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6 maneras de lograr que la estrategia tenga eco entre los líderes escépticos

Por David Lancefield

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Para los líderes de organizaciones exitosas, la estrategia puede parecer un ejercicio lento y político que invita al debate, aumenta la burocracia y distrae a la organización de lo que la hizo exitosa. El exceso de confianza de los directores ejecutivos suele asociarse con audaciaLos movimientos y el buen desempeño también pueden generar errores de juicio y dificultar el cambio de rumbo, ya que los líderes se mantienen fieles a las trayectorias habituales incluso cuando el contexto cambia. Si busca convencer a un director ejecutivo reticente u otro líder sénior de las ventajas de adoptar un enfoque estratégico, debe presentarlo como una ventaja, no como una distracción.

"No tenemos una estrategia", se jactó el director ejecutivo de una empresa tecnológica en nuestra primera conversación. Estaba justificadamente orgulloso de lo que él y su equipo habían construido. "Nos ha ido bien sin una, y ahora nos va bien. La estrategia parece una buena manera de distraernos". Para él, la estrategia era un ejercicio lento y político que invitaba al debate, aumentaba la burocracia y distraía a la organización de lo que la hacía exitosa.

No es el único que opina así. Como asesor estratégico de directores ejecutivos y altos ejecutivos durante 30 años en 30 países, lo escucho de fundadores que han escalado sus negocios gracias a su espíritu emprendedor y su instinto, de líderes de unidades de negocio que cumplen con sus cifras y de responsables funcionales que impulsan el progreso gracias a sus relaciones y su conocimiento. Este escepticismo también se manifiesta en periodos de incertidumbre, cuando la atención se centra en la entrega inmediata y cualquier cosa etiquetada como "estrategia" se percibe como un desvío del progreso.

Las investigaciones sobre la confianza ejecutiva ayudan a explicar por qué esta historia de "todo va bien" persiste durante tanto tiempo. El exceso de confianza de los directores ejecutivos suele asociarse con decisiones audaces y un rendimiento sólido. Pero también puede conducir a errores de juicio y dificultar el cambio de rumbo, ya que los líderes siguen comprometidos con trayectorias familiares incluso cuando el contexto cambia.

Ya sea que el motor sea el crecimiento o la incertidumbre, el reto del liderazgo es el mismo: es necesario tomar más decisiones acertadas, con mayor rapidez y por personas que van mucho más allá del equipo directivo. El criterio de los líderes directivos sigue siendo importante; solo debe ser lo suficientemente claro como para que otros aprendan de él y lo apliquen, de modo que la organización pueda actuar de forma coherente sin escalar todo a la alta dirección.

Si usted es jefe de gabinete, jefe de estrategia o líder funcional o de una unidad de negocios y busca convencer a un reticente director ejecutivo u otro líder de alto nivel de los méritos de adoptar un enfoque estratégico, debe posicionarlo como una ventaja, no como una distracción.

Cómo se diluye la estrategia

En muchas organizaciones exitosas, la estrategia suele diluirse en una vaga dirección, reemplazada por el instinto y una historia compartida en el equipo directivo. La organización aún toma decisiones estratégicas, pero estas se concentran en un pequeño círculo, y quienes están fuera las conocen por inferencia o conjeturas, en lugar de una comunicación clara.

Tres mitos tienden a mantener este patrón:

Mito de la entrega: “La estrategia nos distrae de la entrega”.

Muchos equipos directivos han visto cómo la estrategia se convierte en una ceremonia: una reunión fuera de la oficina, una terraza, una larga lista de iniciativas y una cálida sensación de alineación que se desvanece en cuanto surgen decisiones difíciles. Los líderes que se preocupan por la entrega de resultados ven la estrategia como un tiempo perdido para obtenerlos.

Pero la estrategia facilita la entrega cuando aborda preguntas recurrentes que ralentizan el trabajo, como qué clientes son prioritarios, qué significa la calidad, cómo se negocia el margen con el crecimiento, qué riesgos vale la pena asumir y qué oportunidades se rechazan incluso cuando parecen atractivas. Una distinción útil resulta útil en este caso: la planificación asigna acciones bajo su control; la estrategia es un conjunto de decisiones sobre cómo lograr el éxito.

Mito de la alineación: “Estamos alineados porque hemos estado juntos durante años”.

Los grupos de liderazgo pueden avanzar con rapidez porque han aprendido los instintos de los demás, han desarrollado un lenguaje claro y confían entre sí. Pueden anticipar dónde se encontrará el director ejecutivo, el fundador o el líder empresarial en una disyuntiva.

Pero esa familiaridad también crea puntos ciegos a medida que la organización crece. Los nuevos líderes, socios y equipos no comparten la misma historia ni el mismo contexto, por lo que lo que parece obvio en la cima puede resultar ambiguo en otros ámbitos. La gente empieza a adivinar qué es importante y luego toma decisiones diferentes, aunque sigue creyendo que están "alineados".

Mito de la resiliencia: “Superaremos los shocks cuando lleguen”.

Los líderes fuertes suelen improvisar bien en una crisis, y muchas organizaciones tienen historias que lo demuestran. El reto reside en que responder a las crisis requiere que diferentes líderes tomen decisiones inmediatas en diferentes lugares, a veces antes de que el equipo directivo pueda reunirse. Si no cuentan con un marco común de trabajo, expresado mediante una estrategia (qué detener, pausar, proteger y comunicar en caso de crisis), toman decisiones contradictorias, lo que puede causar confusión, retrasos y una escalada evitable.

El déficit de estrategia

Ese es el núcleo práctico de lo que llamo un "déficit estratégico": la brecha entre la estrategia que una organización vive y la estrategia que puede explicar y aplicar de forma consistente más allá del equipo directivo. Cuando el negocio marcha con fluidez y estabilidad, esta brecha se esconde bajo la superficie. Se hace evidente cuando la organización debe tomar decisiones estratégicas en respuesta a los acontecimientos —por ejemplo, un cambio en la opinión de los clientes, las acciones de la competencia, la llegada de un nuevo grupo de líderes o un período de incertidumbre— con mayor rapidez de la que el equipo directivo puede coordinar informalmente.

Esos son también los momentos en que los intentos de "vender estrategia" pueden fracasar. Los líderes que creen tener un buen desempeño tienden a resistirse a cualquier cosa que suene a proceso importado o teatro corporativo. La persuasión por envidia —"mira lo que hacen las empresas admiradas"— puede acentuar esa resistencia porque presenta la estrategia como una imitación en lugar de como una fuente de ventaja.

Es más persuasivo plantear la estrategia como una fuente de claridad en las decisiones para las situaciones que la organización ya enfrenta. La estrategia resulta útil para quienes dudan cuando mantiene el enfoque intacto y facilita la repetición de decisiones en toda la organización. Seis acciones pueden ayudarle a posicionar la estrategia de una manera que resuene con los líderes escépticos:

1. Define la estrategia como las opciones que utilizarás para tomar decisiones.

Cuando le pregunté al director ejecutivo qué quería decir con "no tenemos una estrategia", no se refería a que la organización careciera de dirección o enfoque. Se refería a que el equipo directivo no necesitaba más procesos. Usamos una definición que se ajustaba a su realidad: la estrategia como un pequeño conjunto de decisiones y compensaciones en las que el equipo directivo puede confiar para evitar que los mismos debates resurjan con diferentes disfraces.

Las investigaciones respaldan esta idea de la estrategia como una capacidad de liderazgo continua, más que un evento programado: una forma en que las organizaciones perciben el cambio, alinean su atención y ajustan sus decisiones con el tiempo.  Una forma rápida de concretar esta definición es preguntarse: ¿A qué decisiones volvemos una y otra vez cuando la lógica no está completamente definida? Por ejemplo, la asignación de recursos, las excepciones de precios, a qué cliente atender primero cuando la capacidad es limitada y qué riesgos se aceptan por defecto. Estas decisiones recurrentes son la materia prima de la estrategia.

2. Comience con una decisión que el equipo ya esté afrontando.

Los escépticos rara vez cambian de opinión debido a un argumento genérico sobre la importancia de la estrategia, pero podrían hacerlo cuando una decisión en vivo expone las limitaciones de confiar en el instinto y en entendimientos tácitos.

Junto con el equipo del CEO, tomamos una decisión que ya estaba moldeando el comportamiento en todas las funciones: cómo responder a la incursión de un competidor en un segmento adyacente que el CEO siempre había considerado "fuera de nuestro territorio". En la mesa, el instinto era copiar la estrategia, igualando la oferta y el mensaje del competidor, con la esperanza de que los clientes se quedaran. Parecía decisiva, y también planteaba una pregunta más compleja: ¿Qué haría que esa respuesta desistiera de hacer la organización?

Utilizamos el movimiento de la competencia como caso de trabajo y planteamos un pequeño conjunto de preguntas que el equipo pudiera responder sin jerga:

• ¿Qué decisión debemos tomar en los próximos 30 días? Plantéenla como una elección entre dos opciones.
• ¿A qué le diríamos que no si elegimos la opción A? ¿Y si elegimos la opción B?
• ¿Qué debe ser cierto para que esta elección sea la correcta?
• ¿Qué precedente estamos sentando?
• ¿A qué decisiones posteriores podría conducir esto?

Esas preguntas hicieron surgir la verdadera elección: qué defendería la organización y qué dejaría de perseguir.

3. Pregunte qué necesita saber un nuevo líder.

Un déficit de estrategia empieza a manifestarse a medida que la organización crece y se toman más decisiones más allá del pequeño grupo que la construyó. El instinto de un fundador o la perspicacia de un equipo directivo con amplia experiencia pueden llevar a una empresa lejos. Sin embargo, los nuevos ejecutivos, socios y equipos aún necesitan una base común de prioridades y compensaciones para avanzar con rapidez sin una escalada constante.

Una prueba sencilla lo pone de manifiesto. Pedimos a cada líder sénior que redactara un informe de una página para el nuevo líder que respondiera a cinco preguntas:

• ¿En qué estamos tratando de ganar y cómo reconoceremos una victoria?
• ¿Para quiénes estamos diseñados? ¿Qué “trabajo” les ayudamos a realizar? ¿Y a quiénes dejamos de darles prioridad para mantenernos enfocados?
• Cuando decimos palabras como “premium/velocidad/confiabilidad”, ¿qué queremos decir?
• ¿Cuáles son las tres prioridades que más importan en este momento y qué compensaciones generan?
• ¿Qué tres reglas de decisión deberían aplicar los líderes sin escalar? (Escriba cada una como «Cuando hacemos X, hacemos Y»).

Luego comparé lo que la gente escribió. El objetivo era ver si la lógica de la organización era compartida o si había diferentes versiones entre los líderes superiores.

Con este equipo, las brechas se hicieron evidentes rápidamente. Los líderes describieron diferentes versiones del desafío principal y del "éxito", lo que resultó en más prioridades de las que eran útiles. También recurrieron a etiquetas familiares —"premium", "velocidad", "fiabilidad"— como si esas palabras tuvieran definiciones compartidas. No era así. Cada una significaba algo diferente en la práctica, lo que enviaba señales contradictorias a los equipos posteriores, provocaba una mayor escalada y dificultaba la ejecución más de lo necesario.

Los líderes de las unidades de negocio y los jefes funcionales pueden realizar la misma prueba con sus equipos. Es una de las maneras más rápidas de traducir las expectativas tácitas en un lenguaje accesible y de facilitar la implementación de la estrategia en las decisiones diarias.

4. Resuelve las compensaciones que sigues revisando.

El informe del nuevo líder muestra si la estrategia es viable. El siguiente paso es reducir los debates recurrentes que resurgen de diferentes maneras. La mayoría de los equipos que afirman no tener una estrategia ya la tienen. El trabajo consiste en identificar las disyuntivas que guían constantemente las decisiones, especialmente cuando existen prioridades contrapuestas.

Se puede realizar un ejercicio breve en 30 minutos. Pida a cada líder sénior que responda en privado y luego compare sus respuestas:

• ¿Cuáles son las tres disyuntivas que revisamos constantemente? (Escriba cada una como A vs. B; por ejemplo, margen vs. crecimiento).
• Para cada compromiso, ¿cuál es nuestro valor predeterminado? (Cuando está muy reñido, elegimos X).
• ¿Cuál es la excepción y quién puede tomar la decisión?
• ¿Qué dejaremos de hacer como resultado? (Nombra una actividad, oferta, característica, tipo de cliente o promesa).
• ¿Cómo sabremos que estamos desviándonos? (Una métrica o señal de alerta temprana para cada compensación).
• ¿Qué supuesto hace que este equilibrio sea sensato y cuál es el motivo para revisarlo? (Si X cambia, haremos Y).

El valor reside en la comparación, ya que surge cuando los líderes toman decisiones diferentes aun creyendo estar alineados. También crea espacio para un tipo de descubrimiento útil; el trabajo estratégico a menudo revela riesgos que el éxito ha mantenido ocultos.

En este caso, el ejercicio cambió la percepción del equipo sobre la jugada del competidor. Igualarla inicialmente parecía una respuesta sencilla. Pero una vez que el equipo aclaró qué protegía y qué estaba dispuesto a sacrificar, surgió una imagen diferente. Igualar habría forzado la capacidad de entrega, desdibujado la historia de la diferenciación y fomentado un creciente conjunto de excepciones difíciles de corregir. Resolver las desventajas le dio al equipo una base más clara para decidir qué defender, qué rechazar y qué línea mantener ante la siguiente provocación.

5. Utilice la IA para sintetizar lo que ya hace y luego pruébelo con una imagen.

A estas alturas, la mayoría de los equipos de liderazgo ya cuentan con la materia prima para una estrategia. Gran parte de ella reside en documentos que no suelen etiquetar como "estrategia": presentaciones para la junta directiva, actualizaciones para inversores, narrativas de marketing, hojas de ruta de productos, informes de precios, estudios de clientes, notas de ganancias y pérdidas de ventas, KPI operativos e incluso los mensajes del CEO en las asambleas públicas. En conjunto, estos recursos revelan qué prioriza la organización, qué tiende a proteger y dónde se frena.

Las herramientas de IA pueden ayudar a sintetizar el material en un borrador compartido al que el equipo directivo puede reaccionar, refinar y utilizar. Antes de usar cualquier herramienta, elimine los datos confidenciales, de propiedad exclusiva y personales de los materiales que proporcione, y utilice herramientas y configuraciones empresariales aprobadas en lugar de las predeterminadas.

Con la empresa tecnológica, comenzamos con un conjunto de artefactos precisos y relevantes (depurados según fuera necesario): actualizaciones recientes de la junta directiva, casos de inversión, hojas de ruta de productos, notas trimestrales de revisión empresarial, resúmenes de ganancias y pérdidas, comentarios clave de clientes y comunicaciones con el equipo directivo. Solicitamos a la herramienta tres resultados en lenguaje sencillo:

• Un borrador de descripción de la estrategia, expresada en forma de opciones: dónde concentrar los recursos, dónde contenerlos y qué tender a priorizar cuando las prioridades compiten.
• Una lista de inconsistencias que muestra dónde diferentes partes de la organización parecen estar operando con diferentes lógicas o definiciones.
• Una breve sesión informativa para un nuevo líder, que captura las prioridades y las reglas de decisión que alguien necesitaría para tomar buenas decisiones rápidamente.

Luego compartimos el borrador con el equipo directivo, presentándolo como una contribución y una oportunidad de mejora. Pedimos a cada ejecutivo que destacara qué era correcto, qué requería revisión y qué contrapartida faltaba. Esto mantuvo la conversación centrada en el juicio y la elección, con base en la propia evidencia de la organización. Posteriormente, convertimos el borrador revisado en una diapositiva de la estrategia: una descripción clara que muestra las opciones principales y cómo se conectan. La disciplina de resumir la estrategia en una sola diapositiva fomenta la precisión y muestra rápidamente dónde divergen los modelos mentales de los líderes.

6. Realice una prueba de choque para comprobar que la estrategia se mantiene bajo presión.

Una prueba de choque lleva la estrategia a las condiciones en que los líderes más la necesitan: cuando el tiempo es escaso, la información es incompleta y las decisiones se toman en varios lugares a la vez.

Elija un escenario plausible (como un incidente cibernético, una intervención regulatoria, un problema de reputación, una interrupción del suministro o un competidor que le ofrece un precio inferior en un segmento clave). Mantenga la configuración concreta: qué ha sucedido, qué está en riesgo y qué debe decidirse en las próximas 48 horas. Realicé una sesión de 45 minutos con el equipo directivo y un pequeño grupo de líderes operativos que debían actuar de inmediato, utilizando cuatro preguntas:

• En las primeras 48 horas, ¿cuáles son las tres decisiones que debemos tomar y quién es responsable de cada una de ellas?
• ¿Qué impulsamos y qué dejamos en suspenso por ahora?
• ¿Qué está fuera de los límites en este escenario porque debilitaría nuestra posición a largo plazo?
• ¿Qué fallo de coordinación es más probable y qué regla sencilla lo previene? (p. ej., «Una sola voz para los clientes», «Sin acuerdos a medida»).

La IA puede desempeñar un papel útil como " compañera de equipo " en la sala. Le presentamos el escenario y las opciones estratégicas actuales, y luego le solicitamos opciones, efectos secundarios y preguntas que el equipo debería abordar antes de comprometerse. La tratamos como una entrada y un factor disruptivo del pensamiento existente, no como la respuesta, por lo que la utilizamos con una cuidadosa supervisión e interpretación. Después, capturamos los resultados en una página: dónde juegas, cómo ganas, las compensaciones que aceptas, las reglas de decisión para la incertidumbre y el supuesto que debes vigilar con mayor atención (con la señal que activaría una revisión).

...

El orgullo de decir "no tenemos una estrategia" suele provenir de una sensación de logro. Pero la estrategia cobra valor cuando este éxito se sustenta en una claridad que otros pueden usar. Los líderes de toda la organización responden con mayor rapidez y coherencia cuando comparten las mismas reglas de decisión. Es entonces cuando la estrategia deja de parecer una distracción y empieza a ser una ventaja.

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David Lancefield es  catalizador, estratega y coach  de líderes. Ha asesorado a más de 50 directores ejecutivos y cientos de ejecutivos, fue socio sénior de Strategy& y es profesor invitado en la London Business School. Encuéntralo en LinkedIn (@davidclancefield) o en  davidlancefield.com, donde puedes suscribirte a su  boletín "Every Day is a Strategy Day"  y recibir el kit de herramientas "Dominando los Grandes Momentos".