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El poder del ajuste estratégico

Alinear estos siete factores crea un mayor valor para una empresa y sus partes interesadas.

Por Darrell Rigby y Zach primero

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas que no alinean los elementos esenciales de su estrategia no podrán crear suficiente valor para sus empresas y sus accionistas para mantener el éxito a largo plazo. En su empresa, utilizan “estrategias de hoja de cálculo” simplistas: establecen objetivos financieros que cumplirán las expectativas de los analistas y encuentran formas de cumplirlos. No abordan los elementos esenciales de la estrategia ni mejoran el ajuste y las sinergias entre ellos. Basándose en el ejemplo de Self Esteem Brands (una empresa de fitness, salud y bienestar), los autores, socios de Bain & Company, muestran cómo crear una estrategia cohesiva que libere el poder del ajuste estratégico. Identifican siete factores estratégicos: el modelo mental, el propósito y las ambiciones, la creación de valor para los accionistas, las fuerzas macro, los mercados y productos, las ventajas competitivas y el modelo operativo. Y explican cómo alinearlos genera efectos multiplicadores beneficiosos.

Casi al final de una larga sesión de estrategia en una importante empresa del S&P 500, un alto ejecutivo planteó una pregunta sencilla pero profunda: “¿Estamos ganando?”. Desencadenó una intensa discusión. Por un lado, la empresa había estado arrojando resultados financieros impresionantes durante casi dos años, superando tanto los planes internos como las expectativas de los analistas. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos recibieron bonificaciones saludables. Por otro lado, la apreciación del precio de las acciones de la empresa en cinco años fue inferior a la media del S&P 500, lo que indica que la confianza de los inversores en su desempeño futuro era inferior a la media. Los empleados estaban agotados. La innovación era lenta y las fechas de lanzamiento de los productos de próxima generación se retrasaban constantemente. Faltaba colaboración entre las unidades operativas. Algunos analistas valoraban la empresa por menos que la suma de sus partes.

Los altos directivos decidieron aumentar el valor de la empresa eliminando los silos organizacionales y aumentando el trabajo en equipo para que todos trabajen en pos de objetivos mutuamente beneficiosos. Mientras escribimos este artículo, están esforzándose por lograrlo. En el proceso, están abordando cuestiones fundamentales que se ocultaron bajo la alfombra durante años: ¿Qué significa para nosotros ganar? ¿Estamos utilizando el cuadro de mando adecuado para medir y gestionar el progreso? ¿Qué factores estratégicos están limitando nuestro éxito?

En este artículo explicaremos por qué maximizar el valor de la empresa en beneficio de todos los interesados ​​es el objetivo correcto. Identificaremos siete factores estratégicos y describiremos cómo alinearlos para liberar las fortalezas colectivas de una empresa. Basándonos en el ejemplo inspirador de Self Esteem Brands, una empresa de fitness, salud y bienestar, mostraremos cómo construir una organización extraordinaria que genere un valor extraordinario.

El estado actual de la estrategia

Ante la enorme presión que sienten para mejorar el valor de sus empresas, muchos directivos han recurrido a lo que llamamos “estrategias de hoja de cálculo”. Fijan objetivos financieros suficientes para cumplir las expectativas de los analistas y luego los completan fila por fila, columna por columna, retocando los números para encontrar un plan que parezca plausible y luego retrocediendo en el tiempo para lograrlo. Ese enfoque tiene cuatro defectos.

En primer lugar, concede un crédito excesivo a las arcaicas normas contables como la mejor manera de medir el valor de las empresas modernas. Las normas contables diseñadas para la era industrial son menos relevantes en una era de tecnologías digitales y poderosos intangibles. Consideremos la valoración de los activos. Un activo es cualquier recurso (tangible o intangible) controlado por una empresa que puede producir valor económico futuro, aunque podría tardar décadas en reflejarse en los estados de resultados. Ocean Tomo, un proveedor de servicios de asesoramiento sobre activos, calcula que en 1975 los activos tangibles (como terrenos, edificios y maquinaria) representaban el 83% del valor de mercado del S&P 500. En 2020, esa cifra se había desplomado a solo el 10%. El 90% restante consistía en activos intangibles como patentes, secretos comerciales y valor de marca. Annie Brown, directora de valoración de Brand Finance, una consultora de asesoramiento de marca, nos dijo que hoy solo el 24% de esos intangibles se revelan en los balances del S&P 500. En otras palabras, casi el 70% de todos los activos que determinan las valoraciones de mercado de las grandes empresas son invisibles en los estados financieros y las hojas de cálculo. Sin embargo, esos activos son la razón por la que el precio de las acciones de Amazon (fundada en 1994) se disparó, a pesar de que la empresa no obtuvo ganancias trimestrales hasta 2001 ni un flujo de caja libre anual positivo hasta 2002.

Ante la enorme presión que sienten para mejorar el valor de sus empresas, muchos directivos han recurrido a lo que llamamos “estrategias de hojas de cálculo”. Ese enfoque es erróneo.

En segundo lugar, las estrategias de hojas de cálculo suelen extrapolar relaciones lineales positivas hasta el infinito. Por ejemplo, si una reducción de 10 millones de dólares en el gasto en I+D se correlacionó con una mejora de las ganancias el año pasado, entonces este enfoque sugiere que una reducción de 20 millones de dólares duplicaría los beneficios financieros en el año siguiente. Si la cuota de mercado aumentó durante ocho años pero recientemente disminuyó durante dos, las funciones de regresión de las hojas de cálculo podrían predecir de manera convincente que la cuota de mercado pronto debería volver a su línea de tendencia ascendente. Las extrapolaciones simplistas pasan por alto las realidades de los rendimientos decrecientes y las complejidades de la dinámica del sistema competitivo.

En tercer lugar, estas estrategias presuponen que las prácticas son intercambiables. Cuando los líderes asignan objetivos de hoja de cálculo a unidades operativas individuales (junto con incentivos poderosos para alcanzarlos), los jefes de las unidades operativas a menudo recurren a las “mejores prácticas” de otras empresas con mejores resultados financieros. Pero las empresas con un buen desempeño financiero a veces tienen éxito a pesar de ciertas prácticas en lugar de gracias a ellas, y el trasplante de prácticas de un sistema complejo a otro rara vez produce los mismos resultados. Varias partes de una empresa pueden adoptar diversas prácticas de gestión que sirvan a sus propios fines, incluso cuando no estén alineadas con las prácticas de otras partes de la empresa.

En cuarto lugar, las estrategias basadas en hojas de cálculo separan la estrategia corporativa de las operaciones de la unidad. Los líderes de división, encargados de alcanzar objetivos financieros abrumadores, llegan a considerar que las sesiones de estrategia corporativa son irrelevantes para sus responsabilidades personales. Pasan la mayor parte del tiempo de las reuniones en sus dispositivos, comunicándose con sus unidades en lugar de colaborar con sus pares. Al final, esta desunión hace que una empresa funcione como una colección de negocios vagamente afiliados y que sus acciones se coticen con descuentos de conglomerado. Eso conduce a fallas de comunicación, pérdida de sinergias y mayores costos generales asociados con la supervisión adicional y la resolución de conflictos requerida para compensar la falta de ajuste estratégico.

¿Qué es el ajuste estratégico?

El ajuste estratégico es el grado de alineación y la cantidad de sinergia en el sistema de negocios de una empresa. Cuando el ajuste estratégico de una empresa es óptimo, crea efectos multiplicadores beneficiosos entre todos los componentes del negocio. Uno de los componentes, por ejemplo, son los empleados. Cuando los empleados están alineados con otros componentes, como el propósito de la empresa, su compromiso aumenta. Los empleados comprometidos desarrollan productos más innovadores, del tipo que crea clientes entusiastas y leales. Los clientes entusiastas atraen a otros clientes, mejoran los resultados financieros y hacen que los trabajos de los empleados sean más satisfactorios. Un mejor desempeño financiero puede generar el dinero necesario para proporcionar mejores beneficios a los empleados, invertir en la creación de ofertas atractivas para los clientes y contribuir más a la comunidad. El ajuste estratégico produce un sistema que es casi imposible de replicar para los competidores, siempre que la empresa se adapte de manera efectiva a las condiciones cambiantes.

El ilustrador Max Drekker utiliza software 2D y 3D para crear su arte gráfico contemporáneo.

Este concepto está muy poco utilizado, pero no es completamente nuevo. A mediados del siglo XIX, Charles Darwin popularizó la frase “supervivencia del más apto”, explicando que los grupos con rasgos más ventajosos para su entorno tienen más probabilidades de sobrevivir, y que los equipos cohesionados y colaborativos superan a los grupos egoístas y contenciosos. En la década de 1960, Alfred D. Chandler Jr. mostró cómo los cambios del mercado y las nuevas tecnologías requieren cambios de estrategia, que impulsan cambios organizacionales, lo que llevó a su principio de “la estructura sigue a la estrategia”. En su artículo de 1996 en HBR “ ¿Qué es la estrategia? ”, Michael Porter presentó el concepto de ajuste estratégico, enfatizando que el sistema de actividades es más crítico que las partes individuales y advirtiendo contra la atribución del éxito solo a las competencias individuales. La “cascada de elección de estrategia” de Roger L. Martin y AG Lafley dividió la formulación de la estrategia en cinco opciones clave, cada una de las cuales reforzaba a las otras.

Lamentablemente, los académicos han descrito con más facilidad el ajuste estratégico que los ejecutivos. Incluso los líderes que aprecian el valor del ajuste estratégico tienen dificultades para entender cómo lograrlo y mantenerlo. ¿Qué componentes deben alinearse? ¿Es el proceso una secuencia en cascada de decisiones estratégicas? ¿Con qué frecuencia se debe revisar nuestro ajuste estratégico?

En libros y artículos anteriores, hemos ofrecido a los ejecutivos métodos para mejorar los componentes de su estrategia. Hemos descrito, por ejemplo, formas de desarrollar un propósito corporativo claro y convincente (véase “ What Successful Purpose Statements Do Differently ”, HBR.org, 1 de marzo de 2024); cómo crear un modelo operativo que aumente la agilidad organizacional (véase Doing Agile Right: Transformation Without Chaos, Harvard Business Review Press, 2020); y cómo aumentar la creación de valor en beneficio de todas las partes interesadas, incluido el modo en que las empresas individuales pueden modelarlo y medirlo (véase “ How to Create a Stakeholder Strategy ”, HBR, mayo-junio de 2023). En este artículo, explicaremos cómo los ejecutivos pueden vincular estos y otros componentes esenciales de una estrategia exitosa, creando un sistema sinérgico que aumenta continuamente el valor de la empresa al mejorar el ajuste estratégico.

Cómo crear y mantener un ajuste estratégico

A lo largo del artículo, utilizaremos el ejemplo de Self Esteem Brands (SEB) para ilustrar cómo funciona el ajuste estratégico. (SEB nunca ha sido cliente de nuestra firma. En el momento de escribir este artículo, estaba en proceso de cambiar su nombre a Purpose Brands, tras su fusión con Orangetheory Fitness). Nos presentaron al director ejecutivo de SEB hace unos meses, después de que un amigo en común, un inversor de larga data en la empresa, leyera varios de nuestros artículos y reconociera el enfoque de SEB en materia de estrategia. La presentación dio lugar a múltiples entrevistas con Chuck Runyon, director ejecutivo y cofundador de SEB, seguidas de un análisis profundo del sistema empresarial de la empresa.

En aproximadamente dos décadas, ha crecido desde un solo centro de fitness hasta convertirse en la cartera más grande del mundo de franquicias de salud y cuidado personal con un propósito definido. Hoy, esa cartera incluye Anytime Fitness y Orangetheory Fitness (clubes de salud y fitness), Waxing the City (servicios de depilación de alta calidad), The Bar Method (estudios de entrenamiento con barra), Basecamp Fitness (estudios de entrenamiento en intervalos de alta intensidad), Stronger U Nutrition (asesoramiento nutricional en línea), Provision Security Solutions (sistemas de seguridad para proteger la propiedad y la seguridad, especialmente en las instalaciones de los franquiciados) y Healthy Contributions (un proveedor de programas de bienestar). A lo largo del camino, ha obtenido numerosos premios y reconocimientos. En 2013, Forbes nombró a su negocio original, Anytime Fitness, una de las "empresas más prometedoras de Estados Unidos". Entrepreneur la nombró la franquicia número uno del mundo, por delante de competidores de fitness como Gold's Gym e íconos como McDonald's y 7-Eleven, tanto en 2014 como en 2015. En 2016, Club Business International la clasificó como el club de fitness de más rápido crecimiento en el mundo por octavo año consecutivo.

El proceso de lograr un ajuste estratégico comienza con la identificación de siete elementos esenciales de la estrategia. Dado que deben permanecer alineados en condiciones cambiantes e impredecibles para ofrecer un rendimiento superior, deben desarrollarse de manera simultánea e iterativa.

1. El modelo mental. El éxito depende de comprender cómo funciona realmente una empresa y cómo puede sacar provecho de las condiciones cambiantes del mercado. Los líderes eficaces desarrollan modelos mentales que se aproximan a realidades complejas pero que son lo suficientemente simples como para guiar las decisiones diarias. Como señaló el estadístico George Box: “Todos los modelos son erróneos, pero algunos son útiles”.

Lamentablemente, los académicos han sido más fáciles de describir que los ejecutivos en términos de adecuación estratégica. Los líderes han tenido dificultades para comprender cómo lograrla y mantenerla.

El modelo mental de Runyon comienza con los siguientes supuestos: la empresa crea valor mejorando la vida de las personas; las personas están sujetas a una compleja gama de emociones humanas; y su trabajo es liberar todo el potencial de las personas. Cree que SEB debe ser una empresa extraordinaria para ofrecer un valor extraordinario a largo plazo. Sostiene además que para lograrlo, SEB debe alinear y equilibrar cuatro componentes complementarios: personas, propósito, ganancias y juego. Runyon nos dijo que estas cuatro P se han convertido en la lente estratégica a través de la cual la empresa ve cada aspecto de su negocio y con la que mide cada decisión. Ayudan a las personas a navegar en condiciones oscuras y cambiantes, como si llevaran gafas de visión nocturna mientras los competidores tropiezan en la oscuridad. Prácticamente todos en la empresa pueden recitar las cuatro P, y los tipos de partes interesadas que SEB encuentra más atractivos eligen afiliarse a la empresa porque comparten sus valores. Las cuatro P no son un eslogan de marketing para Self Esteem Brands. Son una herramienta poderosa para tomar decisiones difíciles.

2. Propósito y ambiciones. El propósito y las ambiciones de una empresa están entrelazados. El propósito es la razón de ser de la empresa y lo que pretende lograr para los demás, mientras que las ambiciones son lo que la empresa espera lograr para sí misma, incluidos los objetivos financieros y operativos. Para comprender la verdadera esencia del propósito y las ambiciones de una empresa, hay que analizar sus acciones, no solo sus palabras.

El objetivo de Self Esteem Brands es mejorar la autoestima de las personas de todo el mundo, lo que encaja perfectamente con el modelo mental de Runyon de crear valor mejorando la vida de las personas. Es un propósito inusualmente audaz y amplio. Para reforzarlo en SEB, Runyon afirma que él y su socio comercial, Dave Mortensen, hablan con frecuencia sobre sentimientos, empatía y emociones, y recopilan datos e historias sobre cómo la empresa ha ayudado a las personas a lograr una mayor realización personal, no solo física, sino también mental y emocional.

Para alcanzar un objetivo tan ambicioso se necesitan ambiciones igualmente audaces en cuanto a la escala operativa y la solidez financiera de la empresa. En 2023, cuando SEB contaba con unas 5.500 sedes operativas, Mortensen anunció un objetivo de 10.000 unidades en cinco años. Calculó que la empresa había tenido un impacto en la vida de unos 20 millones de personas hasta el momento y se había propuesto llegar a los 100 millones. Runyon reconoce que el rendimiento financiero es un componente fundamental de la estrategia de crecimiento de SEB. Describe las operaciones rentables como la fuerza gravitacional que atrae a clientes atractivos, a los inversores adecuados y a empleados de alto potencial al sistema comercial de la empresa y permite que las inversiones fortalezcan a la empresa al tiempo que crean un valor superior para todas las partes interesadas de SEB.

3. Creación de valor para las partes interesadas. Las partes interesadas (los grupos que afectan y se ven afectados por las actividades de una empresa) incluyen a los clientes, empleados, proveedores, comunidades e inversores. Cada uno de ellos desempeña un papel vital: los clientes generan ventas y beneficios; los empleados crean productos y servicios; los proveedores proporcionan herramientas y materiales esenciales; las comunidades ofrecen el entorno y el permiso para operar; y los inversores proporcionan los recursos financieros necesarios para financiar el crecimiento. El objetivo de la creación de valor para las partes interesadas es aumentar continuamente el valor que todas las partes interesadas reciben de la empresa y aportan a ella. Los líderes que suscriben este objetivo trabajan arduamente para convencer a las partes interesadas de que colaborar en beneficio mutuo es lo mejor para ellos. Las empresas que se destacan en la creación de valor para las partes interesadas atraen y retienen a las partes interesadas más valiosas, lo que les otorga una ventaja competitiva. Por el contrario, las empresas que no lo hacen corren el riesgo de perder partes interesadas clave a manos de la competencia, lo que da lugar a recursos inferiores y desventajas competitivas. Históricamente, muchas personas han asumido que esforzarse por crear valor para todas las partes interesadas se hace a expensas de los accionistas. El análisis de Bain demuestra que esta suposición es errónea. (Véase el recuadro “El ajuste estratégico conduce a mayores rendimientos”).

El ajuste estratégico genera mayores retornos. Este gráfico 2x2 muestra los retornos totales para los accionistas (TSR) de una selección de empresas durante el período de 10 años de 2013 a 2023. Traza el valor para los accionistas en el eje vertical y el valor financiero en el eje horizontal. Las empresas que obtuvieron una puntuación baja en ambos ejes obtuvieron un retorno promedio del 108%. Las empresas que obtuvieron una puntuación baja en valor para los accionistas pero alta en valor financiero tuvieron un impresionante TSR del 247% en promedio. Pero las empresas que obtuvieron una puntuación alta en ambos ejes obtuvieron el mejor desempeño, con un TSR del 391%. En otras palabras, el ajuste estratégico, es decir, hacer que el valor financiero y el valor para los accionistas estén alineados, es clave para el éxito. Este gráfico se basa en el análisis de Bain de todas las empresas del S&P 500, S&P EU 350, FTSE 100 y APAC 300 con datos financieros y de accionistas completos de 10 años disponibles.

Vea más gráficos de HBR en Datos y elementos visuales

Es importante distinguir la creación de valor para los grupos de interés del mero benefactor, es decir, actividades caritativas que agotan los recursos de la empresa sin beneficiar realmente a los grupos de interés. La creación eficaz de valor para los grupos de interés se alinea con las necesidades y los valores de los grupos de interés objetivo. Garantiza que cada acción que emprende la empresa mejore los beneficios mutuos y respalde los objetivos estratégicos.

SEB trabaja arduamente para enriquecer las vidas de todos aquellos que interactúan con sus negocios, incluidos consumidores, proveedores, empleados, inversores, franquiciados y los residentes de las comunidades donde opera. Busca el punto óptimo que Runyon llama “interés colectivo”, donde el interés propio de la organización se cruza con los intereses individuales de las partes interesadas.

Examinemos el encaje estratégico de SEB entre consumidores e inversores, dos grupos de interesados ​​que algunas empresas tratan como rivales que compiten por recursos escasos. Para SEB, una medida importante del éxito es el éxito de sus miembros. Según casi 1,5 millones de escáneres corporales totales en 2023, sus clientes perdieron colectivamente 1,57 millones de libras de grasa y ganaron alrededor de 872.000 libras de músculo. Las historias personales detrás de tales estadísticas son aún más impresionantes. El libro Love Work de Runyon y Mortensen de 2017 describe a una abuela de 69 años que se recuperó de graves problemas de salud y luego estableció el récord mundial Guinness de plancha, un ejercicio en el que una persona boca abajo se equilibra sobre los dedos de los pies y los antebrazos mientras mantiene el resto de su cuerpo recto y separado del suelo. Comparte la historia de una mujer suicida que perdió 100 libras y recuperó su autoestima, y ​​de un dueño de gimnasio que donó un riñón a un miembro. También está la historia de un hombre que perdió las piernas y las puntas de los dedos por culpa de una bacteria carnívora y que fue rechazado por seis gimnasios de la competencia. Los entrenadores de Anytime Fitness lo prepararon para participar en una carrera de resistencia y lo llevaron hasta la línea de meta.

Es importante distinguir la creación de valor para los accionistas del mero hacer el bien: actividades caritativas que agotan los recursos de la empresa sin beneficiar verdaderamente a los accionistas.

Los clientes con un propósito determinado se vuelven más leales cuando la empresa demuestra compromiso con su propósito, especialmente cuando ese compromiso es costoso o difícil. Y es mucho más fácil hacer cosas costosas o difíciles que dan resultados solo a largo plazo cuando los inversores tienen un propósito determinado.

Por eso, en 2013, cuando Runyon y Mortensen necesitaban conseguir capital para crecer, desarrollaron un proceso inusual. Escribieron un “manifiesto para inversores” de ocho páginas en el que describían sus modelos mentales para los negocios, las partes interesadas, el liderazgo y la vida. Exigieron a los inversores potenciales que lo leyeran y luego escribieran sus propios manifiestos. Este proceso atrajo a inversores con ideas afines al sistema de partes interesadas, convirtiendo el producto básico por excelencia, el dinero, en un ingrediente del ajuste estratégico de la empresa.

Uno de los mayores desafíos para mantener este tipo de ajuste estratégico es adaptarse para sostener la creación de valor para las partes interesadas a través de cambios y tendencias cíclicos.

4. Fuerzas macro. Las fuerzas macroeconómicas son factores externos a la empresa que pueden afectar significativamente su desempeño. Entre ellos se incluyen las condiciones económicas, las tendencias demográficas, los factores políticos y legales, las tendencias culturales, los avances tecnológicos, las cuestiones medioambientales y la dinámica del comercio mundial. Las fuerzas macroeconómicas son inherentemente inestables y están fuera del control directo de las empresas. Sin embargo, las empresas deben vigilarlas y adaptar su estrategia para aprovechar las oportunidades emergentes en lugar de luchar contra las tendencias desfavorables.

Cuando llegó la pandemia de Covid-19, a principios de 2020, todo cambió para los gimnasios. Muchos cerraron. Runyon y su equipo reconocieron que eran responsables de una red global de propietarios de pequeñas empresas (franquiciados) que carecían de los balances o la liquidez para sobrevivir a una crisis de ese calibre. Así que entraron en acción, ayudando a los franquiciados a cerrar de forma responsable, negociando con los propietarios y los bancos para reducir o retrasar los pagos, renunciando a todos los pagos de regalías a SEB y adaptándose para ofrecer servicios a distancia. Crearon un departamento de innovación que construyó un sistema de reservas para limitar la cantidad de personas que hacían ejercicio a la vez y desarrollaron programas de entrenamiento virtual.

A medida que la crisis se fue disipando, SEB ayudó a los franquiciados a reabrir de manera responsable y a cumplir con las normas regulatorias de sus respectivos países. Luego, con la ventaja de contar con franquiciados agradecidos, clientes leales, un departamento de innovación fuerte y competidores debilitados, SEB estaba mejor posicionada que nunca para crecer y ganar participación de mercado.

Ahora se enfrenta a otra fuerza macro: los nuevos fármacos agonistas del receptor GLP-1, como Ozempic y Mounjaro, están haciendo que la pérdida de peso y los tratamientos para la diabetes sean más fáciles y efectivos. Como resultado, las empresas de dietas y algunos gimnasios se enfrentan a una disminución de la demanda de sus productos y servicios tradicionales. Runyon enmarca este desarrollo como una oportunidad, no solo como una amenaza. Cree que a medida que las personas se sientan más saludables y más seguras, estarán más inclinadas a unirse a un gimnasio o un gimnasio que las trate bien. Y reconociendo que, a medida que las personas pierden peso, también pierden masa muscular, SEB está desarrollando entrenamientos especiales, entrenamiento virtual y programas de nutrición personalizados para personas que toman varios medicamentos GLP-1. Por ejemplo, está aumentando la cooperación entre sus gimnasios Anytime Fitness y su negocio Stronger U Nutrition para ayudar a las personas a desarrollar fuerza.

Las posibles sinergias entre el propósito, las partes interesadas y las fuerzas macro están haciendo que los líderes de SEB reexaminen qué mercados y productos serán más valiosos para el éxito futuro de la empresa.

5. Mercados y productos. Como los sistemas complejos cambian constantemente, las empresas deben considerar constantemente dónde harán negocios y dónde no. Dedican mucho tiempo y dinero a buscar los mejores mercados para sus productos. Pero el verdadero desafío es determinar qué significa “mejor”, ya que los mercados y productos que son éxitos de taquilla para una empresa pueden ser un fracaso para otra.

Bain & Company analizó recientemente la rentabilidad total para los accionistas de 4228 empresas de ocho sectores desde febrero de 2019 hasta febrero de 2024. El estudio descubrió que la rentabilidad media más alta (19 %) se registró en el sector tecnológico. Sin embargo, el 10 % de las empresas más importantes de cada sector superó la rentabilidad media de las empresas tecnológicas. En otras palabras, entrar en un sector atractivo no garantiza un rendimiento superior, y una empresa estratégicamente preparada puede destacar incluso en los sectores más difíciles, como el del fitness. En pos de su propósito de mejorar la autoestima de las personas de todo el mundo, SEB se ha expandido en múltiples direcciones, añadiendo líneas de productos y mercados geográficos a través del crecimiento interno y múltiples adquisiciones.

En una entrevista publicada en 2023 en la revista Health Club Management, se le preguntó a Mortensen cómo decide SEB qué expansiones de mercado explorar y qué empresas adquirir. Su respuesta se centró inmediatamente en el modelo mental del liderazgo: “Cualquier marca que adquiramos tiene que estar alineada con los cuatro pilares (las cuatro P) de nuestra cultura de alto rendimiento... Debe tener un propósito que se alinee con el nuestro, algo más grande que las personas en el negocio y algo en lo que su equipo crea. No puede ser solo una cuestión de finanzas... Ellos [los gerentes] también deben convencernos del propósito de lo que hacen y de cómo esto se alinea con nuestra misión de mejorar la autoestima del mundo”. Mortensen explicó además que el negocio debe tener las personas adecuadas para impulsarlo, un enfoque compartido en las ganancias y las métricas de rendimiento, y un sentido del humor que haga que trabajar juntos sea divertido.

SEB ve claramente que las decisiones sobre mercados y productos deben alinearse con el modelo mental y el propósito de la empresa, así como con sus ventajas competitivas.

6. Ventajas competitivas. Las ventajas competitivas son atributos o capacidades únicas que permiten a una empresa superar a sus competidores. Son fundamentales para el rendimiento y el éxito a largo plazo de una empresa. Impulsan las ventas y los márgenes de beneficio, atraen a los mejores talentos, aumentan la confianza de los inversores, mejoran la resiliencia y crean importantes barreras de entrada para nuevos competidores.

Cuando los fundadores iniciaron SEB, vieron muchas oportunidades para lograr su propósito superior a través de la diferenciación competitiva. Los gimnasios tradicionales tenían horarios limitados y ubicaciones inconvenientes, lo que dificultaba que las personas con agendas ocupadas pudieran hacer ejercicio. Los fundadores decidieron ofrecer una solución de fitness 24/7 que satisficiera a las personas que necesitaban flexibilidad en sus horarios de entrenamiento. Se centraron en abrir gimnasios de barrio más pequeños y sencillos que eliminaran las canchas de ráquetbol poco utilizadas y tuvieran solo el equipo que la gente quería usar con más frecuencia. Implementaron sistemas de seguridad de alta tecnología y controles de acceso, asegurando que los miembros se sintieran seguros mientras hacían ejercicio en cualquier momento del día o de la noche.

Muchos gimnasios tenían contratos de membresía complicados y utilizaban tácticas de venta de alta presión que disuadían a los clientes potenciales. Esos gimnasios inscribían a miles de miembros, con la esperanza de que la mayoría nunca se presentara a hacer ejercicio. Runyon y Mortensen querían simplificar el proceso de membresía, hacerlo más asequible sin comprometer la calidad y hacer que la inscripción fuera más sencilla para el cliente. Introdujeron planes de membresía sencillos sin contratos a largo plazo, brindando flexibilidad y reduciendo la presión sobre los miembros potenciales.

Se dieron cuenta de que muchos gimnasios carecían de un sentido de comunidad y de atención personalizada; los miembros se sentían como un simple número más. Esos gimnasios rechazaban a personas con problemas de salud. Runyon y Mortensen se propusieron crear un fuerte sentido de comunidad. Se centraron en crear un entorno acogedor, fomentar la participación y ayudar a los miembros a lograr resultados mensurables.

Runyon nos dijo que, al principio, la mayoría de los competidores asumieron que el modelo de negocios no podía funcionar, pero una vez que vieron el crecimiento rentable de SEB, aparecieron imitadores. Para entonces, SEB había creado la ventaja competitiva que sería más difícil de replicar: una cultura centrada en las personas que inspira a todos a ser apasionados por lo que hacen. Esa cultura ve y trata a las personas como socios y activos valiosos en lugar de gastos.

Convertir la efectividad operativa, la cultura y la lealtad en ventajas competitivas requiere un modelo operativo que fortalezca las capacidades de la empresa y se adapte continuamente a las condiciones cambiantes.

7. El modelo operativo. Un modelo operativo comprende la estructura y las responsabilidades de la organización, los procesos y las métricas de gobernanza, el liderazgo y la cultura, la gestión del talento y el desempeño, los procesos de negocios, y la tecnología y los datos. Es el motor organizacional que libera el poder de las personas e impulsa la creación de valor.

Runyon considera que el modelo operativo de SEB es su sistema para consolidar la cultura. “Nunca sentimos que nuestra ventaja fuera nuestro producto”, afirma. “Siempre fue la cooperación con nuestros grupos de interés. Tenemos que apoyarlos mejor. Tenemos que avanzar más rápido. Si mejoramos, si superamos a nuestros competidores todos los días, sabemos que ganaremos la carrera por la participación de mercado y la creación de valor”.

El impresionante modelo operativo de SEB está a punto de enfrentarse a su mayor desafío. En abril de 2024, la empresa inició una fusión entre iguales con Orangetheory. Las economías de escala son obvias, pero el nuevo modelo operativo no lo es. La empresa fusionada, Purpose Brands, ha contratado a un externo, Thomas Leverton, para que sea el nuevo director ejecutivo. Chuck Runyon, director ejecutivo de SEB, y Dave Long, director ejecutivo de Orangetheory, seguirán formando parte del consejo. Las culturas son un poco diferentes. Las reseñas de Glassdoor muestran que los empleados de Orangetheory han estado menos satisfechos que los de Self Esteem Brands (una puntuación de 3,7 frente a 4,0). Pero una prueba crucial de cualquier sistema de estrategia es su rendimiento tras una transición de liderazgo.

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Para maximizar el valor de una empresa es necesario aprovechar el poder del ajuste estratégico, es decir, crear efectos multiplicadores beneficiosos entre todos los componentes del sistema de negocios de una empresa. Con el tiempo, este valor debería reflejarse en su valor de mercado. Pero ahora que disponemos de mejores formas de medir el valor cambiante de los factores más estratégicos y de modelar los efectos sinérgicos entre ellos, los ejecutivos pueden adaptarse a las condiciones dinámicas del mercado con mayor rapidez y eficacia. Los activos intangibles pueden volverse más tangibles y más fáciles de valorar dentro y fuera de la empresa. A medida que los ejecutivos adquieran experiencia con esta forma de pensar y desarrollen mejores datos para medir y gestionar el progreso, tanto las empresas como los mercados se volverán más eficientes.

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Una versión de este artículo apareció en la  edición de marzo-abril de 2025  de Harvard Business Review.

Darrell Rigby es socio de la oficina de Boston de Bain & Company, donde dirige la práctica empresarial ágil global de la firma. Es coautor de Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).

Zach First es socio de la oficina de Los Ángeles de Bain & Company, donde dirige el trabajo de creación de valor para los accionistas de la firma. Fue director ejecutivo del Drucker Institute. @DrZprimero