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Cómo el modelo de propiedad de una empresa determina los errores que comete

Por Josh Baron

Fracasos empresariales

Harvard Business Review

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Resumen. Muchos observadores subestiman el papel que el modelo de propiedad de una empresa tiene en su estrategia y en los riesgos que enfrenta. Las empresas públicas tienden a reaccionar exageradamente ante las amenazas, mientras que las empresas privadas suelen ser demasiado resistentes al cambio y demasiado lentas para actuar ante las amenazas. Para negociar los obstáculos a la longevidad de una empresa a menudo es necesario encontrar un enfoque que combine ambos extremos y encuentre el punto óptimo entre estos extremos.

¿Por qué algunas empresas siguen prosperando durante décadas y otras mueren tras una racha inicial de éxito? Como ocurre con muchos tipos de accidentes, el fracaso de una empresa suele ser consecuencia de efectos en cascada que se combinan para desbaratar una estrategia que antes era eficaz. Pero los errores que conducen a espirales de muerte corporativas a menudo se pueden atribuir a un factor común al que no se presta la debida atención: su modelo de propiedad.

Las empresas se comportan de manera muy diferente según su modelo de propiedad, por ejemplo, si cotizan en bolsa o son de propiedad privada, o si son propiedad de familias, empleados, organizaciones benéficas, etc. También enfrentan diferentes desafíos para lograr la longevidad. Las empresas públicas con mayor frecuencia caen víctimas del camino del pánico, respondiendo demasiado agresivamente a la dinámica de la industria mientras enfrentan la presión de los mercados públicos para recuperar su rentabilidad anterior. Las empresas privadas, por el contrario, corren el riesgo de seguir el camino de la pasividad, reaccionando de manera insuficiente a los cambios o no respondiendo en absoluto hasta que es demasiado tarde. En ausencia de las fuerzas disciplinarias del mercado, pueden quedar excesivamente atadas por el statu quo.

Comprender las ventajas y desventajas de los diferentes modelos de propiedad puede ayudar a los gerentes a identificar las tensiones centrales que todas las empresas deben abordar para perdurar en el largo plazo. Las que prosperan a lo largo de las décadas aprenden que la mejor manera de proceder es abordar ambos peligros (el pánico y la pasividad) simultáneamente. En cinco dimensiones principales (alcance corporativo, modelo de negocios, sucesión de líderes, horizonte de inversión y estructura de capital), el camino hacia la longevidad requiere que adopten enfoques que adopten el pensamiento de ambas cosas en lugar de uno u otro. En el proceso, evitan las vulnerabilidades comunes a su estructura de propiedad, sin llegar al otro extremo. Así es como funciona.

Ámbito Corporativo: Diversificación y Concentración

Las empresas públicas, que cuentan con abundantes fondos provenientes de ofertas públicas de venta y se enfrentan a expectativas de crecimiento agresivo, suelen expandirse a otros sectores o geografías en iniciativas que pueden desperdiciar recursos y distraer de su misión principal. En cambio, las empresas privadas, que tienen menos acceso a capital externo o la necesidad de cumplir objetivos específicos, tienen menos medios y motivación para crecer en áreas no relacionadas. Como el capital es propio, pueden ser reacias a asumir el riesgo que implica la diversificación. El resultado neto puede ser una concentración excesiva en una sola industria, con activos altamente relacionados o integrados verticalmente.

Las empresas que perduran mantienen una concentración casi total en su núcleo y al mismo tiempo construyen capas de diversificación en él. Esto les permite absorber cambios repentinos en los mercados y maximizar el valor a lo largo de los ciclos económicos, creando máximos más bajos y mínimos más altos en el desempeño de la empresa. Esto puede reducir el valor a corto plazo, pero aumenta las probabilidades de supervivencia a largo plazo.

Por ejemplo, New Balance ha crecido de forma constante desde un enfoque inicial en el running hasta una cartera más amplia que incluye muchos otros deportes, como béisbol, baloncesto, fútbol, ​​tenis y fútbol americano. Según Chris Davis, propietario de segunda generación, presidente de la marca y director de marketing, la entrada en el baloncesto implicó un plan de nueve años para alcanzar la rentabilidad total. “Algunos de nuestros competidores tienden a agotar ciertos productos o categorías de productos para alcanzar una cifra, sin planificar simultáneamente el futuro”, afirma. “Estar dedicados a una estrategia a largo plazo en lugar de centrarse únicamente en los ingresos es un diferenciador fundamental para nuestra marca”.

Modelo de negocio: disrupción y consistencia

A medida que se producen cambios en su sector, las empresas deben adaptar el modelo de negocio que las hizo exitosas en un principio. Las empresas públicas se enfrentan al riesgo de reaccionar exageradamente y provocar demasiadas perturbaciones en sus modelos de negocio en respuesta a la presión pública por obtener resultados a corto plazo. En cambio, las empresas privadas deben hacer frente a la presión opuesta. Protegidas de los inversores externos, las empresas privadas corren el riesgo de desarrollar una tendencia hacia una excesiva coherencia, suponiendo que la dinámica del sector no las afectará de manera significativa hasta que sea demasiado tarde.

Ambos enfoques entrañan peligro. El cementerio corporativo está lleno de empresas que no lograron adaptarse a las disrupciones de su sector, a menudo cuando tenían acceso a toda la tecnología, las capacidades y los recursos para hacerlo (por ejemplo, Kodak y Blockbuster). Sin embargo, existe el riesgo de seguir desesperadamente lo que hacen otras empresas del sector. Seguir todas las modas puede alejar a una empresa de lo que la hizo triunfar en primer lugar. En lugar de adoptar uno de los dos extremos, las empresas deberían identificar los atributos que desean preservar independientemente de la evolución de la empresa y adoptar la voluntad de desafiar todos los demás aspectos del negocio. El rebaño de vacas sagradas debería mantenerse reducido.

Carvajal, una empresa privada con sede en Colombia fundada en 1904, construyó una de las empresas más respetadas del país en áreas como la impresión, las Páginas Amarillas y los cuadernos. Ha sobrevivido a depresiones, guerras e incluso inestabilidad política. Esto se debe a que Carvajal siempre se ha caracterizado por hacer negocios de una manera que apoya a sus partes interesadas, como lo demuestra el hecho de que su mayor accionista individual desde la década de 1960 ha sido una fundación. Pero cuando se enfrentó a la disrupción de la tecnología digital, la empresa se reinventó vendiendo o cerrando algunos negocios mientras se enfocaba en nuevos sectores como el embalaje, la TI y el sector inmobiliario. Hoy, el 70% de sus ganancias provienen de negocios que son completamente nuevos. Sin embargo, su cultura centrada en las personas y la comunidad se ha mantenido constante. Carvajal ha sido inquebrantable en sus creencias fundamentales sobre quiénes son como empresa, pero flexible y adaptable en la forma en que actualiza estratégicamente esas creencias.

Sucesión de líderes: salida y conformidad

Cuando el rendimiento disminuye, las empresas públicas suelen buscar líderes externos que puedan cambiar radicalmente el rumbo. Si bien a veces puede funcionar, contratar líderes externos es riesgoso debido a la posible falta de adecuación a la cultura. Las investigaciones sugieren que las contrataciones internas en general son más rentables que las externas. En cambio, las empresas privadas suelen encontrarse en el extremo opuesto del espectro. Pueden obsesionarse con garantizar la conformidad del nuevo líder con el anterior, pasando por alto la importancia de incorporar nuevos enfoques y conjuntos de habilidades.

Las empresas centradas en la longevidad deberían invertir en la creación de una reserva interna de talentos y, al mismo tiempo, adoptar una visión de futuro de las capacidades requeridas en los puestos directivos, evaluar a los candidatos internos en función de esos criterios, invertir en llenar vacíos y mantener la apertura a cubrir puestos con personal externo cuando sea necesario.

Como una de las cadenas de comida rápida más antiguas de Estados Unidos, White Castle ha tenido solo cuatro líderes desde su fundación en 1921. Cuando el tercer líder, Edgar (Bill) Ingram III, comenzó a contemplar la posibilidad de jubilarse, había varios miembros de la familia calificados dentro de la empresa que eran candidatos potenciales. En lugar de enfrentarlos entre sí, Bill y la junta directiva pidieron a esos tres candidatos que trabajaran juntos para identificar el conjunto de habilidades que necesitaba tener el próximo director ejecutivo, así como otros roles que funcionarían con el director ejecutivo para llevar la empresa al siguiente nivel. Después de pasar por un proceso que implicó una retroalimentación de 360 ​​grados sobre cada candidato, quedó claro para ese grupo que cada uno de ellos encajaba mejor en diferentes roles. Lisa Ingram fue elegida presidenta con el fuerte apoyo de sus dos primos, quienes eventualmente se convirtieron en el director de personal y el director de fabricación, respectivamente.

Horizonte de inversión: cumplimiento y compromiso

Para permanecer en el mercado durante décadas, las empresas deben gestionar múltiples líneas temporales. Pueden fracasar ya sea por perder de vista el desempeño inmediato y perder su posición en un entorno que cambia rápidamente, o por tomar decisiones que satisfacen las necesidades de hoy pero las encaminan hacia el fracaso futuro. Las empresas que cotizan en bolsa son más propensas a esto último. Un estudio concluyó que casi el 80% de las empresas dijeron que “sacrificarían el valor para suavizar las ganancias”. Pero si se concentran demasiado en ofrecer lo que quieren los accionistas, las empresas pueden perder el rumbo. Por el contrario, en ausencia de la supervisión de inversores curiosos motivados por los rendimientos financieros, las empresas privadas están en mejores condiciones de demostrar un compromiso con sus estrategias. Pueden defender con mayor facilidad la creación de valor a largo plazo, es decir, que el dinero reinvertido hoy dará sus frutos en el futuro. Sin embargo, la falta de rendición de cuentas puede llevar a que el dinero se gaste de manera imprudente, lo que puede contribuir a la falta de disciplina y a un declive acelerado a medida que disminuyen las ganancias de la industria.

Para lograr un éxito sostenido, las empresas necesitan encontrar un nivel de compromiso con su visión y de cumplimiento de las expectativas de los accionistas. Como señalan las investigaciones de McKinsey y FCLT, “las empresas que operan con una verdadera mentalidad de largo plazo han superado sistemáticamente a sus pares del sector desde 2001 en casi todos los indicadores financieros importantes”. Tener una base de inversores dispuesta a renunciar a los rendimientos a corto plazo a cambio del valor que se puede crear mediante el capital paciente es esencial para la longevidad. En el caso de las empresas públicas, la rendición de cuentas está incorporada en los objetivos de ganancias trimestrales, pero la paciencia es más difícil. En el caso de las empresas privadas, esas expectativas deben ser autoimpuestas.

Los líderes que articulan una visión convincente (como lo hizo Hubert Joly al liderar la transformación de Best Buy) son capaces de navegar entre los bancos de expectativas. Best Buy afrontó la disrupción digital no trasladando toda su atención al mundo online, sino con un renovado enfoque en agregar valor a través de la experiencia en la tienda, con el comercio electrónico como una valiosa pata de su estrategia.

Estructura de capital: deuda y conservadurismo

Las empresas acaban fracasando cuando ya no pueden pagar sus cuentas, y los altos niveles de deuda aumentan significativamente ese riesgo. Por otro lado, el exceso de cautela puede hacer que las empresas no aprovechen las oportunidades que podrían contrarrestar las amenazas existenciales, como cuando una industria se está consolidando.

Las empresas públicas tienen un acceso mucho mayor a la deuda y menos dudas a la hora de utilizarla. Las empresas privadas suelen ser mucho más conscientes de las desventajas de endeudarse, incluida la pérdida de control (debido a los acuerdos que acompañan a los préstamos) y los riesgos de quiebra. Estas empresas pueden tender a un conservadurismo fiscal excesivo, con lo que pierden oportunidades de mejorar significativamente su posición estratégica.

Las empresas que quieren perdurar en el tiempo deberían mantener un balance sólido, tanto para reducir el riesgo de endeudamiento excesivo como para tener flexibilidad para comprar activos durante las recesiones. Este enfoque ha funcionado de manera brillante para Berkshire Hathaway, ya que tener una cantidad significativa de efectivo a mano le permite a la empresa "ser codiciosa cuando otros tienen miedo", según la famosa formulación de Buffett. El endeudamiento significativo debería hacerse para hacer apuestas importantes que tengan el potencial de transformar la trayectoria de la empresa, por ejemplo, haciendo una adquisición que cambie las reglas del juego o invirtiendo en un nuevo modelo de negocios. La clave es utilizar la deuda como una herramienta estratégica más que como un mecanismo de ingeniería financiera.

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En todas las empresas, las estructuras de propiedad conllevan sesgos que los líderes deben tener en cuenta para evitar los patrones comunes que conducen al fracaso. Algunos serán mucho más fáciles de resistir que otros, pero no ver ni mitigar los riesgos inherentes a cada forma de propiedad puede ser una receta para el desastre.

Algunas empresas dejan que las fuerzas del mercado determinen si deben prosperar o desaparecer. Sin embargo, muchas ven las desventajas de la destrucción corporativa para los empleados, los clientes, los proveedores y las comunidades. Si presta atención a las vulnerabilidades de su estructura de propiedad y se organiza para abordarlas, su empresa puede encontrar el camino hacia la perpetuación.

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Josh Baron  es profesor titular en la Harvard Business School, donde enseña sobre estrategia, propiedad y empresas familiares. Es coautor de  The Harvard Business Review Family Business Handbook  (Harvard Business Review Press, 2021) y cofundador de BanyanGlobal Family Business Advisors.