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Líderes, consideren hacer una pausa antes de actuar según los comentarios de los empleados

Un nuevo estudio descubre que, a menudo, cuando los líderes cambian su comportamiento demasiado rápido, los empleados los ven como menos auténticos

Por Danbee Chon y Francis J. Flynn

Habilidades para escuchar

Harvard Business Review

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Resumen. Actuar según la retroalimentación de los empleados es esencial para ser un buen líder. Sin embargo, un nuevo estudio demuestra que la rapidez con la que los líderes cambian en respuesta a esta retroalimentación influye en si los empleados los perciben como auténticos y en la probabilidad de que compartan sus ideas enFuturo. En estudios de campo y experimentales, los cambios rápidos, especialmente en comportamientos difíciles de cambiar, como escuchar, resultaron ser engañosos, lo que redujo su disposición a brindar retroalimentación en el futuro. Sin embargo, el cambio gradual se interpretó con mayor frecuencia como un crecimiento sincero. Antes de responder a la retroalimentación, los líderes deben detenerse, reflexionar profundamente sobre ella y comunicar tanto las intenciones como el proceso, tanto verbalmente como no verbalmente, para alinear el comportamiento visible con las señales de un cambio significativo. Gestionar el ritmo y la explicación del cambio genera credibilidad y fortalece la disposición de los empleados a compartir información valiosa en el futuro.

Actuar según la retroalimentación de los empleados es fundamental para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esta retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados se sientan escuchados? ¿ Debería reconocer estos cambios o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en la revista Academy of Management Journal, analizamos cómo los empleados evalúan los cambios implementados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Descubrimos que no todos los cambios son bien recibidos. En cambio, algunos se interpretan como una señal de falta de autenticidad del líder, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son poco entusiastas y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos fomentan la confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la velocidad con la que se produce el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: su forma de responder puede determinar si los demás aprecian la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse por mejorar si los demás no creen que sea real?

Por qué importa la velocidad

Para evaluar la posible relación entre la tasa de mejora de un líder en respuesta a la retroalimentación y su autenticidad percibida, primero realizamos un estudio de campo con una muestra de estudiantes de doctorado. En el estudio, 205 estudiantes de diversas universidades de investigación estadounidenses identificaron una manera específica en la que su asesor podría mejorar como líder. Reportaron una amplia gama de comportamientos de asesoría, incluyendo mentoría, comunicación y gestión de laboratorios.

Se les pidió a los estudiantes que describieran cómo responderían si su asesor modificara su comportamiento. Un grupo consideró una mejora rápida y el otro una mejora gradual. Quienes imaginaron un cambio rápido fueron más propensos a describir estos cambios como falsos, utilizando frases como "falso y coaccionado", "hipócrita" y "cuestionable", a pesar de que el cambio que describieron era precisamente lo que deseaban. Por el contrario, los cambios graduales fueron más propensos a ser descritos en términos auténticos, como se refleja en frases como "el resultado de un deseo reflexivo y genuino de mejorar", "fiel a su persona" e indicativo de "crecimiento personal". Estas marcadas diferencias en el lenguaje utilizado para describir a sus líderes indicaron que la velocidad del cambio de comportamiento influyó en la forma en que los estudiantes percibían a sus asesores: la mejora rápida se percibe como falsa.

Nuestro segundo estudio reforzó los hallazgos del primero. Utilizando datos reales de un programa de liderazgo ejecutivo (donde los participantes se basaron en evaluaciones de retroalimentación de 360 ​​grados para identificar áreas de mejora y desarrollar un plan de acción correspondiente), identificamos ocho planes de acción de liderazgo comunes. Posteriormente, realizamos un experimento con 2000 participantes que revisaron uno de los planes en relación con un líder ficticio y se les informó que este había cambiado de acuerdo con dicho plan, ya sea rápida o gradualmente. En este amplio conjunto de cambios en el comportamiento del líder, los participantes describieron los cambios rápidos como menos sinceros que los graduales.

En un estudio final, analizamos qué tipos de cambios, ya fueran fáciles de modificar (como enviar las agendas de las reuniones con antelación) o difíciles (como mejorar la escucha), conllevarían una mayor penalización de la autenticidad. Descubrimos que cuando el líder hipotético de nuestro estudio implementó rápidamente un cambio fácil, los participantes eran menos propensos a juzgarlo como poco auténtico. Más bien, lo percibieron como receptivo e informaron que estarían igualmente dispuestos a ofrecer retroalimentación en el futuro. Por el contrario, cuando el líder implementó rápidamente un cambio aparentemente difícil, los participantes lo percibieron como menos auténtico y receptivo. Esta disminución en la autenticidad percibida (y la capacidad de respuesta) resultó en una menor disposición de los participantes a ofrecer retroalimentación en el futuro.

Cómo responder a los comentarios

Entonces, ¿ cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Si bien nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen diversas estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que sus esfuerzos sinceros sean valorados, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio largo y complejo.

Tómate un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos, adoptar un enfoque más metódico implica paciencia y disciplina. Pero esto puede ser lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente responde y no solo reacciona.

Practicar la conciencia y regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería ser parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes, y a los líderes, a su vez, se les anima a mostrar apertura a la retroalimentación, no a estar a la defensiva. En Netflix, esto significa responder a la retroalimentación primero desde una posición de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación tiene información clave sobre las formas en que me estoy quedando corto, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo hacer justicia al coraje demostrado al compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos conocimientos ayudarme a mejorar como líder y qué se necesitaría para transmitir esto a mi equipo? Aunque es un desafío, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder de manera reflexiva durante todo el proceso de cambio pueden ser vistos por sus empleados como más auténticos.

Explica tu razonamiento.

En algunos casos, los líderes podrían no ser capaces de cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si considera que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar la sugerencia de un empleado, es más probable que estos vuelvan a hablar, lo que fomenta un ciclo continuo de retroalimentación. Asimismo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus iniciativas de cambio al explicar cómo el cambio podría requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de forma proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando así su percepción de receptividad y sinceridad.

Explicar el ritmo de cambio también podría ayudar a fomentar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta tanto de los miembros del equipo como de los líderes. Herramientas como las encuestas de pulso ayudan a sistematizar estos procesos, garantizando que los líderes tengan oportunidades periódicas para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios que las acompañan.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo deciden implementar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que estudios recientes indican que los líderes tienden a comunicar poco, informar a los empleados sobre las razones que sustentan la decisión de cambiar o expresar claramente que la idea de un cambio similar se ha estado "trabajando" puede satisfacer su creencia de que "el verdadero cambio lleva tiempo".

Tenga en cuenta las respuestas verbales y no verbales a la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Sin duda, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y de hecho, puede que así sea!). Sin embargo, las señales en las que se basan los líderes para demostrar su autenticidad pueden no coincidir con las señales en las que se basan los seguidores para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que, basándose en sus propias experiencias como líderes y empleados, describieran el cambio auténtico o no. Los ejecutivos sugirieron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención a sus respuestas verbales y no verbales a las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información indica a los empleados que el líder planea cambiar su comportamiento porque "quiere" y no porque "tiene que". Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con el que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como lo expresó un ejecutivo, la retroalimentación es un "regalo". Los líderes deben evitar actuar como si quisieran devolver el regalo. En cambio, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede ser de gran ayuda para convencer a sus empleados de que la solicitud de cambio se atenderá con seriedad.

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El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo para destacar la intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio, ya sea rápido o gradual, ha sido cuidadosamente considerado y surge de una motivación sincera, esto indica que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su carácter. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, lo que resulta en un mayor compromiso y rendimiento de los empleados.

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Danbee Chon es profesor asistente de Administración en el Muma College of Business de la Universidad del Sur de Florida.

Francis J. Flynn es profesor Paul E. Holden de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford.