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Gestione las inversiones de capital como si fueran una cadena de suministro

Por Dave Clark y Suketu Gandhi

Gestión de proyectos

Harvard Business Review

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Resumen. Con la IA generativa, la reestructuración de las cadenas de suministro globales y las inversiones en energía limpia y tecnologías asociadas, las empresas están a punto de realizar inversiones de capital como nunca antes habíamos visto. Tradicionalmente, las organizaciones ven un proyecto de capital como un único gigante, dividido en una serie de componentes que, en última instancia, deben unirse al final para que el proyecto tenga éxito. En cambio, las organizaciones deberían pensar en un proyecto de capital como una cadena de suministro integrada de extremo a extremo, donde la "demanda" (es decir, lo que el proyecto debe entregar) informa la oferta (todo lo que la organización debe orquestar en la parte superior para satisfacer la demanda). Las cadenas de suministro y las funciones operativas hoy en día generan billones de dólares cada semana con fallas limitadas. La razón es que las técnicas que utilizan las empresas para gestionar y operar las cadenas de suministro se han mejorado, refinado y mejorado continuamente durante un largo período de tiempo. La aplicación de estas técnicas a la nueva generación de proyectos de capital puede aumentar significativamente las perspectivas de éxito de estos proyectos y generar el retorno de la inversión que las empresas buscan.

Estamos en el umbral de una ola de inversiones de capital como nunca hemos visto. La IA y la IA generativa han desencadenado una carrera armamentista, en la que todas las grandes empresas tecnológicas invierten enormes cantidades de capital para construir los centros de datos y la infraestructura necesarios. Goldman Sachs proyecta que la cantidad invertida para satisfacer la demanda de centros de datos probablemente superará el billón de dólares en 2030. Bank of America ha dicho que la reestructuración de las cadenas de suministro mundiales, que conduce a un crecimiento masivo de las fábricas y al rediseño de las redes logísticas, generará otro billón de dólares. Y según la Agencia Internacional de la Energía, las inversiones en energía limpia y tecnologías asociadas necesarias para alcanzar los objetivos de emisiones netas cero aumentarán aún más la cifra, pasando de los 2 billones de dólares actuales a unos 5 billones de dólares en 2030.

Se mire como se mire, es mucho dinero. Y, si nos basamos en el historial de inversiones de capital de las últimas décadas, existe un riesgo significativo de que ese dinero no genere necesariamente el valor que se supone que debe generar o que no sea suficiente para completar los proyectos. Incluso las empresas con un sólido historial de ejecución eficaz día a día tienen dificultades con estos proyectos masivos y complejos, porque su experiencia en ejecución no se transfiere necesariamente de manera directa al tamaño y la escala de los grandes proyectos de capital con muchos más niveles de gestión.

Con tanto dinero en juego, las empresas deben asegurarse de minimizar el riesgo inherente a los proyectos de capital para entregarlos a tiempo, dentro del presupuesto y de una manera que cumpla con sus objetivos. Pero ¿cómo?

Tres pilares del éxito de un proyecto de capital

Según nuestra experiencia, las empresas pueden tener mucho más éxito si adoptan un enfoque muy diferente al que han utilizado tradicionalmente para ejecutar sus proyectos de capital. Tres pilares sustentan este enfoque alternativo:

Gestionar cada proyecto de capital como una “cadena de suministro” integrada con actividades interdependientes

Crear flexibilidad al retrasar decisiones importantes que pueden ser difíciles y costosas de revertir

Centrarse en las métricas de entrada en lugar de las métricas de salida a lo largo de la vida del proyecto

El centro de operaciones de Amazon Air en el Aeropuerto Internacional de Cincinnati/Norte de Kentucky, que uno de nosotros (Clark) ayudó a establecer, es un buen ejemplo de una inversión de capital exitosa que utilizó este enfoque alternativo. Esta instalación de 74.000 metros cuadrados, de siete edificios y 1.500 millones de dólares, que se construyó durante cuatro años, sirve como centro neurálgico de la red de carga estadounidense de Amazon Air, que entrega paquetes a clientes en todo el país. Se concibió como una instalación impulsada por robótica, pero requería un sistema robótico que no existía. Por lo tanto, además de los desafíos típicos de construir una instalación tan grande y costosa, Amazon tuvo que inventar simultáneamente una solución robótica completamente nueva desde cero. Y como se trataba de una instalación gubernamental, el proyecto contaba con muchos niveles de líderes independientes, con distintos niveles de responsabilidad, que tuvieron que ser incluidos en el proceso, lo que se sumó a la complejidad del proyecto.

Amazon dirigió una de las mayores inversiones de capital en la historia corporativa para desarrollar su propia infraestructura para cumplir y entregar pedidos por aire, camión y furgonetas, cuyo éxito es difícil de negar. Y puede servir como modelo para otras organizaciones que están a punto de gastar cientos de miles de millones de dólares en sus propios proyectos de capital.

Adaptación de una perspectiva de cadena de suministro

Tradicionalmente, las organizaciones consideran que un proyecto de capital es un todo único, dividido en una serie de componentes que, en última instancia, deben unirse para que el proyecto tenga éxito. A esto se le podría llamar, con generosidad, el enfoque de “planificar y rezar”.

En cambio, las organizaciones deberían pensar en un proyecto de capital como una cadena de suministro integrada de extremo a extremo, donde la “demanda” (es decir, lo que el proyecto pretende entregar) informa la oferta (todo lo que la organización debe orquestar en la cadena de suministro para satisfacer la demanda). En Amazon, por ejemplo, muchos equipos diferentes trabajaron para desarrollar nuevas capacidades a medida que avanzaban (oferta) para satisfacer la demanda (el centro aéreo, una proeza de ingeniería que no tiene parangón en los tiempos modernos).

Con esta perspectiva, la organización puede segmentar el proyecto en flujos específicos de actividades. Los líderes descentralizados (en términos de cadena de suministro, los responsables de compras, planificación, logística y cumplimiento) poseen diferentes flujos que, en total, se suman al proyecto más amplio dirigido por la persona que organiza estos equipos (es decir, el director de operaciones).

Gestionar los “proyectos dentro de un proyecto” individuales y sus aportes relacionados de esta manera, con líderes que tienen la libertad de operar, ejecutar y atribuirse el mérito de su parte del proyecto, ayuda a la empresa a saber mes a mes si está adelantada o atrasada. Es similar a la diferencia entre múltiples estados de resultados a nivel de unidad y un solo estado de resultados consolidado de división. Esto impulsa una mejor toma de decisiones y reduce los riesgos de no alcanzar el objetivo o la meta más grande establecida. También hace que los “errores” sean muy visibles en un momento en que la empresa puede hacer algo al respecto.

Cuando empiezas a visualizar tu proyecto como una cadena de suministro, también habilitas el pensamiento de “sentido y pivote”: la capacidad de desarrollar flexibilidad y resiliencia para asegurarte de que estás listo para cualquier desafío y oportunidad que se te presente. Como resultado, tu proyecto puede seguir funcionando a pesar de cualquier shock que pueda encontrar, de la misma manera que el “sentido y pivote” permite a una cadena de suministro prevenir desabastecimientos, entregar los surtidos correctos, proteger la imagen de marca y predecir disrupciones.

Un elemento a tener en cuenta en la “cadena de suministro” de un proyecto de capital es el tiempo y la atención de los líderes. Es fácil centrarse en el simulacro de incendio del día, por lo que los líderes de Amazon priorizaron intencionalmente los “grandes cambios”: las partes del proyecto con mayor riesgo y mayor recompensa. En el proyecto del centro aéreo, la robótica que necesitaban era completamente nueva, por lo que los líderes dedicaron una cantidad desproporcionada de tiempo y atención a este aspecto del proyecto.

En otras palabras, los líderes deberían preguntarse: ¿cuál es la parte más complicada e importante de este proyecto? ¿Cuál es el aspecto más importante que debemos hacer bien? Y luego centrar la atención en ese trabajo.

Retrasar la toma de decisiones

Una de las principales razones por las que los proyectos de inversión de capital no dan resultados es que quienes los gestionan suelen tomar decisiones tempranas que encierran a la organización en un conjunto específico de acciones que pueden resultar difíciles y costosas de revertir. A esto lo llamamos la “puerta de un solo sentido”.

Por ejemplo, una empresa puede decidir que necesita una nueva planta de fabricación en una determinada ubicación para fabricar un producto muy específico. Esa decisión lleva a gastar dinero en diseñar, construir y equipar dicha instalación. Pero, a lo largo del camino, las condiciones del mercado y del negocio cambian y resulta que la planta debe producir un artículo diferente, lo que da lugar a una reingeniería muy difícil y costosa de la instalación y a una inversión de capital que ahora supera el presupuesto.

Una mejor opción es el enfoque de “dos vías”, en el que las decisiones que son difíciles de revertir se demoran tanto como sea posible. Las dos vías crean flexibilidad y opcionalidad, lo que permite a una organización evitar encerrarse en un curso de acción específico y de “gran impacto”. En cambio, la organización puede hacer una serie de inversiones más pequeñas y más específicas a medida que las necesidades se vuelven más claras, lo que aumenta la confianza y la certeza de su gasto de capital. Cuanto más tiempo pueda una organización demorar las decisiones, más probabilidades hay de que las tome correctamente.

Por ejemplo, una empresa puede determinar que necesita un nuevo centro de distribución en una zona determinada, pero no está segura de cuándo lo necesitará ni de qué tipos de productos manejará el centro. Para mantener la flexibilidad, la empresa podría comprar primero el terreno. Cuando esté claro el momento de la construcción del centro, la empresa podría empezar a construir la estructura. El equipamiento real de la estructura se lleva a cabo solo después de que la empresa tenga clara la demanda específica de los clientes que satisfará la instalación.

La idea es posponer lo más posible la toma de decisiones sobre las cosas que suelen cambiar en favor de las que no lo hacen. Los clientes, por ejemplo, no migran geográficamente con tanta frecuencia, por lo que se puede tomar fácilmente una decisión sobre dónde ubicar la instalación. Pero lo que los clientes quieren o esperan puede cambiar y lo hace (a menudo rápidamente) y eso puede tener ramificaciones importantes para el papel que una instalación deberá desempeñar.

Cuando Amazon desarrolló la visión de su infraestructura de red de distribución, la empresa sabía que necesitaría mucho terreno en ciertas ubicaciones para construir nuevas instalaciones, pero no sabía qué tipo de instalaciones (por ejemplo, para procesamiento de devoluciones, clasificación o entrega en el mismo día) tendría que construir en los próximos cinco años aproximadamente.

Así que la empresa tomó primero las decisiones de doble vía: identificó las franjas de tierra deseadas y acordó con los propietarios las opciones de compra. La empresa sabía que siempre podría dar marcha atrás en estas decisiones si resultaba que no necesitaba la tierra. Luego, solo cuando el negocio evolucionó y sus requisitos se entendieron mejor, Amazon pudo tomar las decisiones de una sola vía, esencialmente no reversibles (que involucran la mayor parte del costo del proyecto de capital), que determinaron exactamente qué construiría la empresa en cada lugar.

Centrarse en los insumos y no en los resultados

Cuando se trata de presupuestar inversiones de capital, las organizaciones tradicionalmente se centran en unas pocas métricas de resultados muy grandes para hacer un seguimiento del progreso de un proyecto. Es parte de su panel de control y su análisis de negocio.

Pero ese es un enfoque riesgoso y una de las principales razones por las que los grandes proyectos de capital tienden a superar el presupuesto o a no cumplir con el valor entregado, o ambas cosas.

Al centrarse únicamente en los resultados, una organización tiene poca información sobre los insumos variados y más granulares que impulsan el resultado. Y si algunos de esos insumos fallan, la organización no lo sabe y se lleva una gran sorpresa cuando el resultado no coincide con lo esperado.

En cambio, una organización podría emular el enfoque de Amazon para construir su infraestructura de distribución, que es coherente con la visión de la empresa de los proyectos de capital como una cadena de suministro: tomar cada métrica de salida principal para cada flujo dentro del proyecto, deconstruirla en sus numerosos bloques de construcción de métricas de entrada y administrar su gasto en función de ellos. Por ejemplo, en lugar de rastrear una métrica de salida como el "costo de entrega", una organización debería aislar y administrar los componentes que impulsan el costo de la entrega, es decir, las métricas de entrada, como las longitudes de las rutas de envío, el costo de la mano de obra, la utilización de los conductores, las entregas por ruta o densidad de ruta, el tiempo de recorrido de la ruta de salida, el tiempo de recorrido de la ruta de retorno y el tiempo de servicio promedio por entrega.

La razón es sencilla: cada una de las métricas de entrada es mucho menor, financieramente hablando, que la métrica de salida. Por lo tanto, si una organización excede el presupuesto en medio punto porcentual en una métrica de entrada de un millón de dólares, el impacto general es mucho menor que si se excede en medio punto porcentual en la métrica de salida de 3 mil millones de dólares.

La organización no solo puede entender por qué se excedió tanto del presupuesto, sino que también tiene tiempo para hacer cambios antes de que los costos se disparen. La gestión de los insumos ayuda a identificar dónde hay problemas y qué líderes podrían necesitar ayuda para ejecutar sus áreas en una etapa más temprana de la “cadena de suministro” del proyecto y, por lo tanto, ayuda a proteger a la empresa del riesgo de no cumplir con la métrica de resultados más amplia.

Tres principios rectores

Toda organización o comunidad en crecimiento y progresista enfrentará en algún momento la necesidad de realizar gastos de capital. Es la única manera de seguir creando la capacidad y las capacidades necesarias para sustentar la expansión y la prosperidad continuas. Sin embargo, el preocupante historial de los proyectos de capital en lo que respecta a cumplir con las expectativas de presupuesto y valor (especialmente tantos proyectos públicos de alto perfil) debería hacer que las organizaciones reconsideren cómo ejecutar dichos proyectos para evitar los escollos que otros han experimentado.

Amazon es claramente una excepción en este sentido. A lo largo de los años, la empresa invirtió en proyectos de capital extremadamente grandes destinados a construir la enorme infraestructura logística que necesitaba para alcanzar sus ambiciosos objetivos de crecimiento. Durante este tiempo, la tasa de éxito de Amazon en la realización de esos proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y de una manera que cumpliera o superara los requisitos comerciales de la empresa fue significativamente mayor que la que han experimentado otras organizaciones. Y hoy, esa infraestructura es la columna vertebral de una empresa de un billón de dólares con poco menos de la mitad de la participación en el mercado de comercio electrónico de Estados Unidos, que no muestra signos de desaceleración.

La razón principal fue el enfoque único que Amazon adoptó para ejecutar estos proyectos, lo que le permitió a la empresa ganar más confianza y certeza en cómo gastaba su dinero, ser más flexible para adaptar los proyectos a las condiciones cambiantes del mercado y del negocio y garantizar que la empresa finalmente terminara con exactamente lo que necesitaba.

¿Qué lecciones se pueden extraer de estas experiencias? En un momento en que los gobiernos y las empresas están dispuestos a invertir billones de dólares en proyectos de capital durante los próximos diez años, es un buen momento para tomar en serio los aprendizajes y la experiencia de Amazon, teniendo en cuenta tres principios rectores clave.

Divida el proyecto en función de los resultados.

Recuerde que los proyectos de capital son más grandes, más complicados e involucran más personas, tareas y presupuestos que un proyecto corporativo estándar. El objetivo: crear un activo a un costo justo que genere retornos significativos a lo largo de su vida útil.

Para lograrlo, es necesario trabajar de una manera diferente. Si se centra en los resultados, podrá garantizar mejores resultados positivos para el proyecto. Y, si piensa en los proyectos de capital desde una nueva perspectiva, creará una nueva experiencia organizacional que ampliará las capacidades críticas.

Comunicar, comunicar, comunicar.

La solidez de un proyecto depende del apoyo que reciba de quienes lo lideran y de quienes se ven afectados por los resultados. Es fundamental comunicar con frecuencia la situación del proyecto, especialmente en los puntos de decisión críticos, para asegurarse de que el proyecto a largo plazo siga avanzando en la dirección prevista y satisfaga las necesidades más importantes. La comunicación frecuente también ayuda a generar entusiasmo y apoyo entre las partes interesadas internas y externas durante toda la vida útil del proyecto.

Concentrarse excesivamente en las áreas más riesgosas.

Pregúntese: “¿Cuál es el problema más importante que podría salir mal?” y centre su atención en ese aspecto crítico. Si ya ha gestionado las expectativas de sus partes interesadas en relación con las posibilidades de fracaso, estará empezando desde una posición de transparencia y cooperación, en lugar de terminar en una situación de sorpresa y decepción.

En la actualidad, las cadenas de suministro y las funciones operativas generan billones de dólares cada semana con un número limitado de fallos. La razón es que las técnicas que utilizan las empresas para gestionar y operar las cadenas de suministro se han mejorado, perfeccionado y mejorado continuamente durante un largo período de tiempo. La aplicación de estas técnicas a la nueva generación de proyectos de capital puede aumentar significativamente las perspectivas de éxito de estos proyectos y generar el retorno de la inversión que buscan las empresas.

Los autores desean agradecer a Marc Palazzolo por sus contribuciones a este artículo.

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Dave Clark es un líder empresarial global con 23 años de experiencia en Amazon, donde fue director ejecutivo de su división de consumo global. Clark es un innovador y creador serial con 17 patentes, ha implementado robótica e inteligencia artificial en el mundo real a gran escala y es reconocido como un líder de pensamiento global en logística y gestión de la cadena de suministro con gobiernos de todo el mundo.

Suketu Gandhi es codirector de la práctica global de operaciones estratégicas en Kearney y asesor de empresas emergentes en el ámbito de la cadena de suministro. Es un líder de la industria, autor publicado y experto en una amplia gama de temas operativos, con énfasis en las cadenas de suministro de extremo a extremo.