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5 errores que cometen los gerentes al dar retroalimentación negativa

Por Steve Vamos

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Harvard Business Review

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Resumen. Enfrentar a los subordinados directos sobre problemas de desempeño puede resultar abrumador, especialmente para los gerentes primerizos, a quienes les puede preocupar que compartir comentarios críticos pueda dañar su relación con el empleado. Pero las conversaciones sobre desempeño, especialmente cuando se necesita dar comentarios críticos, no tienen por qué ser aterradoras. Hay algunos errores comunes que se deben evitar al dar comentarios críticos. Uno de los errores más grandes es evitar la conversación o esperar demasiado para tenerla. Muchos gerentes nuevos tampoco se preparan adecuadamente antes de sus discusiones sobre desempeño. Si hay tareas, proyectos o habilidades en las que su empleado no está a la altura, también debe poder darle una explicación clara de por qué o en qué aspectos no ha cumplido con sus expectativas. Algunos también terminan haciendo que el problema sea sobre la persona en lugar de centrarse en el trabajo en sí. Ser un gran gerente de personas no se trata de ser un amigo o caerle bien a todo el mundo todo el tiempo, se trata de ser un gerente que se preocupa por sus empleados y los ayuda a hacer su trabajo.

Una de las responsabilidades más difíciles que deben asumir los líderes de personal es confrontar a sus subordinados directos sobre problemas de desempeño. Todavía recuerdo lo nervioso que estaba al darle retroalimentación correctiva a un miembro del equipo como gerente por primera vez. No dormí mucho la noche anterior y me apoyé en gran medida en las notas que nuestro departamento de recursos humanos me ayudó a preparar.

Durante mi carrera como CEO y líder de personal, vi a muchos gerentes nuevos luchar con estas conversaciones. Los humanos tenemos un deseo innato de agradar y de pertenecer a un grupo. Cualquier tipo de confrontación puede amenazar eso, y los líderes que son nuevos en las conversaciones sobre desempeño a menudo son los que más lo sienten. Temen que compartir comentarios críticos pueda dañar sus relaciones de subordinación.

Si te sientes identificado con esta experiencia, no te preocupes. Si bien las conversaciones sobre el desempeño laboral rara vez son fáciles, con el tiempo y la repetición, tus habilidades de comunicación y tu comodidad al brindar comentarios críticos mejorarán. Sin embargo, hay algunos errores comunes que las personas cometen cuando recién comienzan. Para ayudarte a evitarlos y ganar más confianza en tu enfoque, hablemos sobre lo que no debes hacer durante las conversaciones sobre el desempeño laboral y lo que sí debes hacer en su lugar.

Error 1: esperar demasiado para tener la conversación

Evitar una conversación difícil sobre el desempeño no es bueno para nadie. Para el miembro de su equipo, puede ser profundamente perjudicial, especialmente si significa que pierde la oportunidad de enmendar el error.

Los problemas de rendimiento no suelen mejorar con el tiempo; es necesario abordarlos con atención para llegar a una solución. En mi experiencia, el mejor enfoque es brindar comentarios críticos en el momento o lo más cerca posible del momento en que se produce el problema. No espere a que una serie de pequeños problemas se conviertan en una bola de nieve antes de brindar comentarios correctivos a alguien, incluso si eso significa abordarlos fuera de una revisión formal.

Puedes preparar a tu compañero de equipo para el éxito si le das un aviso sobre la discusión; por ejemplo: “Noté que no cumpliste con la última fecha límite del proyecto. Me gustaría reunirme contigo más adelante esta semana para hablar sobre lo que sucedió y cómo podemos evitarlo en el futuro”. De esta manera, no se sorprenderá con el tema de discusión y ambos podrán prepararse de antemano.

Error 2: No prepararse lo suficiente

Muchos gerentes nuevos no se preparan adecuadamente antes de las conversaciones sobre desempeño, pero la preparación es fundamental para una conversación productiva. Esto es aún más cierto si planea compartir comentarios importantes.

Debe iniciar la conversación con una comprensión de las responsabilidades de su empleado, así como de sus propias expectativas sobre cómo y cuándo debe cumplir sus objetivos. Debe poder mencionar tanto sus puntos fuertes como sus áreas de desarrollo. Si hay tareas, proyectos o habilidades en las que su empleado no está a la altura, también debe poder darle una explicación clara de por qué o en qué aspectos no ha cumplido con sus expectativas.

Por eso es tan importante la preparación. Antes de la reunión, pregúntese:

• ¿Qué espero que este empleado logre en su función este trimestre?
• ¿Son mis expectativas razonables y me las han comunicado?
• ¿Soy capaz de explicar cómo su trabajo contribuye a los objetivos más amplios del equipo?
• Si creo que se están quedando cortos, ¿qué evidencia tengo para respaldarlo?
• ¿Puedo darles ejemplos de lo que no está funcionando?
• ¿Qué orientación les ayudará a volver al buen camino?

Darle a los miembros de su equipo ejemplos prácticos de situaciones en las que no se están cumpliendo las expectativas y cómo eso está afectando al equipo o a los objetivos de la organización los ayudará a entender por qué está planteando el problema. Si centra su explicación en el trabajo (y no en los rasgos individuales de la persona), es más probable que obtenga una respuesta respetuosa (en lugar de una defensiva). En lugar de decir: “No se esforzó al máximo en el Proyecto X. Estoy bastante decepcionado con usted”, podría decir: “Siento que podría haber hecho mucho mejor el análisis de tendencias para el Proyecto X. Si hubiéramos revisado los datos más profundamente, habríamos notado la brecha en nuestra oferta y nuestro equipo habría ganado la licitación. Sé que puede hacerlo mejor, por lo que estoy decepcionado con el resultado de ese informe”.

Error 3. No hacer las preguntas adecuadas

La conversación sobre el desempeño debe ser una vía de doble sentido, en particular cuando se trata de comentarios importantes. Para brindarle a su empleado una orientación útil, debe descubrir qué es lo que impulsa su bajo rendimiento. Hacer las preguntas adecuadas lo ayudará a lograrlo.

En lugar de iniciar la conversación con afirmaciones concluyentes como: “No estás completamente concentrado en tu trabajo estos días”, haz preguntas abiertas como: “¿Cómo te sientes con respecto a tu trabajo?” o “¿Cómo van las cosas en tu puesto?”. Preguntas como estas pueden ayudarte a entender la perspectiva de la otra persona, incluidas las preocupaciones o los desafíos que pueda estar afrontando. Conocer su punto de vista te permitirá dar consejos que aborden el problema real, en lugar de lo que crees que es el problema.

Cuando su empleado hable, deje de juzgar y escuche atentamente. Existen muchas razones posibles para un desempeño deficiente y cada una de ellas exige un curso de acción diferente. En mi experiencia, algunas causas comunes incluyen:

• Problemas personales como mala salud o problemas familiares.
• Falta de habilidades o experiencia necesarias para realizar el trabajo.
• Falta de una dirección clara en torno a sus expectativas
• Una mala actitud o falta de motivación

Por último, recuerda que las preguntas abiertas pueden ayudarte a generar confianza con tu subordinado directo. Sin embargo, si tu relación es reciente, ten paciencia. Es posible que sean necesarias varias conversaciones para llegar a un acuerdo y decidir los pasos a seguir.

Error 4: Hacer que el problema gire en torno a la persona

Cuando se habla de desempeño, ¿se actúa como enemigo o como aliado? Un gerente que entra en la discusión con un tono adversario (por ejemplo, diciendo: “ No estás cumpliendo con mis expectativas” o “ Has cometido un error y ahora el proyecto se verá afectado”) se está enfrentando al empleado.

En lugar de eso, céntrese en el trabajo en sí, no en la persona. Colóquese como un facilitador entre las necesidades de la empresa y las necesidades, capacidades y desempeño de su empleado. Puede hacerlo adoptando un enfoque de terceros. Por ejemplo, puede hacer una observación objetiva y honesta diciendo algo como: “El equipo necesita avanzar en este proyecto y sus habilidades son importantes para que podamos lograrlo. Pero también he notado que enfrenta algunos desafíos para alcanzar sus objetivos antes de la fecha límite que hemos discutido”. Luego, continúe con una pregunta abierta: “¿Puede decirme qué ha estado sucediendo desde su perspectiva?”

Asumir el papel de facilitador reduce significativamente la presión emocional que puede sentir durante conversaciones difíciles. También reduce la posibilidad de que su empleado se sienta atacado personalmente por sus comentarios. Si demuestra un interés genuino en el desarrollo de la otra persona, por lo general lo percibirá y comprenderá que está tratando de ayudarla a mejorar.

Error 5: No crear una hoja de ruta para la mejora

La retroalimentación crítica no termina con una simple indicación. Después de identificar los factores que afectan el desempeño de un empleado, trabaje con él en un plan para abordar los problemas planteados. Saltarse este paso deja al empleado sin una hoja de ruta para mejorar y sin nada con qué medir su progreso.

Comience por documentar las áreas de preocupación y las acciones que se deben tomar para mejorar su desempeño. Esto debe hacerse en consulta con el empleado para que comprenda lo que se espera de él; es posible que se necesiten algunas reuniones para implementarlo. Incluya hitos y fechas de registro en las que pueda reunirse para brindarle comentarios sobre su progreso y conocer cómo va todo desde su perspectiva.

Si se encuentran con obstáculos, puede utilizar estos controles para abordarlos y modificar el plan según sea necesario. Establezca una fecha acordada y razonable para finalizar el proceso, que variará según el progreso que se esté logrando.

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Por último, recuerda que la forma en que dices algo y las palabras que utilizas para expresar tus comentarios e intenciones marcan toda la diferencia. Puedes brindar los comentarios más difíciles o duros de una manera humana y afectuosa si piensas que eso ayuda a desarrollar a tu empleado. Dicho esto, habrá personas que no aceptarán que tienen problemas de rendimiento y no estarán contentas con que los confrontes. Eso está bien.

Lamentablemente, ser un buen gerente de personal no significa ser amigo o agradarle a todo el mundo todo el tiempo. Las personas quieren un jefe que se preocupe por ellas y las ayude a hacer su trabajo. Un buen gerente de personal puede comunicar la intención estratégica de su organización y cómo el trabajo de los miembros de su equipo contribuye a ella.

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Steve Vamos tiene más de 40 años de experiencia en la industria tecnológica en Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda y Japón. Exdirector ejecutivo de Xero, Steve ha sido líder ejecutivo en Microsoft, Apple, Ninemsn e IBM. Steve es el autor del libro Through Shifts and Shocks: Lessons from the Front Line of Technology and Change (noviembre de 2024).