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Por qué sus inversiones digitales no generan valor

En la mayoría de las organizaciones, los resultados decepcionantes de las plataformas de IA, análisis y CRM se deben a un desajuste entre las nuevas formas de trabajar y los viejos diseños organizacionales

Por Prabhakant Sinha, Arun Shastri y Sally Lorimer

Tecnología y análisis

Harvard Business Review

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Resumen. Muchas empresas invierten en plataformas de IA, analítica y CRM, pero les cuesta traducir esas inversiones en un crecimiento mensurable de los ingresos. El problema no es la adopción de tecnología, sino la incapacidad de rediseñar la forma en que las organizaciones comerciales generan información, toman decisiones y coordinan sus acciones. Las empresas que triunfan abordan la transformación digital como un modelo operativo comercial, implementando cuatro cambios que convierten lo digital, de ser percibido como un obstáculo, en un dividendo de crecimiento duradero.

Las empresas están invirtiendo fuertemente en centros de análisis digital con capacidades de IA y de inteligencia artificial de última generación, sistemas CRM empresariales y plataformas tecnológicas de marketing. En ningún sector se concentran más estas inversiones que en las funciones comerciales, donde residen el crecimiento y el impacto en el cliente.

Sin embargo, una creciente inquietud impregna a los altos ejecutivos. En una encuesta de PwC de 2025, el 56 % de los directores ejecutivos afirmó que sus empresas aún no obtenían resultados financieros de las inversiones en IA. Escuchamos preocupaciones similares de los ejecutivos con los que trabajamos. Si bien la confianza en el potencial digital sigue siendo alta, los equipos comerciales tienen dificultades para traducir esa promesa en resultados comerciales tangibles.

En una encuesta de ZS de 2026 realizada a directores digitales e informáticos (CDIO) de empresas farmacéuticas estadounidenses, menos de la mitad afirmó haber obtenido un valor medible de las iniciativas de IA comercial, citando como obstáculos persistentes la fragmentación de los datos, la falta de claridad en la propiedad y la limitada gestión del cambio. Además, los líderes del Consejo Asesor de CIO de ZS afirman tener dificultades para vincular inversiones sustanciales en la transformación de CRM con el aumento de los ingresos. Los ejecutivos nos indican repetidamente que las iniciativas digitales no cumplen las expectativas: mejoran la ejecución pero no la estrategia, aumentan la eficiencia pero no liberan capacidad para tareas de mayor valor, muestran una sólida adopción pero un impacto comercial limitado y crean soluciones desconectadas que no se adaptan a los flujos de trabajo existentes. A pesar de implementar los sistemas más modernos, las empresas solo están obteniendo una fracción del beneficio esperado.

Las empresas que convierten con éxito lo digital en valor lo consideran una transformación del modelo operativo comercial, no solo una actualización tecnológica. Se centran en cuatro cambios interconectados que reconfiguran la forma en que se generan los conocimientos, se toman las decisiones, se coordinan las acciones y se organizan los análisis.

1. De la inteligencia humana a la inteligencia basada en activos. El conocimiento evoluciona desde análisis y juicios basados ​​en proyectos hasta modelos analíticos reutilizables integrados en la toma de decisiones.
2. De la toma de decisiones intermitente a la continua. Muchas decisiones pasan de ciclos episódicos (por ejemplo, la planificación trimestral) a la detección y acción en tiempo real, mientras que las decisiones menos frecuentes se toman con mayor rapidez.
3. De la ejecución aislada a la coordinada. La ejecución pasa del control funcional independiente a la acción coordinada entre ventas, marketing y servicio.
4. De la analítica fragmentada a la centralizada. Las soluciones y equipos propios de cada función dan paso a plataformas, herramientas y talento compartidos que abarcan toda la empresa y las distintas geografías.

En conjunto, estos cambios sustentan el enorme potencial de lo digital para permitir la personalización, generando un mayor impacto en el cliente y aumentando las ventas.

Cambio n.° 1: De la inteligencia humana a la inteligencia basada en activos

Tradicionalmente, cuando los líderes necesitaban información —por ejemplo, por qué una campaña funcionaba, por qué un cliente dejaba de comprar o dónde centrarse a continuación— recurrían a especialistas o encargaban estudios que les proporcionaban respuestas. La información residía en las personas y los proyectos. Con la tecnología digital, la información reside cada vez más en recursos analíticos, como datos, modelos y herramientas de IA integradas en los procesos comerciales.

En LinkedIn, los vendedores responsables de las renovaciones y el crecimiento de los productos de contratación y aprendizaje solían depender de paneles fragmentados y de la experiencia personal para priorizar las cuentas. Hoy en día, un priorizador de cuentas basado en aprendizaje automático clasifica continuamente las cuentas según las oportunidades de venta adicional y cruzada, así como las señales de abandono. La información reside en un modelo reutilizable que se actualiza automáticamente y se aplica de forma coherente entre los vendedores. Como resultado, los vendedores dedican menos tiempo a analizar datos y más a vender, lo que impulsa un aumento en las reservas de renovación.

En Schneider Electric, los técnicos solían inspeccionar físicamente miles de máquinas en las instalaciones de algunos clientes para identificar las que presentaban riesgo de fallo. Hoy en día, los sensores integrados en los equipos transmiten datos de estado y rendimiento en tiempo real que, junto con la antigüedad de los activos y el historial de mantenimiento, alimentan un modelo que identifica continuamente las máquinas en riesgo y orienta a los clientes, así como al personal de ventas y servicio de Schneider, hacia el mantenimiento preventivo o las actualizaciones. El resultado es una mayor disponibilidad y seguridad para los clientes, un mayor crecimiento de las ventas y una mayor confianza de los clientes en Schneider.

En ambos ejemplos, los recursos analíticos respaldan el juicio humano o funcionan de forma autónoma dentro de límites definidos, transfiriendo la responsabilidad de los expertos a analistas y algoritmos. El resultado son decisiones mejores y más rápidas, que impulsan el impacto y el crecimiento.

Cambio n.° 2: De la toma de decisiones intermitente a la continua

Las organizaciones se construyeron para una cadencia específica: planes anuales o trimestrales, ejecución entre cada uno y revisión del progreso en etapas definidas. Los activos digitales transforman este modelo al permitir una generación de información más rápida o integrar la guía en la ejecución.

En algunas decisiones, la cadencia sigue siendo episódica, pero la duración del ciclo se acorta. En una empresa biofarmacéutica, determinar el tamaño y la estructura de una gran organización de ventas requería seis meses de análisis basado en proyectos y otros seis meses de implementación. Hoy, un equipo más eficiente completa el mismo trabajo en tres meses, centrando la mayor parte del esfuerzo en la implementación en lugar del análisis. En las empresas de servicios tecnológicos, las herramientas GenAI redujeron a la mitad el tiempo de generación de propuestas, lo que mejoró la eficiencia y la capacidad de respuesta al cliente.

En otros casos, las revisiones episódicas se sustituyen por una toma de decisiones continua. En Takeda Oncology, los vendedores solían operar con planes de visitas mensuales estáticos. Hoy en día, un sistema detecta continuamente los cambios en la experiencia de cada paciente, lo que permite a los vendedores enviar mensajes contextualmente relevantes a los oncólogos justo cuando se toma una decisión sobre el tratamiento.

Maersk, empresa global de transporte y logística,  aplica la misma lógica en su servicio al cliente. Al integrar las capacidades de IA con datos operativos y de clientes integrados, la empresa permite detectar y responder casi en tiempo real a las miles de consultas relacionadas con las entregas que recibe a diario. Los borradores de respuestas generados por GenAI permiten a los operadores revisarlos y responder con un solo clic. La tecnología digital acorta el tiempo entre la información, la acción y el impacto.

Cambio n.° 3: De la ejecución aislada a la ejecución coordinada

Durante décadas, las empresas optimizaron la ejecución comercial verticalmente. Marketing se apropió de la marca y la demanda, Ventas de las relaciones y los ingresos, y el éxito del cliente se centró en la generación de valor y el crecimiento. Incluso dentro de Marketing, los equipos de marca, generación de demanda, medios y analítica solían operar con presupuestos, métricas y prioridades distintos. Se fomentaba la coordinación, pero no era estructuralmente esencial.

La tecnología digital transforma esa fórmula. Los clientes ahora se mueven con fluidez entre canales y funciones. Un médico interactúa con una empresa farmacéutica a través de representantes, portales, información científica y programas para pacientes. Un comprador en la nube pasa de la investigación en línea a las ventas técnicas, la incorporación y el soporte. Los clientes informados esperan una experiencia conectada.

Las empresas están respondiendo mediante el uso de recursos digitales y orientación integrada para coordinar la ejecución en torno a los clientes, en lugar de a los límites funcionales. En Microsoft (con quien hemos colaborado), la ejecución comercial está cada vez más alineada mediante flujos de trabajo compartidos y señales de clientes integradas en los sistemas de CRM, colaboración y soporte. Estas señales guían las acciones de los equipos de ventas, marketing y servicio, creando una experiencia del cliente más cohesionada y eficaz.

Un cambio similar está en marcha en US Bank. Mediante el uso de datos de clientes integrados en la banca en línea y móvil, sucursales, correo directo y otros puntos de contacto, el banco ha reemplazado la comunicación fragmentada con una coordinación más personalizada y multicanal. Una compra importante con tarjeta de crédito puede generar una oferta de préstamo personalizada, mientras que las señales relacionadas con la jubilación inician una experiencia coordinada que conecta a los clientes adinerados con un asesor de gestión patrimonial.

En ambos casos, la ejecución pasa de acciones funcionalmente optimizadas a respuestas sincronizadas en todos los canales, lo que impulsa el crecimiento.

Cambio n.° 4: Del análisis fragmentado al análisis centralizado

Los análisis de clientes han estado dispersos entre funciones y geografías durante mucho tiempo. Marketing gestionaba el análisis de campañas, el departamento de ventas gestionaba la planificación de cuentas y el análisis de ventas, y cada país utilizaba sus propios sistemas y proveedores. En una empresa, más de 100 organizaciones nacionales operaban plataformas de análisis independientes. (La empresa está ahora en vías de centralización).

La era digital hace insostenible la descentralización. La analítica y la IA exigen talento escaso, una gobernanza sólida y una inversión sostenida. Como resultado, las organizaciones están migrando hacia centros de analítica centralizados, respaldados por plataformas de datos compartidas, capacidades de IA y equipos de expertos. Estos centros pueden ser internos o externalizados, y estar ubicados onshore o offshore.

Pfizer (con quien hemos colaborado) ha evolucionado desde funciones de análisis específicas para cada país hasta plataformas y herramientas de análisis comercial compartidas. En una estructura radial, los centros de operaciones en EE. UU. e India proporcionan la infraestructura básica y modelos reutilizables, mientras que los equipos integrados permanecen en las unidades de negocio para garantizar la relevancia local.

Maersk refleja este cambio. Reunió numerosas tecnologías heredadas fragmentadas en una plataforma digital unificada, integrando datos logísticos en toda su red. La plataforma permite visibilidad a nivel empresarial, soluciones escalables y una experiencia integrada para los clientes.

Para cada empresa mencionada en este artículo, el análisis centralizado fue parte de la solución, lo que permitió inteligencia basada en activos, decisiones más rápidas y ejecución coordinada.

El camino por delante: Replanteando lo digital desde la modernización hacia el impacto

Para muchos líderes, el creciente coste de la IA y las capacidades de analítica avanzada puede parecer un impuesto digital inevitable. Esta percepción suele surgir cuando la inversión digital se define como modernización: actualización de plataformas, estandarización de herramientas, mejora de la eficiencia. Lo digital se considera infraestructura, y el éxito se mide en consecuencia: sistemas implementados, usuarios capacitados, acceso a paneles de control.

En la mayoría de las organizaciones, el bajo rendimiento digital no es un fallo en la gestión del cambio, sino un desajuste entre las nuevas formas de trabajar y los viejos diseños organizacionales.

El anclaje en los cuatro cambios cambia la narrativa. Lo digital no se trata solo de mantener la operación e implementar soluciones puntuales desconectadas; se trata aún más de tomar mejores decisiones comerciales a lo largo de todo el recorrido del cliente: decidir a qué clientes priorizar, cómo interactuar con ellos y dónde desplegar los recursos escasos. Visto así, el éxito no se refleja en las métricas de actividad, sino en los resultados, como las tasas de éxito, la velocidad de decisión y el crecimiento de las ventas. Como lo expresó un director de operaciones de servicios financieros, la verdadera pregunta es: ¿Qué aporta a los ingresos?

Lo digital es más que un cambio tecnológico. Redefine la forma en que las organizaciones comerciales operan y toman decisiones, automatizando algunas tareas y apoyando otras que requieren juicio y conexión humana, especialmente en cuentas estratégicas. Transfiere el conocimiento de las respuestas a los recursos, desviando el esfuerzo de la producción de análisis al diseño, la gestión y la mejora de herramientas de decisión reutilizables. Comprime los ciclos de decisión, acercando las decisiones al momento de la acción y reestructurando la experiencia, pasando del juicio individual esporádico a la inteligencia institucional integrada y reutilizable. Reemplaza la ejecución aislada por la coordinación, impulsando una mayor alineación entre ventas, marketing, servicio y análisis. Además, impulsa la centralización, creando la necesidad de capacidades compartidas que concentren el talento escaso, proporcionen una gobernanza sólida y respalden la inversión sostenida.

Cuando las empresas realizan estos cambios con éxito, lo digital deja de sentirse como un impuesto y comienza a ofrecer los dividendos que los líderes esperan y necesitan.

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Prabhakant Sinha es cofundador de ZS, una firma global de servicios profesionales. Es coautor del Manual de Gestión de Ventas de HBR.

Arun Shastri es líder del área de inteligencia artificial en ZS, una firma global de servicios profesionales, y enseña a ejecutivos de ventas en la Kellogg School of Management de Northwestern. Es coautor del Manual de Gestión de Ventas de HBR.

Sally Lorimer es directora de ZS, una firma global de servicios profesionales. Es coautora del Manual de Gestión de Ventas de HBR.