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Conviértase en una organización pulpo

Cómo tu empresa puede adaptarse a un mundo complejo

Por Jana Werner y Phil Le-Brun

Transformación organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que las empresas invierten billones en esfuerzos de transformación, pocas ven resultados duraderos. Esto se debe a que la mayoría de las organizaciones abordan el cambio como máquinas: de forma rígida, predecible y de arriba hacia abajo, argumentan los estrategas empresariales de Amazon Web Services, JanaWerner y Phil Le-Brun. En este artículo, adaptado de su próximo libro *The Octopus Organization* (Harvard Business Review Press, 2025), los autores proponen un paradigma radicalmente diferente: la Organización Pulpo. Inspirada en una de las criaturas más adaptables e inteligentes de la naturaleza, la Organización Pulpo distribuye la toma de decisiones, detecta el cambio en tiempo real y se adapta continuamente. A diferencia de las organizaciones tradicionales, que consideran los negocios como algo complicado pero controlable, las Organizaciones Pulpo reconocen la verdadera complejidad del mundo actual, que es no lineal, incierto y en constante evolución. La clave para prosperar en él reside en cambiar los antipatrones: hábitos profundamente arraigados que comprometen la claridad, la responsabilidad y la curiosidad. La transición a este modelo no se produce en fases predecibles y escalables. Surge de forma orgánica, a medida que los equipos locales resuelven problemas significativos y comparten las buenas prácticas. ¿El resultado? Mayor adaptabilidad, un compromiso más profundo, una innovación más sólida y, en definitiva, una ventaja competitiva duradera.

La metáfora de las organizaciones empresariales ha sido durante mucho tiempo la máquina. Al igual que las máquinas, la mayoría de las empresas están diseñadas para crear resultados eficientes y predecibles; minimizar el riesgo; y eliminar la variación. Durante décadas, este modelo, basado en la estandarización, la especialización y el control, ayudó a las empresas a crear y entregar productos con una eficiencia infalible. Y en algunos casos, todavía lo hace.

Pero el mundo ha cambiado desde que este modelo se perfeccionó. Al hablar y trabajar con directores ejecutivos y altos ejecutivos de cientos de empresas, nos dimos cuenta de que la corporación típica se parece bastante al Hombre de Hojalata en El Mago de Oz. Era un personaje rígido y torpe, lento para moverse y reaccionar. Podía recibir instrucciones, pero mostraba poca iniciativa. Con demasiada frecuencia, encontramos organizaciones hoy en día en el mismo estado en el que Dorothy lo encontró: oxidadas, esperando una inyección externa de aceite para volver a ponerse en marcha

Estas empresas, a las que llamamos “organizaciones de hojalata”, se optimizaron para una era de producción en masa, adhesión a los procesos y planificación vertical. Les cuesta adaptarse a un mundo complejo en el que el éxito depende de la adaptación y el descubrimiento, de la construcción de relaciones genuinas basadas en la confianza con los clientes, los empleados y su entorno más amplio. El trabajo hoy en día es menos transaccional y más relacional. Los clientes tienen más opciones, y también los empleados. La gente no quiere que la gestionen; quiere que la inspiren. No quiere que le digan qué hacer; quiere que la escuchen

Lo que nos llama la atención al trabajar con clientes y líderes de organizaciones rígidas es que muchos saben que su forma de operar los está frenando. En respuesta, han buscado una solución mediante transformaciones, iniciativas a gran escala destinadas a modernizar las operaciones, adoptar tecnologías digitales y fomentar la agilidad. Pero a pesar de los billones que las empresas han invertido en estas iniciativas durante las últimas dos décadas, los resultados son decepcionantes: apenas el 12 % de las transformaciones generan mejoras de rendimiento sostenibles, incluso después de tres años.

En este artículo abogamos por un paradigma fundamentalmente diferente: la Organización Pulpo, inspirada en el habitante marino notablemente adaptable, curioso e inteligente. Ese animal, cuyos brazos pueden pensar y actuar de forma independiente, pero a la vez trabajar en perfecta sincronía, ofrece un modelo para construir empresas que puedan prosperar en la complejidad y adoptar el cambio continuo. Las Organizaciones Pulpo aprovechan la inteligencia de su gente, integrando una variedad de esfuerzos de forma natural y elegante. Perciben señales sutiles, aprenden y cambian de rumbo rápidamente para navegar la incertidumbre.

¿Qué tienen de diferente las Organizaciones Pulpo?

La necesidad de la Organización Pulpo surge de una discrepancia fundamental: la mayoría de las empresas están construidas para un mundo complicado, pero el que habitan ahora es irrevocablemente complejo. Comprender la distinción entre estos dos estados es crucial para entender por qué los modelos organizativos tradicionales están fallando y por qué la Organización Pulpo ofrece un camino más viable hacia el futuro

Como nos informa la teoría de sistemas, un mundo complicado es uno de planos y recetas. Piense en un motor a reacción: tiene miles de piezas y requiere una inmensa experiencia para ensamblarlo, pero sus procesos son conocidos, repetibles y producen un resultado predecible. Si una pieza se rompe, se encuentra la causa raíz y se repara. Este es el mundo para el que se diseñó la Organización del Hombre de Hojalata, un entorno donde la estrategia de una empresa se puede optimizar mediante el análisis, la especialización y el control, sin incertidumbre inherente.

Un mundo complejo, sin embargo, se parece más al océano, el hogar del pulpo, donde un pequeño cambio en la corriente puede crear efectos impredecibles a kilómetros de distancia. Los cambios y la imprevisibilidad dificultan la navegación; solo se puede sentir, responder y aprender del flujo. Este es el mundo para el que se diseñó la Organización del Pulpo, un entorno donde el éxito no proviene del control rígido, sino de la inteligencia distribuida, el aprendizaje continuo y la adaptación

Para comprender cómo se ve esto en un entorno empresarial, piense en cómo la mayoría de las empresas estructuran las reuniones de estrategia. El diseño mismo de la sala de reuniones típica, dominada por una pantalla grande para presentaciones, a menudo sin pizarra blanca a la vista, indica que es un espacio para el consumo de información, no para la creación de ideas. Los oradores se adhieren a una agenda establecida, presentan diapositivas cuidadosamente preparadas y se ciñen al tiempo asignado. Las preguntas se reservan para el final y a menudo son superficiales o performativas. El flujo de información está estrictamente controlado y estructurado de manera consistente

En la Organización Octopus, en cambio, las reuniones tienen objetivos claramente definidos, pero no siempre una agenda fija. Los líderes animan a los participantes a expresar ideas con rapidez y a formular preguntas que inviten a la reflexión. Es frecuente encontrar a un grupo diverso de toda la empresa —desde empleados de primera línea hasta directivos, con experiencia y recién llegados— reunidos alrededor de una pizarra. Los participantes desarrollan y cuestionan los argumentos de los demás. La conversación fluye, se exploran temas relacionados y surgen conexiones inesperadas.

También puedes notar las diferencias cuando visitas centros de llamadas. En un centro de llamadas Tin Man, los representantes se ciñen a guiones y árboles de decisión dictados por un algoritmo. El agente es un ejecutor de procesos sujeto a métricas que recompensan el volumen de resoluciones. Mientras tanto, en el centro de llamadas Octopus, los agentes se apropian del problema del cliente. Escuchan activamente, empatizan y adaptan las soluciones al individuo, con un presupuesto discrecional para garantizar un buen resultado. Hay una sensación de resolución de problemas centrada en el ser humano, de conexión genuina. Este sentimiento de propiedad enciende una insatisfacción con el statu quo: un deseo innato no solo de resolver el problema inmediato, sino de encontrar su causa raíz. Los agentes de Octopus se convierten en innovadores en nombre de los clientes, eliminando la fricción, automatizando los problemas recurrentes y creando agentes inteligentes para manejar categorías enteras de problemas repetidos; en otras palabras, mejorando la propia organización.

Y fíjate en cómo las organizaciones tipo Hombre de Hojalata tratan la innovación como un departamento, creando laboratorios de innovación aislados física y culturalmente. Los equipos desarrollan ideas de forma aislada y luego las entregan (junto con todos los desafíos de integración y del mundo real que no han tenido en cuenta) al negocio para su implementación. Las organizaciones tipo Pulpo, en cambio, entienden que la innovación es una capacidad distribuida, el trabajo diario y obsesivo de satisfacer las necesidades de los clientes de maneras cada vez mejores. Crean mecanismos para la invención en todas partes, confiando a pequeños equipos descentralizados la responsabilidad integral de los problemas de los clientes. Esto garantiza que las personas más cercanas al cliente sean las que experimentan, aprenden y construyen lo que viene

En última instancia, todos estos comportamientos de la Organización Pulpo, desde cómo realizan las reuniones hasta cómo gestionan los centros de llamadas, giran en torno a una única pregunta innegociable: "¿Esto crea más valor para nuestros clientes?". Hacerla sin cesar provoca una reacción en cadena. El enfoque obsesivo impulsa el compromiso de los empleados porque las personas pueden ver un vínculo directo entre lo que hacen y el impacto que tienen en los clientes, lo que a su vez alimenta la innovación y la resiliencia necesarias para prosperar. Las recompensas son culturales, profundas y medibles. Las investigaciones muestran que las empresas obsesionadas con el cliente no solo tienen más del triple de probabilidades de liderar sus industrias en crecimiento de ingresos, sino que también logran primas de rentabilidad de alrededor del 23 % sobre sus pares del Hombre de Hojalata.

Pon tu cabeza en el lugar correcto

Cuando explicamos la Organización Pulpo a los líderes, a menudo piden el marco, el manual, el plan paso a paso. Pero esas son preguntas del Hombre de Hojalata. Una organización no se convierte en un Pulpo de forma lineal y ordenada. El cambio duradero proviene de modificar la forma en que las personas ven el mundo y se comportan. Al igual que construir un matrimonio o una familia sólida, es un proceso desordenado y emergente, no uno que se logra siguiendo un plano. Requiere un cambio fundamental de mentalidad, guiado por tres principios:

Realizar cambios con las personas, no para ellas. Aprovechar la inteligencia colectiva, la experiencia y la motivación de las personas más cercanas a los desafíos clave del negocio. Si su gente no identifica lo que los detiene ni sugiere soluciones ni experimenta para lograrlas, entonces no está evolucionando hacia una Organización Pulpo.

Entrelazar el aprendizaje y el impacto Integra los experimentos en tu trabajo diario en lugar de realizarlos por separado. Pero ten en cuenta que el objetivo no es simplemente cambiar; es mejorar descubriendo lo que realmente funciona. No todos los experimentos producirán el impacto esperado, pero siempre deben generar aprendizaje. El cambio que no está vinculado al valor y al aprendizaje profundo no es útil. Por ejemplo, si intentas reformar las reuniones reduciendo su duración, ¿estás tomando mejores decisiones y encontrando mejores maneras de tener un conflicto constructivo? ¿O simplemente estás creando reuniones más cortas y menos efectivas?

Haz menos para lograr más Resista la tentación de resolver problemas agregando otro programa o proceso. Busque dónde puede eliminar cosas: un proceso, una función de control, una dependencia, una práctica improductiva. Comience poco a poco, a nivel de unidad de negocio o equipo. A medida que las nuevas soluciones se afiancen, permita que una muestra frecuente de progreso motive a las personas y genere impulso a largo plazo. Trabajamos con una organización que prohibió las presentaciones de PowerPoint en las reuniones de estrategia durante seis meses. Eliminar una herramienta que a menudo oscurecía el significado obligó a los líderes a hablar con mayor claridad. Centrarse en cambios más pequeños en incrementos más cortos crea más oportunidades de impacto, y cuanto más frecuentemente las personas experimenten el progreso, más probable es que se involucren y permanezcan involucradas.

Este tipo de cambios no ocurrirán de una sola vez. Especialmente en las grandes organizaciones, a menudo habrá partes parecidas a pulpos y partes de hombre de hojalata coexistiendo. Pero puede encontrar cosas que mejorar en casi cualquier lugar de la empresa. Aquí le mostramos cómo detectarlas.

Identificar y cambiar antipatrones

El camino para convertirse en una organización más adaptable comienza por identificar qué la está frenando. En nuestra trayectoria profesional liderando cambios a gran escala —trabajando directamente con ejecutivos y equipos de primera línea, impulsando iniciativas clave y rediseñando sistemas de trabajo— hemos observado que la mayoría de las empresas no se estancan por problemas únicos. La mayoría comete los mismos errores predecibles una y otra vez.

Las llamamos antipatrones: respuestas condicionadas y formulistas a desafíos complejos que, a pesar de las buenas intenciones y el atractivo superficial, empeoran constantemente las cosas. Si bien existen innumerables antipatrones, los más dañinos que hemos encontrado se dividen en tres categorías generales:

Comportamientos que comprometen la claridad. Los líderes a menudo sobreestiman el grado en que las personas comparten una comprensión de lo que la organización debe hacer y cómo. En la mayoría de las empresas, las declaraciones de misión son vagas, genéricas y se transmiten desde arriba, mientras que las estrategias y los objetivos son abstractos, como "Aumentar el EBITDA en un 50 % para 202X". La información se guarda celosamente en silos y los mensajes se diluyen a medida que pasan por las capas de gestión. El resultado, inevitablemente, es la falta de contexto sobre qué resolver y cómo tomar decisiones.

Comportamientos que socavan la responsabilidad A los líderes les encanta decir cosas como “Las personas son nuestro mayor activo”, pero en las organizaciones del Hombre de Hojalata, los seres humanos son tratados como (e incluso llamados) recursos y capital, lo que hace que los empleados se sientan como pequeños engranajes en grandes máquinas. Se les prohíbe o desalienta hacer mucho sin permiso; el riesgo se elimina mediante el cumplimiento. Los gerentes microgestionan, asumiendo que las personas necesitan ser impulsadas para la productividad. El fracaso crea más miedo a la propiedad. Inevitablemente, las personas se desvinculan. Pero ser engranajes no es nuestro estado inherente. Un gran conjunto de investigaciones muestra que los seres humanos evolucionan desde la infancia para participar de manera proactiva y apropiarse. Es intuitivo: solo piense en el interés innato de los niños pequeños y su deseo de dominar sus mundos interior y exterior. Exploran, manipulan y comprenden, para poseer (“¡Mío!”). La investigación sitúa el costo de suprimir este impulso humano en la asombrosa cifra de 8,9 billones de dólares anuales en pérdida de productividad.

Comportamientos que sofocan la curiosidad Sin curiosidad, las organizaciones se calcifican, optimizando lo que ya saben y volviéndose ciegas ante las amenazas y oportunidades emergentes. En una Organización Pulpo, la curiosidad es el motor esencial de la adaptación, impulsando una profunda empatía con el cliente y la exploración de lo posible. Los ejecutivos pueden afirmar que buscan pensadores curiosos y creativos, pero claramente no es así: un estudio descubrió que, si bien el 73 % de los ejecutivos reconocían la curiosidad y la imaginación como fundamentales, solo el 9 % de los empleados sentía que sus líderes apoyaban esos rasgos, por ejemplo, animándolos a ser curiosos y a explorar nuevas ideas. La brecha entre lo que las organizaciones predican y lo que hacen (es decir, recompensar la predictibilidad) solo se ampliará a medida que prolifere la inteligencia artificial, eliminando las rutinas y exigiendo una resolución de problemas más matizada y creativa por parte de los humanos.

La buena noticia es que los antipatrones son fáciles de detectar si sabes dónde buscar. Presta atención a los comentarios implícitos en las reuniones: los encogimientos de hombros y los gestos de desaprobación. Habla con los nuevos empleados que todavía cuestionan "la forma en que se hacen las cosas" y pregunta a los empleados que se van por qué se van realmente. Estas conversaciones, junto con las frustraciones recurrentes que aparecen en las encuestas y los tickets de la mesa de ayuda, te indicarán los problemas más importantes.

Una vez que hayas identificado algunos antipatrones, observa cuál genera más energía y hacia dónde gravita la responsabilidad de forma natural. Esta podría ser la persona más apasionada por resolver el problema. O considera empoderar a un escéptico respetado para que lo aborde; como nos dijo Jessica Hall, directora de producto del gigante mundial de reparto de comida Just Eat Takeaway, convertir a un crítico de larga trayectoria en un defensor puede ser un poderoso catalizador para un cambio real. Luego, adopta un ciclo de aprendizaje clásico, de la siguiente manera:

Formula una hipótesis Defina una hipótesis y un experimento sobre un impacto o aprendizaje esperado. No se debe temer al fracaso. Demostrar que una hipótesis es errónea —y al hacerlo, aprender— es tan valioso como demostrar que es correcta. La intención aquí es permitir que las personas cercanas al trabajo y al cliente descubran qué cambios tienen más probabilidades de éxito y que continúen haciéndolo. Basándonos en las ideas de la reconocida científica ambiental y educadora Donella Meadows, agrupamos las posibles intervenciones en una jerarquía:

Ajustar parámetros. Se trata de ajustes rápidos y económicos a la configuración y los umbrales dentro de sus procesos existentes que no cambian el sistema subyacente. En una empresa de supermercados, por ejemplo, el número de aprobadores de gastos se redujo de 11 a dos. Dichos ajustes generalmente tienen un impacto visible de inmediato, aunque limitado, en el rendimiento de una empresa.

Ajustar el motor del sistema Estos cambios requieren más tiempo y esfuerzo, pero tienen una mayor recompensa. Pueden remodelar el comportamiento del sistema ajustando sus bucles de retroalimentación. Los cambios podrían incluir el fortalecimiento de los bucles de equilibrio que corrigen automáticamente los problemas (como que las quejas de los clientes desencadenen un análisis de la causa raíz) o la amplificación de los bucles de refuerzo donde el éxito genera más éxito (como la creación de un programa de reconocimiento que inspire un mayor rendimiento). También pueden ajustar el flujo de información. Por ejemplo, una empresa de software creó una transmisión en vivo y sin filtrar de tickets de soporte al cliente y quejas en redes sociales, mostrándola en un monitor grande en la sala de ingeniería principal. Anteriormente, esta información se resumía en informes mensuales. Hacer visible la transmisión tuvo un efecto poderoso: los ingenieros, ahora conectados visceralmente con el dolor del cliente, comenzaron a abordar de manera proactiva los problemas que se habían priorizado menos.

Reescribiendo el ADN de la organización Estas son las intervenciones más transformadoras. Incluyen cambiar las reglas del sistema (por ejemplo, pasar de aprobaciones burocráticas a decisiones basadas en principios); redefinir los objetivos (por ejemplo, optimizando el valor de vida del cliente en lugar de las ganancias trimestrales); y la palanca más poderosa de todas: cambiar el modelo mental del que surge el sistema (pasar de una creencia central en el mando y el control a una de agencia y confianza, por ejemplo). Estos cambios son económicos de introducir, pero pueden tardar en internalizarse, lo que requiere una comunicación intensiva y refuerzo a través de nuevos incentivos.

Experimentar. Habiendo formulado una hipótesis y seleccionado las palancas, el siguiente paso es probar el nuevo método mediante un experimento. En nuestra experiencia, los experimentos adoptan una de tres formas básicas:

Detener algo Fiel a nuestros principios, un experimento de Octopus a menudo se trata de dejar de hacer algo. Por ejemplo, cuando era el director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings eliminó la política formal de vacaciones y el sistema de seguimiento de la empresa. El experimento consistía en reemplazar un obstáculo burocrático con un principio simple de comportamiento adulto: "Actuar en el mejor interés de Netflix". Este enfoque eliminó una fuente de fricción administrativa y demostró un profundo nivel de confianza en la capacidad de los empleados para administrar su tiempo y responsabilidades.

Desviarse de un proceso existente. En Google, el proceso de entrevistas de trabajo se había expandido enormemente, con un número de entrevistadores que crecía con el tiempo. La empresa cambió el proceso al requerir la aprobación ejecutiva para que cualquier candidato se enfrentara a más de cuatro entrevistas, insertando una fricción productiva que obligó a los equipos a ser más decisivos. En Starbucks, Howard Behar, expresidente del negocio norteamericano, alejó a la empresa de la redacción de manuales prescriptivos para los baristas. En cambio, los gerentes comenzaron a explicar a las personas lo que se esperaba de ellas y por qué, dándoles agencia y propiedad para decidir la mejor manera de atender a los clientes.

Pilotar una nueva práctica, proceso o herramienta Un buen ejemplo proviene de Coca-Cola. Para cumplir con las fechas de lanzamiento fijas para eventos como los Juegos Olímpicos y la Copa Mundial, la ex directora de informática, Miriam McLemore, tuvo que reinventar los procesos de aprobación tradicionales de la empresa, donde la respuesta predeterminada de los guardianes escépticos a las nuevas ideas era "no". Cambió el sistema de gobernanza a una mentalidad de control, donde los antiguos guardianes proporcionaban límites seguros dentro de los cuales los equipos podían innovar para lograr resultados. Esto transformó la dinámica de adversarial a colaborativa, cambiando la pregunta fundamental de un tentativo "¿Podemos conseguir que se apruebe esto?" a un poderoso "¿Cómo lo haremos juntos?"

Los plazos para los experimentos varían. Reducir la duración de una reunión diaria de 30 a 25 minutos, o colocar un "frasco para jerga" (similar a un frasco para palabrotas, pero para jerga empresarial) en el área de trabajo del equipo, se puede probar a lo largo de una semana. En cambio, la transición de un presupuesto anual a uno dinámico requiere tiempo para su implementación. Los cambios fundamentales pueden necesitar más de un año para generar efectos visibles en la cultura y el rendimiento. Las nuevas prácticas suelen resultar incómodas al principio, pero con el tiempo pueden convertirse en rutinas apreciadas. Un compañero, por ejemplo, introdujo momentos para "levantar la luz" en nuestras reuniones de equipo para compartir buenas noticias. Lo que comenzó con cierta reticencia se ha convertido en una costumbre que el grupo espera con entusiasmo.

En general, tus primeros experimentos deben ser lo más pequeños posible, para que el posible inconveniente parezca menos aterrador. Y, como en un buen experimento de laboratorio, ten un extintor a mano por si las cosas se salen de control. Esto podría ser un presupuesto para gestionar los costes inesperados, un equipo de respaldo para intervenir sin juzgar y ayudar, o incluso un memorándum preescrito de "estamos probando algo aquí" para enviar si las cosas salen mal.

Reflexiona y replantea. Después de un experimento, puede que tengas la tentación de llegar a una de dos conclusiones: "¡Funcionó! ¡Que todas las reuniones duren 25 minutos!" o "¡Fracasó! ¡No volvamos a intentarlo nunca más!". Las organizaciones Octopus resisten ese impulso. El hecho de que las reuniones más cortas puedan ayudar al equipo de finanzas no significa que no vayan a estrangular al grupo de producto

Por eso, las organizaciones Octopus participan en el aprendizaje de doble bucle: una práctica que consiste en analizar no solo el resultado, sino también los supuestos y modelos mentales subyacentes que dieron forma al experimento en primer lugar. ¿Qué no sucedió que esperabas? ¿Qué efectos secundarios inesperados viste? ¿Qué te enseña eso sobre cómo funciona realmente la organización? Al profundizar más allá de los resultados superficiales, los equipos descubren los problemas sistémicos, los supuestos y los modelos mentales que a menudo son las verdaderas barreras para el progreso

La revisión posterior a la acción (AAR, por sus siglas en inglés) del Ejército de EE. UU. es una clase magistral sobre cómo institucionalizar el aprendizaje de doble bucle. Si una misión de entrenamiento falla (por ejemplo, si un pelotón sufre una emboscada en la carretera principal que lleva a un pueblo), la conclusión fácil, de bucle simple, es culpar al teniente por elegir una ruta obvia. Sin embargo, el proceso sin culpabilizar de la AAR obliga a una investigación más profunda. En lugar de simplemente preguntar qué sucedió, el facilitador va más allá: “Teniente, usted sabía que esa carretera era un riesgo. ¿Por qué parecía la mejor opción en ese momento?”. La respuesta podría revelar que la inteligencia de los drones era defectuosa o que las órdenes sobreestimaban la velocidad. El equipo entonces va más allá de corregir un error táctico y cuestiona sus supuestos fundamentales sobre inteligencia y estrategia, mejorando el sistema mismo que guía sus acciones.

Una vez que haya encontrado y probado su solución a un antipatrón, estará listo para el siguiente desafío

Ayuda a difundir el comportamiento

Después de algunos experimentos exitosos, el impulso inmediato del liderazgo es preguntar: "¿Entonces, cómo escalamos esto?". La pregunta, por bienintencionada que sea, revela una visión limitada. Escalar suele ser una forma abreviada de decir que se impone un mandato de arriba hacia abajo para implementar un proceso uniforme en toda la organización. Pero hacerlo elimina la responsabilidad local y separa el aprendizaje original de la práctica futura, tratando a quienes no participaron en el experimento como meros receptores de órdenes. Escalar supone que lo que funciona aquí funcionará en todas partes.

Las organizaciones Octopus no escalan por defecto. Adoptan una mentalidad de lo que el emprendedor Aaron Dignan llama "difusión": crear las condiciones para que las ideas y las prácticas fluyan orgánicamente, pasando de un equipo a otro según las necesidades y el contexto local. Una práctica exitosa (o la eliminación de una) inspira curiosidad en otro grupo, que luego adapta la idea para ajustarla a sus desafíos únicos.

Tomemos el caso de Stephen Brozovich, quien era un desarrollador web que trabajaba en la página de inicio de Amazon hace 20 años, cuando la tecnología web no estaba ni mucho menos tan optimizada como lo está ahora. Los editores le enviaban imágenes de productos y promocionales semanalmente para su publicación. En aquel entonces, Stephen solo podía subirlas utilizando una interfaz de línea de comandos arcaica que requería memorizar nombres de imágenes, rutas de archivos complejas y otra información. No había forma de buscar las imágenes visualmente. Se cansó de perder el tiempo volviendo a subir imágenes que ya estaban en el servidor, así que aprendió a programar lo suficiente como para crear un programa que permitiera la búsqueda visual.

El programa funcionó tan bien que pronto todos los desarrolladores y diseñadores web de Amazon y varios otros grupos también lo estaban utilizando. Finalmente, alguien creó una versión internacional. No hubo mandato ni promoción de la herramienta. Se impulsó en la organización porque funcionaba. Eso es la difusión en acción.

Revise su modelo de liderazgo

Para los líderes, adoptar el enfoque de la Organización Pulpo se trata menos de aprender un nuevo conjunto de habilidades y más de desaprender una carrera llena de hábitos. En el modelo Pulpo, el trabajo principal de un líder es trabajar en el sistema, no dentro de él. Se convierten en arquitectos de sistemas, obsesionados con mejorar el entorno que permite a otros sobresalir. En lugar de dirigir cada tarea, optan por confiar en que otros la ejecuten y se centran en eliminar la fricción burocrática, aclarar el propósito, cultivar la seguridad psicológica y asegurarse de que la responsabilidad de los resultados esté clara. Esta mentalidad se basa en la humildad: en la comprensión de que son cuidadores temporales de algo valioso que perdurará más allá de ellos, lo que les permite desbloquear el potencial de los demás

Este cambio se manifiesta con mayor claridad en la forma en que los líderes se comunican. Reemplazan el mando con el cuestionamiento, haciendo del aprendizaje su función principal. Se ve en la forma en que escuchan: redirigen su energía mental de la formulación de una respuesta hacia la comprensión total de lo que dice la otra persona. Dedican una cantidad desproporcionada de su tiempo a refinar y repetir el "por qué" del tema en cuestión, sabiendo que proporcionar este contexto estratégico es el acto supremo de capacitación. Entienden que crear las condiciones para el éxito, e impulsar cambios de mentalidad y patrones de comportamiento, es una forma mucho más efectiva y sostenible de liderar que intentar ser la fuente de ese éxito.

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Si ves un pulpo real en la naturaleza, una de las primeras cosas que notarás son sus enormes e inquisitivos ojos, que a menudo miran a la distancia. Al mismo tiempo, sus tentáculos experimentan, exploran y manipulan su entorno. Si es necesario, el pulpo cambiará de color o textura, o se remodelará en función de lo que aprende sobre el entorno inmediato y lo que hay en el horizonte. La inteligencia y la fluidez del animal son hermosas e inspiradoras.

Convertirse en una Organización Pulpo te permitirá observar el panorama empresarial mientras te adaptas —ágil y fluidamente— a lo que está sucediendo ahora mismo en tu empresa y entorno. A medida que apoyamos a las organizaciones en sus viajes Pulpo, descubrimos una y otra vez que los desafíos a los que se enfrentan son conocidos y las respuestas están a su alcance, si tan solo crean claridad, brindan responsabilidad y fomentan la curiosidad. Con un poco de práctica, tu empresa también puede lograr la misma hermosa existencia que nuestro amigo de ocho brazos

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Una versión de este artículo apareció en la  edición de noviembre-diciembre de 2025  de * Harvard Business Review*.

Jana Werner es ejecutiva residente de estrategia empresarial en Amazon Web Services en Londres, donde asesora a equipos ejecutivos de Fortune 500 sobre el diseño de organizaciones adaptativas y centradas en el cliente.

Phil Le-Brun es ejecutivo residente de estrategia empresarial en Amazon Web Services en Londres, donde asesora a equipos ejecutivos de Fortune 500 sobre el diseño de organizaciones adaptativas y centradas en el cliente.