetizar las aportaciones de todos y lograr que la junta tome una decisión colectiva. Así es como los presidentes eficaces lo consiguen.

Facilitan la retroalimentación. Todos los directores (incluido el presidente) necesitan recibir retroalimentación significativa sobre su comportamiento en la sala de juntas. La mayoría de los directores saben que esto debería suceder, pero en la práctica rara vez sucede. Los presidentes inteligentes abordan esta tarea de diversas maneras. Se reúnen de manera informal y privada con directores individuales para brindar y recopilar retroalimentación y ayudarlos a reflexionar sobre cómo agregar más valor a las discusiones. Al final de las reuniones de la junta, realizan inmediatamente un informe general con toda la junta. Por último, encargan evaluaciones formales: por ejemplo, algunos solicitan a un profesional externo que entreviste a todos los directores, analice sus respuestas y luego mantengan una conversación con ellos sobre cómo mejorar las interacciones y la cultura en la sala de juntas. Y algunas juntas incluso han comenzado a usar IA para obtener más información sobre su funcionamiento. (Véase “ Cómo las juntas pioneras están usando IA ”, HBR, julio-agosto de 2025).Abrazan puntos de vista contradictorios. Los presidentes eficaces comprenden que las perspectivas múltiples, incluso contradictorias, pueden ser útiles para desentrañar cuestiones complejas. Al mismo tiempo, se esfuerzan por lograr un consenso sobre las decisiones en lugar de recurrir a una votación donde prevalece la mayoría. El presidente de una empresa energética nos comentó que siempre deja tiempo al final de las reuniones de la junta para retomar los puntos del orden del día en los que no se llegó a un consenso durante las discusiones. Añadió que esto permite que los ánimos se calmen un poco y que las posturas rígidas se suavicen. Sin embargo, si los directores siguen sin llegar a un consenso sobre un tema, y ​​no es urgente, propondrá que la junta posponga una decisión al respecto. Si bien los presidentes que hacen esto pueden parecer que evitan decisiones difíciles, también evitan el impacto negativo en la cultura de la junta que puede producir dividir a los directores con una votación sobre una propuesta polémica.Influyen pero no manipulan. Una sólida cultura de aprendizaje no puede consolidarse si los presidentes se posicionan como jefes e intentan imponer sus ideas en la junta directiva, ya sea de forma agresiva o sutil. Esto puede ser tentador cuando tienen más información que los demás directores, lo que suele ocurrir porque tienen más conversaciones con el director ejecutivo y más discusiones individuales con los directores que cualquier otro miembro de la junta. Los mejores presidentes animan a todos los directores a expresar sus opiniones en las reuniones y saben cómo compartir sus propias ideas sin que los demás se sientan manipulados. Una presidenta que entrevistamos se dio cuenta de la importancia de esto después de formar parte de una junta directiva y, después de un tiempo, empezó a sentirse como una marioneta cuyos hilos manejaba la presidencia. Finalmente, renunció.

Los presidentes eficaces ofrecen su perspectiva sin que parezca la respuesta habitual. La expresan de forma que invita a otros puntos de vista o esperan a que se expresen primero las demás perspectivas. Un presidente nos comentó que solía ser el primero en presentar cada tema, pero que empezó a tener la sensación de que estaba sesgando las decisiones de la junta, ya que sus opiniones solían "ganar" en la mayoría de las ocasiones. Por ello, se centró en facilitar el debate y presentó sus puntos de vista solo hacia el final, y solo si aún no se habían presentado ideas similares. Así, los debates de su junta empezaron a fluir mejor, con más y más enriquecedoras contribuciones de todos los directores, y acabaron dando lugar a mejores decisiones.

Gestión de diversos tipos de conocimiento

A medida que la creciente complejidad impulsa la necesidad de una mayor gama de conocimientos en la junta directiva, estas se están volviendo más diversas, tanto demográficamente como en términos de experiencia funcional. Los presidentes deben garantizar que la diversidad en la junta sea relevante, no solo simbólica, y fomentar una cultura inclusiva que cuestione las suposiciones sobre la apariencia de los directores, su experiencia y sus orígenes. (Véase "¿ Es su junta directiva inclusiva o simplemente diversa ?", HBR.org, 28 de septiembre de 2022). Así es como los presidentes eficaces que hemos estudiado lo logran.

Realizan auditorías de habilidades. Los mejores presidentes evalúan periódicamente las capacidades, la experiencia, los sectores y las perspectivas de los directores actuales para garantizar que, en general, se alineen con la cultura, la estrategia y la posición competitiva de la empresa. Los resultados de estas auditorías fundamentan la labor del comité de nominaciones en el reclutamiento y la selección de nuevos directores. El presidente debe desempeñar un papel fundamental en el establecimiento de un proceso para cubrir puestos no ejecutivos en el consejo con las competencias necesarias y perspectivas diversas. A pesar de la reciente oposición pública, la mayoría de los directores entrevistados seguían convencidos de la importancia de la diversidad, en parte porque los comités no estatutarios del consejo han aumentado en número y ahora incluyen comités sobre temas que requieren conocimientos más especializados, como la sostenibilidad.

Dicho esto, gestionar una variedad de trayectorias y perspectivas puede ser difícil. Comprender quiénes son los directores, incluyendo sus personalidades, valores y experiencia funcional, es vital para tratarlos eficazmente, tanto individual como colectivamente, y lograr que trabajen bien juntos. (Véase “ 6 tipos de miembros de la junta directiva y cómo influir en ellos ”, HBR.org, 23 de diciembre de 2023). Un presidente que entrevistamos comentó: “Es como gestionar una cartera de valores, donde hay que garantizar que todas las acciones tengan características clave generales y, al mismo tiempo, diversidad. Pero el objetivo no es la diversidad por sí misma, ya que, en definitiva, la cartera en su conjunto debe tener un alto rendimiento”.

Probablemente, la junta directiva carecerá de habilidades y conocimientos deseables; contratar a expertos externos para que asesoren a los directores puede subsanar estas deficiencias. Estos expertos pueden ayudar a los miembros de la junta a comprender el creciente número y tipo de riesgos que los auditores corporativos no cubren debido a la presión del tiempo o la falta de conocimientos técnicos.

Piden a directores con experiencia que enseñen a otros. Históricamente, los directores han sido generalistas con amplia experiencia ejecutiva, pero como hemos señalado, las juntas directivas incorporan cada vez más especialistas en áreas como la ciberseguridad, el uso de IA y otras tecnologías avanzadas. La tentación de otros directores es delegar en esos expertos cada vez que tratan un tema de su competencia. El problema es que las decisiones de la junta nunca son aisladas; siempre hay que hacer concesiones sobre recursos, demandas competitivas de otros proyectos, etc. Un director nos comentó que cuando su junta directiva delegó en un director experto en ciberseguridad la decisión sobre una importante adquisición, esto resultó en una grave subinversión en el resto del negocio durante los tres años siguientes. La empresa contaba con la mejor ciberseguridad posible, pero perdió terreno porque había infrafinanciado el negocio principal.

Un mejor enfoque es que los presidentes animen a los expertos de sus juntas directivas a compartir perspectivas, observaciones e información clave sobre los riesgos con los demás directores antes de las reuniones de la junta donde se abordará un tema. Esto debería hacerse mediante sesiones informativas o materiales de lectura. Posteriormente, las reuniones pueden dedicarse a debates de valor añadido sobre las ventajas y desventajas de las propuestas relacionadas con el tema.

Fomentan la curiosidad. Formular buenas preguntas ha sido, por supuesto, una parte importante del rol de los directores desde hace mucho tiempo. En la última década, se ha vuelto aún más esencial. Por eso, las reuniones de la junta directiva deben dejar suficiente tiempo para que los directores planteen preguntas que puedan revelar perspectivas diversas. Por ello, los presidentes deben asegurarse de que la mayor parte de la información se comparta con suficiente antelación a las reuniones para que los directores puedan revisarla y reflexionar sobre ella. Esto permite que las presentaciones en las reuniones sean breves (sin largas presentaciones de PowerPoint). Los presidentes también deben asegurarse de que cualquier punto de vista novedoso que se plantee se tome en serio, de que las buenas ideas no se pasen por alto porque solo una persona las defienda inicialmente.

Tras proporcionar documentos elaborados por expertos internos y externos a los directores no ejecutivos en sus paquetes de preparación de reuniones, los presidentes pueden aprovechar las conversaciones paralelas previas a la reunión para determinar las preguntas que todo el grupo debería debatir. (Véase “ Canales extraoficiales en la sala de juntas ”, HBR, septiembre-octubre de 2019). Para minimizar el riesgo de ser sorprendido por la opinión de un director durante la reunión y anticipar posibles opiniones contradictorias entre ellos, un presidente ejemplar que observamos contacta a todos los miembros de la junta dos o tres días antes de cada reunión para asegurarse de que estén preparados y averiguar si algo les incomoda. Esto ayuda al presidente a planificar y gestionar las discusiones de la junta.

Gestión de las compensaciones entre las partes interesadas

Cuestiones como la diversidad, la sostenibilidad, el uso de la IA y la maximización de beneficios plantean complejas disyuntivas para las juntas directivas. El hecho de que las partes interesadas a menudo mantengan posturas firmes y contradictorias al respecto hace que este desafío sea fundamental.

Consideremos las compañías de agua del Reino Unido. Un director no ejecutivo de una de ellas nos comentó que, en ese sector, las juntas directivas deben lidiar con accionistas que buscan maximizar sus ganancias, contribuyentes que buscan facturas más bajas y ambientalistas que desean reducir las fugas de aguas residuales. Muchas juntas directivas han optado por priorizar las demandas de un grupo sobre las de los demás, favoreciendo principalmente a los accionistas, afirmó. Sin embargo, como nunca analizaron las compensaciones necesarias para abordar las diferentes demandas de los grupos de interés, los reguladores ahora lo hacen por las empresas, quienes se enfrentan a una serie de nuevas regulaciones que protegen a los clientes y al medio ambiente.

Para evitar situaciones similares, las sillas eficaces hacen dos cosas:

Exploran los intereses conflictivos de las partes interesadas. Consideremos el caso de Paul, quien ha presidido varias juntas directivas y actualmente dirige una en una importante empresa de servicios públicos. Nos comentó que recopila las percepciones y expectativas de los principales grupos de interés sobre su relación con la empresa. "Esto no solo me permite comprender mejor las opiniones de los grupos de interés, sino que también hace que se sientan escuchados y valorados, incluso si las decisiones de la junta directiva no son las deseadas", afirmó. Posteriormente, solicita al comité de riesgos que trace un mapa de las diferentes demandas y expectativas de estos grupos de interés y organice un debate con todo el directorio para analizarlas en el contexto de la cultura y la estrategia de la empresa.

Evalúan el potencial que tienen las partes interesadas para dañar a la empresa. Si bien las juntas directivas deben intentar maximizar el valor para todas las partes interesadas, obviamente es imposible complacerlas a todas en todo momento. Por lo tanto, los presidentes deben asegurarse de que las juntas evalúen el daño que cualquier grupo de interés podría infligir a la empresa si una decisión contraria a sus deseos o intereses, y consideren cómo mitigar las posibles consecuencias. Paul y el director ejecutivo de la empresa de servicios públicos formulan un plan sobre cómo y cuándo interactuar con las partes interesadas estratégicas y, de ser posible, cómo compensar de alguna manera a quienes salen perdiendo.

Aliviar la carga de trabajo del CEO

Las juntas directivas ahora exigen más que nunca a los directores ejecutivos y altos ejecutivos. Solicitan cada vez más información, por ejemplo, sobre riesgos geopolíticos y cuestiones técnicas como la inteligencia artificial y la ciberseguridad. Por ello, los presidentes deben actuar como intermediarios entre los directores ejecutivos y los consejeros. Y su labor ahora implica más que ser un asesor o coach ejecutivo; deben compartir activamente algunas responsabilidades con el director ejecutivo (y los altos ejecutivos) y, por lo tanto, deben estar alineados con este en cuanto a cómo abordarlos. Así es como los presidentes ejemplares colaboran estrechamente con los directores ejecutivos.

Gestionan las demandas de las juntas directivas. El creciente número de comités de la junta directiva, que ahora incluyen aquellos centrados en áreas específicas como innovación, sostenibilidad y ciencia y tecnología, ha incrementado la carga de trabajo del director ejecutivo durante la última década. Es importante que el presidente se asegure de que la labor de los comités no suponga una carga excesiva para el director ejecutivo y otros ejecutivos. Idealmente, el presidente y el director ejecutivo se coordinarán en la gestión de la carga de trabajo: el presidente ayudará a limitar las solicitudes de información de la junta y el director ejecutivo se asegurará de que el volumen de trabajo de la junta no distraiga a los ejecutivos de la empresa de la gestión del negocio.

Esta nueva forma de trabajar contradice en cierta medida la idea tradicional de que un presidente no ejecutivo debe ser independiente del director ejecutivo. Una solución es que el presidente designe a un director independiente principal o sénior que actúe como enlace entre los directores no ejecutivos y el presidente. Este director también supervisaría los procesos de evaluación del director ejecutivo y la búsqueda de sucesores para ambos, reemplazando al presidente en los comités de nominaciones y remuneraciones.

Algunos presidentes incluso han ampliado este modelo y han solicitado a otros directores no ejecutivos que actúen como representantes de otros miembros del equipo directivo. Un buen ejemplo es Sophia, presidenta del consejo de administración de una importante cadena estadounidense de ropa. Cuando la empresa contrató a una nueva ejecutiva cuyas responsabilidades incluían el comercio electrónico, Sophia y el director ejecutivo promovieron reuniones entre la ejecutiva y una miembro del consejo con amplia experiencia en comercio electrónico. La directora se ofreció a tratar temas clave cuando la ejecutiva lo deseara. Al principio, la ejecutiva solo solicitaba reunirse con ella ocasionalmente. Pero con el tiempo, al darse cuenta de que ella podía ayudarle a obtener la aprobación del consejo para iniciativas de comercio electrónico, incrementó sus interacciones con ella.

Coordinan la gestión de los stakeholders con el CEO. A medida que los grupos de interés crecen en número y poder, la labor de interactuar con ellos se ha vuelto más grande y compleja. Ahora abarca la sala de juntas y la alta dirección, y el presidente debe colaborar con el director ejecutivo (o con el director independiente sénior o principal si el presidente también es el director ejecutivo) y el director financiero para gestionarlo. Una presidenta que entrevistamos, llamada Sarah, se reúne periódicamente con su director ejecutivo para hablar sobre cómo coordinar a algunos de los grupos de interés más complejos y cuándo podría sustituirlo si su agenda no le permite reunirse con ellos. Sin embargo, evita conscientemente situaciones en las que pueda inmiscuirse en asuntos más operativos.

Pueden surgir tensiones cuando el presidente se reúne con otras partes interesadas además de los accionistas, especialmente si el director ejecutivo cree que el presidente se está inmiscuyendo en las responsabilidades del equipo directivo. Para minimizar este riesgo, la relación entre ellos debe ser abierta y basarse en la confianza y la cooperación.

Consideremos el caso de Anne, quien preside el consejo de administración de una importante empresa de servicios financieros. En cuanto fue elegida, se reunió con el director ejecutivo y le dijo que no tenía intención de robarle protagonismo. Añadió que quería una relación abierta y beneficiosa para ambas partes. En la práctica, eso significaría estar siempre disponible para él, informarle de cualquier reunión que quisiera tener con algún ejecutivo, hablar con los medios de comunicación solo cuando el director ejecutivo lo considerara oportuno y reunirse con las partes interesadas solo para abordar cuestiones de gobernanza corporativa, siempre avisándole con antelación.

Otro presidente con el que trabajamos va aún más allá para mantener la confianza entre el director ejecutivo y la junta directiva. Permite que el director ejecutivo aclare los problemas con los directores en las reuniones, pero interviene si parece que va a discutir con algún director no ejecutivo. Al garantizar que no haya un intercambio de palabras duras, reduce el riesgo de que se dañe la relación entre el director ejecutivo y los directores, lo que afectaría su capacidad para gestionar con éxito la junta directiva en el futuro. "Soy yo, y no el director ejecutivo, quien discute con los directores, si es necesario", nos dijo.

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Hoy en día, ser un presidente eficaz exige más trabajo que nunca. Los presidentes deben gestionar un equipo más diverso, mantener relaciones más estrechas con los directores ejecutivos y equilibrar los intereses, a menudo contrapuestos, de los grupos de interés. También deben afrontar riesgos complejos como el cambio climático, la inestabilidad política y la disrupción causada por nuevas tecnologías como la IA. Pero cuando la persona adecuada ocupa el puesto, desempeñando el rol más importante que acabamos de describir, un consejo de administración puede aumentar las probabilidades de éxito de una empresa.

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Una versión de este artículo apareció en la   edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.

Pedro Fontes Falcão es miembro del consejo directivo y profesor del Iscte-Instituto Universitário de Lisboa, subdirector de su Unidad de Investigación Empresarial y director ejecutivo del MBA del Iscte Executive Education.

Randall S. Peterson es director fundador del Instituto de Liderazgo y profesor de comportamiento organizacional en la London Business School. Es coautor (con Gerry Brown) de «Disaster in the Boardroom: Six Dysfunctions Everyone Should Understand» (Palgrave Macmillan, 2022).