Doxa 2415

Líderes, traigan lo mejor de ustedes al nuevo año

Cuatro formas respaldadas por la ciencia para lograr un mayor impacto y sentirse más realizado

Por Ron Carucci y Tomás Chamorro-Premuzic

Estrategia y estilo personal

Harvard Business Review

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Resumen. A pesar de una ciencia bien establecida de identificación de líderes y no escasez de herramientas confiables para evaluar el potencial de los líderes, se puede esperar que la mitad de los altos ejecutivos fracasen. ¿Qué explica esta brecha? Tiene que ver con la diferencia entre lo que los líderes pueden hacer y lo que realmente hacen. Los psicólogos organizacionales industriales han estudiado durante mucho tiempo este contraste a través de la distinción entre el rendimiento máximo y típico. Como líder, ¿cómo puede llevar su mejor yo a otro año que seguramente se caracterizará por la imprevisibilidad y el cambio constante? Hay cuatro formas informadas por la ciencia del comportamiento para dar forma a su impacto y realización: 1) Conozca su yo aspiracional ideal; 2) trabaje para cambiar el sistema, no solo para optimizarlo; 3) permanezca más en modo de aprendizaje que en modo de rendimiento; y 4) resista su aversión natural al cambio.

El liderazgo es la capacidad de coordinar la actividad humana colectiva. Cuando funciona bien, puede convertir a un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento. Esto requiere una gran experiencia, inteligencia y autoconciencia, por no mencionar la combinación correcta de rasgos de personalidad

A pesar de que existe una ciencia bien establecida para identificar líderes y de que no faltan herramientas confiables para evaluar su potencial, se puede esperar que la mitad de los altos ejecutivos fracasen, y el nivel de referencia para un liderazgo competente sigue siendo bastante bajo.

Entonces, ¿qué explica la brecha entre los líderes que necesitamos y los líderes que obtenemos ?

En nuestra opinión, una respuesta que se pasa por alto tiene que ver con la diferencia entre lo que los líderes pueden hacer y lo que realmente hacen. Los psicólogos organizacionales industriales han estudiado este contraste desde hace tiempo a través de la distinción entre rendimiento máximo y rendimiento típico. El primero refleja el rendimiento de los líderes cuando están en su mejor momento, desplegando todas sus habilidades, experiencia y autorregulación. El segundo representa su rendimiento la mayor parte del tiempo: sus comportamientos habituales, adaptaciones predeterminadas y patrones de interacción cotidianos.

Nadie opera al máximo rendimiento todo el tiempo. Sin embargo, hemos visto que los líderes que reducen la brecha entre su mejor versión y la típica obtienen consistentemente mejores resultados y construyen equipos más saludables.

Como líder, ¿cómo puedes sacar lo mejor de ti mismo en otro año que seguramente se caracterizará por la imprevisibilidad y el cambio constante? Aquí tienes cuatro maneras, basadas en la ciencia del comportamiento, de moldear tu impacto y satisfacción.

1. Conoce tu yo ideal o aspiracional

Incluso las personas de alto rendimiento pueden sentir una persistente sensación de desajuste entre lo que hacen y quiénes quieren ser. Los líderes que ascienden rápidamente suelen alcanzar el éxito externo (estatus, remuneración, influencia) mientras se alejan cada vez más de sus ideales internos. Les va bien, pero no se sienten bien, ya que el éxito profesional subjetivo y objetivo solo tienen una correlación moderada.

El resultado es una especie de agotamiento existencial: lograr resultados que complacen a los demás, pero no nutren su propio sentido de propósito. Los líderes se desvían cuando los patrones adaptativos iniciales ( complacer, superar el rendimiento y autocorregirse) se convierten en impulsores inconscientes del éxito. Sin revelar estos patrones y sus desencadenantes, estos líderes confunden las viejas estrategias de supervivencia con su verdadera identidad.

Para superar esa brecha, los líderes deben reexaminar continuamente sus motivaciones y preguntarse no sólo ¿ en qué soy bueno?, sino ¿para qué quiero que sirva mi competencia?

La reflexión práctica puede ser útil: registrar tus experiencias más destacadas, buscar retroalimentación integral que explore las percepciones de los demás sobre tus motivaciones (no solo tu desempeño) y redefinir periódicamente tu "yo ideal" a medida que evolucionan las circunstancias de la vida. Como señala Herminia Ibarra, el desarrollo del liderazgo no es un viaje de autodescubrimiento, sino de autoreinvención. En otras palabras, los líderes expanden su identidad mediante la experimentación y el crecimiento continuos.

Para conocer mejor tu yo aspiracional:

Mapea la brecha entre tus mejores intenciones y tus adaptaciones diarias.

Al final de la semana, enumera tres momentos en los que te sentiste más "tú mismo" y tres en los que te sentiste fuera de lugar. Identifica las adaptaciones que influyen en esos momentos: complacer, rendir, aislarse, funcionar en exceso. Este contraste te ayudará a ver cuándo tu "yo típico" secuestra a tu "mejor yo".

Pregúntate: “¿Qué parte de mí estaba protegiendo en ese momento?”

Cuando te sientas desorientado o reactivo, haz una pausa y identifiques el detonante: rechazo, pérdida de control, equivocarte, decepcionar a los demás. Aprender a notar qué se activa te permite acceder a quién quieres ser en lugar de repetir viejas estrategias de supervivencia.

Revisa tu identidad aspiracional cada 90 días.

Crea un ritual sencillo: un registro trimestral que te pregunte: " ¿Quién es el líder en el que me estoy convirtiendo y qué necesita esa versión de mí ahora?". Esto mantiene a tu yo ideal en constante evolución, no anclado en definiciones obsoletas de éxito.

2. Trabajar para cambiar el sistema, no sólo para optimizarlo

El liderazgo, bien ejercido, debería ser un debate con la tradición. Sin embargo, muchos líderes terminan defendiendo los mismos sistemas que se les encargó que trastocaran. Cuanto más alto asciende la gente, más incentivos recompensan la conformidad en lugar de la curiosidad y la lealtad en lugar de la disidencia.

Como nos comentó Gianpiero Petriglieri, del INSEAD, en un debate reciente: «Las organizaciones no solo contratan líderes para cambiarlas, sino para preservar su sentido de continuidad». Incluso los ejecutivos visionarios aprenden rápidamente que los anticuerpos culturales atacan la desviación. La habilidad política —el arte de encajar— se recompensa con mucha más consistencia que la valentía transformadora.

El resultado es una sutil pero peligrosa desviación del propósito hacia la política. Los líderes empiezan a optimizar lo que el sistema valora en lugar de desafiar lo que este necesita. Muchos líderes no se dan cuenta de que su conformidad es una adaptación desencadenada : una respuesta aprendida a experiencias tempranas donde la seguridad dependía de la armonía, la deferencia o la obtención de la aprobación de los demás. Hasta que no puedan reconocer esas respuestas a las amenazas, les costará distinguir entre adaptarse para servir al sistema y evitar de forma inadaptada el riesgo psicológico o el conflicto.

Para resistir esta atracción gravitacional, los líderes deben cultivar la inteligencia contextual : la capacidad de comprender las reglas del sistema, sin dejarse dominar necesariamente por ellas. Deben distinguir entre la adaptación que genera impacto y la que busca el ego o la comodidad. Pequeños actos de disidencia basados ​​en principios pueden inmunizar contra la complacencia.

En resumen, los mejores líderes aprenden a jugar el juego sin dejarse engañar por él. A largo plazo, esto les permite no solo cambiar, sino también mejorar las reglas del juego, creando algo nuevo e impulsando la evolución del sistema.

Cambiar en lugar de adaptarse al sistema:

Detecta cuándo te estás conformando por miedo en lugar de por sabiduría.

Observa patrones como guardar silencio en las reuniones, evitar conflictos o sobreescribirte con los principales interesados. Pregúntate: ¿ Me estoy adaptando para cumplir la misión o para evitar incomodidades? Esto te lleva de la obediencia inconsciente a la influencia intencional.

Practique una “disidencia basada en principios” cada semana.

Esto podría ser plantear la pregunta tácita, cuestionar una suposición sin fundamento o revelar una verdad incómoda. Los microactos de valentía fortalecen el liderazgo transformador y, al mismo tiempo, exponen los detonantes que normalmente te mantienen callado.

Nombra la historia del sistema (y la tuya propia).

Escribe la historia que tu organización les cuenta a las personas sobre cómo alcanzar el éxito ("No causes problemas", "Complace a tu jefe", "Muévete rápido", etc.). Luego, escribe la historia que aprendiste en tu infancia sobre cómo mantenerte seguro o ganarte un sentido de pertenencia. Ver estas historias en paralelo te ayuda a ver dónde tu narrativa interna puede estar conspirando con la que te rodea y dónde tienes oportunidades de cambiarla por una más acorde con la persona en la que quieres convertirte.

3. Manténgase más en modo de aprendizaje que en modo de rendimiento

Para parecer competentes, muchos líderes se basan en fortalezas conocidas, repiten guiones trillados y se enfocan en el control a corto plazo en lugar del crecimiento a largo plazo. Al hacerlo, se estancan inadvertidamente. Estas zonas de confort rara vez se basan en la competencia. Se basan en la identidad. Los líderes suelen desarrollar adaptaciones protectoras en torno al conocimiento, el control o la falta de incertidumbre. Sin reconocer estos detonantes, recurren al modo de rendimiento precisamente cuando más se necesita aprender.

Las investigaciones sobre la orientación "aprendizaje versus rendimiento" muestran que quienes priorizan el aprendizaje continuo, incluso a riesgo de fracasar, superan a quienes se centran en mantener una imagen de competencia. Sin embargo, a medida que se asciende, aumenta el riesgo de exposición, lo que dificulta psicológicamente mostrarse inseguro o plantear preguntas ingenuas.

La verdadera madurez del liderazgo se trata menos de saber que de querer saber, y especialmente de querer saber lo que no se sabe. Satya Nadella lo ejemplificó al asumir el control de Microsoft. Al cambiar la filosofía de la compañía de "saberlo todo" a "aprenderlo todo", demostró que la curiosidad y la humildad son las verdaderas claves del progreso.

Para operar en modo de aprendizaje, los líderes deben fomentar la seguridad psicológica en sus equipos, recompensar la experimentación y modelar públicamente la vulnerabilidad, como admitir cuando cambian de opinión. Estas microseñales normalizan la curiosidad como una fortaleza colectiva en lugar de un riesgo personal.

Para permanecer en modo de aprendizaje:

Establezca una “meta de ignorancia” por mes.

Elige un tema, una habilidad o una pregunta cuya respuesta desconozcas por completo. Quizás se trate de las últimas aplicaciones de IA en tu empresa, de aprender a negociar mejor o de tocar la guitarra por primera vez. Haz visible tu aprendizaje: haz preguntas ingenuas, solicita opiniones o toma un curso para principiantes. Esto redefine el principio de que no saber es sinónimo de incompetencia.

Reemplace una fortaleza ensayada por un comportamiento vulnerable al menos una vez a la semana.

Si sueles optar por la certeza, practica la curiosidad. Si sueles resolver problemas, intenta preguntar a tu equipo cómo abordarían uno. Si sueles hablar primero, opta por hablar al final. Estos microrretornos revelan los detonantes basados ​​en la identidad que subyacen a tu modo de rendimiento habitual.

Realice una “auditoría de patrones” después de momentos estresantes.

Cuando la presión te golpea, tus adaptaciones se hacen evidentes. Después de una reunión tensa o un contratiempo, reflexiona y pregúntate:

• ¿Qué sentí?
• ¿Qué hice?
• ¿Qué estaba intentando proteger?
• ¿Qué habría hecho en cambio mi yo aprendiz?

Al mantener activadas regularmente las partes de aprendizaje y reflexión del cerebro, haces del crecimiento una rutina continua en lugar de un evento episódico.

4. Resiste tu aversión natural al cambio

La mayoría de las personas prefieren haber cambiado antes que pasar por el engorroso proceso de transformación. Los líderes no son la excepción.

A medida que las personas acumulan éxito, también acumulan hábitos, preferencias y puntos ciegos que se consolidan en su identidad. Se convierten en versiones exageradas de sí mismas, confiando demasiado en lo que antes funcionaba y descuidando lo que podría funcionar ahora. Los líderes se aferran a comportamientos familiares porque en su día les brindaron seguridad, pertenencia o competencia. Cambiarlos significa romper con una narrativa del yo que se ha consolidado durante décadas.

El verdadero cambio requiere desaprender : silenciar deliberadamente aspectos de la personalidad, ir más allá de los comportamientos predeterminados y desarrollar tolerancia a la incomodidad. Las investigaciones en neurociencia demuestran que la plasticidad conductual disminuye con la edad y el éxito, pero nunca desaparece. Desaprender comienza por identificar los detonantes que activan adaptaciones obsoletas: momentos en los que los líderes se sienten amenazados, expuestos o inseguros y se refugian automáticamente en patrones arraigados. Ser consciente de estos momentos es la puerta de entrada a la reinvención. La clave está en mantener una "zona de incomodidad de crecimiento", donde cada nuevo desafío supere ligeramente las capacidades existentes.

Los líderes que evolucionan con mayor éxito se consideran prototipos continuos, no productos terminados. Reconocen que la reinvención no es una traición a sí mismos, sino una expresión cada vez más profunda de ellos.

Para resistir su aversión al cambio:

Identifique un apego a su identidad que ya no le sirve.

Ejemplos: «Soy quien soluciona los problemas», «Soy el más inteligente de la sala», «Mantengo la calma pase lo que pase», «No necesito ayuda». Elige una opción para relajarla. El endurecimiento de la identidad es una de las mayores barreras para la evolución; nombrarla es la primera grieta en la armadura.

Construye una “zona de incomodidad de crecimiento” haciendo algo un 10% más difícil de lo que tu instinto te permite.

Si evitas delegar, delega algo significativo. Si evitas las conversaciones difíciles, programa una. Si evitas el riesgo, presenta una idea más audaz. El objetivo no es una reinvención radical, sino ir más allá de tu capacidad de adaptación.

Realizar un ritual de desaprendizaje trimestral.

Enumera tres hábitos, suposiciones o comportamientos que antes eran ventajas, pero que ahora son desventajas. Elige uno para silenciarlo intencionalmente (no eliminarlo). Esto te ayudará a desvincularte de las fortalezas sobreexplotadas, que suelen ser las adaptaciones más arraigadas de tu historia de origen.

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Mantener tu mejor versión no es cuestión de fuerza de voluntad ni de carisma. Es una disciplina de conciencia, intención y reinvención continua. La brecha entre quiénes son los líderes en su mejor momento y cómo se muestran un martes cualquiera está determinada por adaptaciones, respuestas desencadenadas e historias de identidad que a menudo operan fuera de su conciencia. Requiere el coraje de examinar los hábitos que una vez te protegieron, pero que ahora limitan tu impacto

Cuando los líderes aprenden a reconocer sus patrones predeterminados, a desafiar los sistemas que los moldean, a mantenerse anclados en el aprendizaje y a aceptar la incomodidad del crecimiento, se transforman en una versión de sí mismos más auténtica y eficaz. En definitiva, los líderes que mantienen su mejor versión son aquellos que comprenden que siempre están en proceso de transformación y que eligen participar conscientemente en ese proceso.

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Ron Carucci es cofundador y socio director de Navalent y colabora con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador. Es autor de 10 libros superventas, entre ellos " To Be Honest: Lead with the Power of Trust, Justice and Purpose" (Kogan Page, 2021).

Tomas Chamorro-Premuzic es director científico de Russell Reynolds Associates, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, cofundador de closerssignals.com y asociado del Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Es autor de Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and How to Fix It) (Harvard Business Review Press, 2019), en el que se basó  su charla TEDx, y I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique ( Harvard Business Review Press, 2023). Su último libro es Don't Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead) (Harvard Business Review Press, 2025). @drtcp