Cómo rescatar un proceso útil que ya no funciona
Por Rachel Moyal-Smith, Kaisin Yee, y María Brindle
Gestión de Procesos
Harvard Business Review
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Resumen. Es una historia familiar en el ámbito de la atención sanitaria y en muchos otros ámbitos: el rendimiento de un proceso innovador se deteriora con el tiempo. En lugar de descartarlo automáticamente, las organizaciones deberían comprender las causas. Entonces pueden decidir rediseñar y reimplementar el proceso. Utilizando como ejemplo la reimplementación de una lista de verificación quirúrgica en el Hospital General de Singapur, este artículo explica cómo llevar a cabo una reimplementación.
En el ámbito de la salud y en muchos otros, la innovación es una búsqueda incesante. Pero ¿qué deben hacer las organizaciones cuando un proceso de innovación prometedor no cumple con las expectativas o una innovación que alguna vez fue novedosa languidece con el paso de los años y termina perdiendo su eficacia?
Una solución es la reimplementación : repensar un proceso innovador dentro del contexto de una organización, realizar los cambios necesarios y luego reintroducirlo. Un equipo de Ariadne Labs colaboró en un esfuerzo exitoso para hacer justamente eso en el Hospital General de Singapur (SGH). El proceso en cuestión fue la aplicación de su lista de verificación de seguridad quirúrgica. Los tres participamos en ese esfuerzo. En este artículo, compartimos las lecciones que aprendimos.
Un desempeño vacilante
La lista de verificación de seguridad quirúrgica del SGH, como la mayoría de las listas de verificación que se utilizan en los quirófanos, se instituyó durante la ola de adopción mundial de la Lista de verificación de seguridad quirúrgica de la Organización Mundial de la Salud (OMS) . Presentada por primera vez en 2009, la Lista de verificación de seguridad quirúrgica de la OMS es una herramienta de comunicación que reduce las complicaciones quirúrgicas. Inicialmente, fue una estrella de la escena de la mejora, incluso inspiró el libro más vendido de Atul Gawande, The Checklist Manifesto . Sin embargo, con el paso de los años, muchos hospitales como el SGH que habían adoptado una lista de verificación descubrieron que su rendimiento disminuía y sus beneficios potenciales corrían el riesgo de perderse por completo.
Sin embargo, después de que SGH hubiera utilizado la lista de verificación durante más de una década, sus auditorías de seguridad mostraron que, a pesar de que se estaban completando las listas de verificación para la mayoría de las cirugías, aún existían desafíos importantes. A menudo, la lista de verificación se respetaba en la forma, pero no en el espíritu, lo que indicaba la falta de una cultura de seguridad arraigada.
Los desafíos abarcaron desde problemas con la participación y la comunicación del personal hasta casos de daños evitables y “casi accidentes”, que son errores potencialmente graves en la atención al paciente que se detectan antes de que puedan causar daño. Estos eventos, aunque aislados, pusieron de relieve vulnerabilidades sistémicas y destacaron la necesidad crucial de mejorar los procesos de comunicación y seguridad quirúrgica.
El esfuerzo de reimplementación
SGH reconoció que era necesario revisar su enfoque de listas de verificación para abordar los problemas subyacentes. Comprometida con el fomento de una cultura de seguridad y comunicación abierta entre los equipos quirúrgicos, se asoció con un equipo de Ariadne Labs para ayudar a rediseñar y reimplementar su lista de verificación. Johnson & Johnson financió el proyecto.
Ariadne Labs fue fundada por Atul Gawande y Bill Berry, ambos desarrolladores originales de la Lista de verificación de seguridad quirúrgica . Aportamos a la asociación nuestra experiencia en diseño e implementación centrados en el ser humano y más de una década de gestión de la lista de verificación.
Nuestro trabajo conjunto fue exitoso: se lograron mejoras significativas en el desempeño del equipo. Mediante el uso de una escala de observación validada para evaluar el liderazgo, el trabajo en equipo, la resolución de problemas y la conciencia situacional entre los equipos quirúrgicos, observamos que los equipos mejoraron en más de cuatro puntos, pasando de “estándar” a “excelente” en todas las categorías. Después de la reimplementación, la cultura de SGH en torno a la seguridad del paciente mostró mejoras en nueve de las 12 áreas, y hubo reducciones notables en los eventos de seguridad quirúrgica, las complicaciones graves y las tasas de mortalidad.
A través de nuestra asociación con el equipo de implementación de SGH, obtuvimos cuatro principios que son clave para que los esfuerzos de reimplementación tengan éxito.
1. Adaptar los desafíos organizacionales a las innovaciones existentes.
Identifique los problemas más urgentes de su organización y utilícelos como una lente a través de la cual observar las innovaciones existentes con nuevos ojos. Al examinar las tendencias de seguridad, los líderes de SGH notaron que la lista de verificación se había convertido en un proceso rutinario centrado en las tareas en lugar de fomentar la comunicación intencional sobre seguridad.
Reconocieron que algunos de los daños evitables que observaron podrían haberse evitado si la lista de verificación se hubiera utilizado en todo su potencial. Pero en lugar de embarcarse en una nueva iniciativa organizacional que agregaría otra capa de proceso para los equipos quirúrgicos, los líderes del SGH decidieron invertir en la reimplementación de la lista de verificación de una manera que abordara los desafíos.
2. Reimaginar lo que es posible.
El proceso de reimplementación consiste en reimaginar lo existente. Al repensar los supuestos, las expectativas y los sistemas actuales, la reimplementación puede transformar una innovación que se ha vuelto obsoleta.
Al observar la cultura quirúrgica en SGH, quedó claro que la comunicación se veía afectada por la jerarquía del equipo: las enfermeras se encargaban de las tareas administrativas y los cirujanos comandaban el quirófano, lo que permitía poca comunicación entre los roles. SGH imaginó un futuro en el que cada miembro del equipo priorizara y se apropiara de la lista de verificación y compartiera las oportunidades de hablar.
Con este fin, la nueva lista de verificación incluía indicaciones para que los equipos conversaran sobre las actividades clave y a cada miembro del equipo se le asignó una parte de la lista de verificación para que la liderara, y su título se puso en negrita en la lista. La reimplementación de esta nueva lista de verificación ayudó a liderar la transformación de la cultura de seguridad local en SGH, lo que motivó a los miembros del equipo a hablar entre sí y empoderó a todos para expresar sus inquietudes y ser líderes en materia de seguridad del paciente.
3. Generar impulso para superar los hábitos rutinarios.
La reimplementación requiere un esfuerzo concertado para crear una oleada de apoyo. Implica involucrar incansablemente al personal, transmitir mensajes convincentes y repetir las cosas. Es necesario inculcar en el personal un sentido de urgencia. Los ciclos rápidos de prueba y adaptación son fundamentales para generar impulso.
Sin embargo, los hábitos creados por la “vieja forma” de hacer las cosas pueden ser obstáculos importantes. Por lo tanto, el proceso de reimplementación debe incluir la identificación y eliminación de conductas problemáticas. Esto no debe prolongarse. Debe haber un cambio inequívoco que cree un “antes” y un “después” claros para que las personas no vuelvan a caer en las viejas conductas.
Por ejemplo, ayudamos a SGH a crear vídeos de formación para demostrar cómo se debería utilizar la nueva lista de verificación, proporcionando un marco de referencia sobre cómo era la participación activa y la comunicación en equipo. Además, en lugar de que una enfermera leyera la lista de verificación desde un papel, transformamos la lista de verificación en un póster que ocupaba un espacio considerable en las paredes del quirófano. Se convirtió en una referencia visual y un punto focal para los equipos, con encabezados de color verde y morado vibrantes y letras negras en negrita. Creamos una herramienta para que SGH supervisara cómo los equipos utilizaban la lista de verificación a largo plazo, de modo que si las personas volvían a caer en sus antiguas conductas, pudieran intervenir rápidamente, mediante la corrección y el asesoramiento sobre el uso adecuado de la lista de verificación.
4. Acepta la vulnerabilidad.
La reimplementación es un proceso inherentemente vulnerable. Los líderes deben estar dispuestos a exponer los problemas y enfrentar los fracasos. El personal puede resistirse a la reimplementación, no queriendo cambiar algo con lo que están familiarizados y consideran suficientemente bueno. De hecho, los miembros del personal quirúrgico del SGH cuestionaron abiertamente por qué se estaba modificando la lista de verificación, eran escépticos de que realmente marcara una diferencia en la comunicación del equipo y les preocupaba que llevara demasiado tiempo, agregando más trabajo a sus días ya repletos en el quirófano.
Una razón importante por la que la reimplementación del SGH tuvo éxito fue el fuerte apoyo brindado por sus líderes quirúrgicos, quienes fueron transparentes respecto de dónde veían oportunidades de mejora, adoptaron su uso con entusiasmo y defendieron la iniciativa con el personal. Por ejemplo, la cirujana que dirigió el equipo de implementación del SGH mantuvo reuniones con todos los departamentos quirúrgicos, donde explicó el motivo de la reimplementación, describió cómo se podrían haber evitado los eventos adversos optimizando su lista de verificación y compartió los resultados de una encuesta al personal sobre la cultura.
Otro líder quirúrgico importante fue un respetado líder que aceptó ser una de las primeras personas en probar la nueva lista de verificación y participó en los videos de capacitación. La capacidad de estos líderes para mantener el foco en la necesidad de la reimplementación y comunicar su visión y compromiso generó apoyo para la nueva lista de verificación en todos los equipos quirúrgicos.
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El éxito de las innovaciones de procesos puede desvanecerse con el tiempo. Por lo tanto, es fundamental que las organizaciones las revisen periódicamente para poder identificar de forma temprana las disminuciones en el desempeño. Una vez que los líderes descubren dicho deterioro, deben determinar la causa en lugar de tratar de obligar de inmediato a las personas a “cumplir con el programa”. Con este conocimiento, pueden rediseñar y reimplementar el proceso y permitirle cumplir nuevamente con su promesa.
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Rachel Moyal-Smith es científica de implementación e investigadora de sistemas de salud en Ariadne Labs, un centro conjunto para la innovación en sistemas de salud en la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard y el Hospital Brigham and Women's.
Kaisin Yee gestiona la estrategia de innovación y fortalecimiento de los sistemas de salud en SingHealth Duke-NUS Global Health Institute y la Oficina de Transformación de la Atención Médica del Ministerio de Salud de Singapur.
La Dra. Mary Brindle es directora del programa de cirugía segura y sistemas seguros en Ariadne Labs, un centro conjunto para la innovación en sistemas de salud en la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard y el Hospital Brigham and Women's. También es cirujana pediátrica en el Hospital Infantil de Alberta y profesora de cirugía y ciencias de la salud comunitaria en la Escuela de Medicina Cumming de la Universidad de Calgary.
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