Doxa 2036

4 pasos que pueden optimizar su proceso de ventas

Por Frank V. Céspedes, Scott Peterson, y Daniel Weinfurter

Ventas

Harvard Business Review

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Resumen. El cierre de una venta es el resultado de acciones previas, como el descubrimiento de clientes, la calificación de clientes potenciales y la gestión del rendimiento. Framework IT mejoró su proceso de ventas al calificar mejor a los clientes potenciales, comprender a las partes interesadas clave y promover sus factores diferenciadores, lo que generó un aumento en el tamaño de las transacciones y la satisfacción del cliente. De esta manera, la selección proactiva de clientes y la calificación de clientes potenciales son cruciales para impulsar un crecimiento rentable y mantener una ventaja competitiva.

Las ventas son un arte en el que los resultados importan, por lo que la mayoría de los consejos sobre cómo desempeñarse bien en esta función se centran en el resultado deseado: cerrar la venta. Pero un cierre es el resultado de acciones y decisiones que se toman en una etapa anterior del proceso, cuando los gerentes y representantes de ventas deciden dónde asignar tiempo, dinero y esfuerzo.

En concreto, los equipos de ventas deben decidir cuánto esfuerzo dedicar al descubrimiento de clientes (entender qué y a quién se está vendiendo), la calificación de clientes potenciales (garantizar que los clientes potenciales sean serios y puedan realizar una compra) y la gestión del rendimiento (tiempo dedicado a formación, revisiones y otras actividades que crean una cultura de mejora continua).

Cada uno de estos tres elementos es más importante cuando las tasas de interés más altas y los ciclos de venta más largos hacen que sea imperativo que los equipos de ventas trabajen de manera más eficiente e inviertan tiempo en actividades que generen ingresos. Este artículo analiza lo que hizo una empresa para mejorar la forma en que asigna esfuerzos a estas áreas y cómo esta práctica podría impulsar el crecimiento rentable para muchas otras empresas.

Cómo descubrir a los clientes y calificar a los clientes potenciales de forma más inteligente

Vender un producto o servicio suele implicar hacer y responder preguntas. ¿Qué problema resuelve nuestro producto? ¿Los clientes potenciales consideran que esos problemas son importantes y urgentes? ¿Quiénes son nuestros mejores clientes potenciales (por ejemplo, empresas de qué tamaño, en qué sectores)? ¿Quién tiene ese problema en la empresa? ¿Cómo compran? Los estudios de investigación de mercado, los grupos de discusión y otras herramientas ayudan a abordar estas cuestiones. Pero en los mercados B2B, el descubrimiento de clientes se produce principalmente en conversaciones de ventas con clientes potenciales.

Una función clave de la gestión de ventas es ayudar a su personal a aprovechar al máximo el tiempo limitado que tienen para estas actividades. Sin las pautas prácticas que utilizan los vendedores para la prospección, la generación y calificación de clientes potenciales suelen ser lo que algunos llaman "tirar y aflojar". Por ejemplo, aquí hay dos clientes potenciales reales (con nombres disfrazados). El primero es de un representante de ventas interno a un ingeniero de ventas de una empresa que vende hardware y software a centros de llamadas:

Tengo una pista interesante para ti. La recibí a través de la línea directa. Esta cuenta está abriendo un centro de llamadas. No hay ningún hardware instalado en este momento. Comenzarán con 30 agentes y aumentarán a 60. El cliente quiere guiones, informes, llamadas programadas, la capacidad de modificar campañas y monitoreo completo. La propuesta debe presentarse el 11 de junio y esperan hacer la selección final el 18 de junio. Quieren estar en funcionamiento a fines de julio y quieren hablar con alguien lo antes posible.

La segunda pista se envió por correo electrónico a una empresa de dispositivos médicos desde el departamento de equipos de un gran hospital:

Cotice una cantidad de 100 bombas de jeringa similares al modelo 1000 de New Era con una capacidad de 0,73 a 2011 ml/hora. La cotización debe recibirse antes del 15 de noviembre para que se considere.

Se podría suponer que la primera pista es más prometedora: sugiere un proyecto financiado con urgencia temporal, mientras que la segunda parece una solicitud de cotización (RFQ) estándar en la que la decisión estará basada en el precio.

Pero observemos las dos pistas más de cerca. La primera pista indica que hay una semana entre la solicitud de cotización y la decisión de compra. ¿Es realista y, de ser así, sugiere que el cliente potencial ya sabe a quién está eligiendo y quiere otras propuestas como herramienta de negociación con su proveedor preferido? Por otro lado, la segunda pista parece tan centrada en el precio que puede ser una invitación a una subasta de precios... pero podría ser una oportunidad de conseguir un pedido inicial con una cuenta grande.

Todas estas son especulaciones y, lamentablemente, en eso se basan las empresas cuando no cuentan con criterios prácticos. La capacidad de ventas se suele asignar a la búsqueda de ambos clientes potenciales, lo que genera mayores costos de venta e impactos negativos de segundo orden en otros recursos. Por el contrario, mejorar los criterios de descubrimiento y calificación de clientes potenciales también mejora las prácticas que van desde la contratación y la capacitación hasta las tasas de cierre, el servicio posventa y el flujo de efectivo. Para un equipo de ventas, la pregunta es: ¿cómo decidir cuándo un cliente potencial vale la pena invertir tiempo y esfuerzo para determinar qué tan relevantes son el producto, el servicio, los posibles requisitos de personalización y el precio?

Cómo una empresa mejoró su juego

Framework IT es un proveedor de servicios gestionados (MSP) de precio premium que ofrece servicios en la nube, ciberseguridad, soporte técnico y gestión de proyectos de TI. Framework no vende una sola pieza de tecnología o un conjunto de software. Básicamente, se convierte en el departamento de TI de un cliente (o una extensión de una organización de TI existente). La empresa opera en un mercado caracterizado por una tecnología que cambia rápidamente y una gran cantidad de competidores con una amplia gama de calidades y precios. (Divulgación: Uno de nosotros, Scott, brindó consultoría a Framework de 2020 a 2022).

Framework no calificaba adecuadamente a los prospectos, lo que generaba mucho tiempo improductivo en la elaboración de múltiples propuestas y en la previsión de problemas, ya que las oleadas y los mínimos de ventas complicaban la contratación, la incorporación y la prestación del servicio posventa. Además, para cerrar acuerdos, Framework dependía cada vez más de sus vendedores más experimentados y costosos, lo que limitaba el tiempo para la prospección y generaba frustración y rotación entre los representantes nuevos y experimentados.

Esto es lo que hizo la empresa para abordar estos problemas:

Recopilar y analizar datos de clientes.

No todos los clientes son buenos clientes y las empresas a menudo pasan por alto lo que su base de clientes actual puede decirles. Framework examinó qué tipos de clientes eran los más y menos rentables, con mayor o menor probabilidad de renovar contratos, los factores demográficos y otros factores que indicaban la probabilidad de cierre y las señales de alerta que indicaban entornos tecnológicos que Framework no podía gestionar de manera más eficiente o rentable.

Comprenda quién compra y por qué.

Las empresas no compran, sólo las personas lo hacen. En la mayoría de las empresas, una compra representa diferentes objetivos funcionales, intereses y riesgos, tanto a nivel profesional como personal. Framework identificó a las partes interesadas clave involucradas en las decisiones de compra de los clientes deseados. Por ejemplo, descubrió que tenía las tasas de éxito más altas y las asociaciones posventa más exitosas cuando varias partes interesadas de nivel C participaban al principio del proceso de ventas. Luego, Framework desarrolló personajes detallados para las partes interesadas relevantes, desde el CEO y el CFO hasta el gerente de operaciones y el líder de TI. El personaje especificaba los puntos críticos específicos del rol, los analgésicos, las métricas relevantes y las implicaciones de discutir diferentes aspectos de la propuesta de valor de Framework con cada parte interesada. Entre otras cosas, esto cambió las conversaciones de ventas de un enfoque en ofertas de precios competitivos a mensajes basados ​​en el valor según criterios de ROI acordados.

Clarificar y promover los diferenciadores.

Los análisis anteriores ayudan a identificar el perfil ideal del cliente (ICP) de una empresa. Pero, ¿por qué esos clientes deberían comprarle a usted? Los diferenciadores de Framework involucraban varios factores, pero especialmente una propuesta de valor de incentivos compartidos y un modelo de precios. A lo largo de los años, por ejemplo, Framework había identificado las mejores prácticas comprobadas que evitaban el tiempo de inactividad y mejoraban las operaciones de TI en los clientes, al tiempo que reducían el costo de servicio de Framework. Por ejemplo, los datos de Framework indicaban que los clientes con almacenamiento en la nube y aplicaciones informaban un 30% menos de problemas de soporte que los clientes con sistemas basados ​​en instalaciones, y los problemas que informaban podían resolverse un 25% más rápido. Además, ciertas prácticas fundamentales de ciberseguridad reducían en un 50% la probabilidad de que un cliente fuera vulnerable a un evento de amenaza cibernética. Estas prácticas aumentaron la eficiencia de TI del cliente y la productividad del personal, al tiempo que reducían el costo total de los servicios administrados.

Para comunicar mejor esos beneficios, Framework desarrolló una evaluación tecnológica como parte de su proceso de ventas y utilizó esa herramienta para incluir en sus propuestas una hoja de ruta personalizada que indicaba las brechas de mejores prácticas en esa empresa y recomendaciones secuenciales sobre cómo cerrarlas. Luego, Framework ofreció precios mensuales reducidos a aquellos clientes que adoptaron esas prácticas. En efecto, esto animó a los clientes a calificarse y generó más asociaciones beneficiosas para ambas partes basadas en el acuerdo sobre procesos clave.

Comunicar el Perfil del Cliente Ideal y sus Implicaciones.

La venta eficaz depende, en última instancia, de los comportamientos. Framework incorporó sus análisis de descubrimiento en un manual de ventas para la capacitación y la incorporación de nuevos empleados, pautas para una reunión de calificación, una cadencia de contacto y mensajes para la prospección, todo en un sitio de SharePoint con plantillas, preguntas frecuentes sobre servicios, datos de acuerdos, estudios de casos y otros recursos para difundir las mejores prácticas y minimizar los prospectos no calificados.

Comunicar a la fuerza de ventas por qué estos cambios tenían sentido fue crucial. Para los representantes que intentaban cumplir con una cuota de ventas, el impacto a corto plazo parecía contraintuitivo: más del 50 % de los prospectos fueron descalificados, ya sea por el prospecto o por Framework, después de las conversaciones iniciales de descubrimiento. Esto dejó al equipo de ventas con menos prospectos a los que vender, lo que a primera vista haría más difícil alcanzar sus cuotas.

Los datos resultantes demostraron lo contrario. Durante el año siguiente, Framework vio un aumento del 30% en el tamaño de los acuerdos y del 50% en los ingresos anuales por nuevos contratos, lo que significa que la empresa estaba cerrando acuerdos con clientes más grandes y mejores. Las ventas y la satisfacción del cliente mejoraron: el equipo vio un aumento del 50% en las tasas de cierre de los acuerdos que llegaron a la etapa de propuesta, y las puntuaciones netas de los promotores también aumentaron en un 50%. El cambio también condujo a un mejor resultado final: el EBITDA ha aumentado un 40% desde la implementación de los cambios.

Hubo beneficios adicionales en la empresa. Para RR.HH., el tiempo de incorporación y puesta en marcha de los nuevos empleados de ventas mejoró gracias a la capacidad de centrarse en las iniciativas de formación. Los representantes aprenden más al observar a los mejores de sus compañeros realizar tareas clave, lo que los investigadores llaman "modelado de comportamiento". Captan pistas importantes sobre cómo descubrir los problemas de las partes interesadas, cómo presentar propuestas, cómo responder a las objeciones o comparaciones competitivas y otros aspectos de las ventas en un mercado determinado. El nuevo enfoque y disciplina de Framework significaron que los representantes experimentados ahora tenían más tiempo externamente con las partes interesadas en perspectivas más grandes y mejores y más capacidad internamente para capacitar a otros y acelerar su aprendizaje y desarrollo.

Para el equipo de servicios de Framework, los clientes potenciales mejor calificados que adoptaban las mejores prácticas mejoraron la prestación continua de servicios de MSP y, al mismo tiempo, redujeron el costo del servicio. Además, el equipo directivo de Framework ahora tenía un modelo de ventas escalable y un proceso para adaptar ese modelo ante los inevitables cambios del mercado, ya que incorpora criterios de selección de clientes en sus actividades de desarrollo de productos y planificación estratégica.

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Las lecciones que se desprenden de esto van más allá de la experiencia de Framework. La mayoría de los ejecutivos se muestran de palabra firmes ante la verdad de que en un mercado competitivo “no se puede ser todo para todo el mundo”. Sin embargo, la mayoría de las empresas no consiguen que el descubrimiento de clientes y los criterios de calificación de clientes potenciales sean una parte explícita y gestionada de sus esfuerzos de desarrollo empresarial. Los vendedores venden a todo el que pueden, a menudo a precios rebajados para alcanzar un objetivo de volumen. Y la empresa ofrece entonces un servicio mejor o peor a distintos tipos de clientes, lo que conduce a una pérdida de posicionamiento de marca y de competencias distintivas. Es mejor ser proactivo, porque hay muchas otras cosas en una empresa que dependen de la selección de clientes, incluidos los ciclos de costes de servicio y de conversión de efectivo, así como las decisiones básicas sobre productos y crecimiento.

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Frank V. Cespedes es profesor titular en la Harvard Business School y autor de Sales Management That Works: How to Sell in a World That Never Stops Changing (Harvard Business Review Press, 2021).

Scott Peterson es el fundador de Carver Peterson Consulting, que ayuda a las empresas B2B a crear equipos de ventas para el crecimiento y la escala.

Daniel Weinfurter enseña en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, es autor de Second Stage Entrepreneurship (Palgrave Macmillan) y fundador y director ejecutivo de GrowthPlay, que ayuda a las empresas a acelerar el crecimiento rentable a través de la eficacia de las ventas.