Cómo tener éxito en una era de volatilidad
Invertir en predicción, adaptabilidad y resiliencia.
Por Dunigan O'Keeffe, Karen Harris y Austin Kimson
Estrategia de crecimiento
Harvard Business Review
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Resumen. En los últimos 30 años hemos vivido una era de macroestabilidad notable, caracterizada por una geopolítica en gran medida pacífica, tasas de interés en general en descenso, mercados crediticios en expansión e inflación moderada. El panorama ha cambiado y ahora hemos entrado en una era de volatilidad en la que se aplican nuevas reglas y las intuiciones que los líderes han desarrollado en las últimas décadas dejan de ser útiles, y la forma de la oportunidad y el riesgo es completamente diferente.Este entorno requiere un enfoque estratégico que integre inversiones audaces en tres capacidades: predicción, adaptabilidad y resiliencia. Este artículo ofrece orientación para determinar la mejor manera de asignar sus recursos entre las tres capacidades.
Una cruda y fría verdad que la pandemia ha dejado al descubierto es lo vulnerable que puede llegar a ser una empresa cuando la previsión estratégica y la flexibilidad operativa ocupan un lugar bajo en la lista de prioridades de los consejos directivos y los equipos de liderazgo. Muchas empresas se vieron sorprendidas cuando el número de casos de Covid-19 en Estados Unidos empezó a aumentar, pero HEB, la cadena regional de supermercados con sede en Texas, fue una notable excepción. A mediados de enero de 2020, HEB empezó a tantear el terreno a través de su red de proveedores globales y se puso en contacto con los minoristas de China para conocer cómo habían sido las primeras semanas de la pandemia allí y qué lecciones habían aprendido.
HEB reconoció rápidamente que la pandemia requeriría una respuesta a gran escala. Afortunadamente, el director de preparación para emergencias de la empresa (sí, HEB ya tenía uno) tenía experiencia en gestión de crisis, ya que había supervisado planes de emergencia para mantener abiertas las tiendas durante huracanes para apoyar a los compradores. HEB incluso tenía un manual de estrategias para gestionar un brote de gripe, perfeccionado después de que se detectara la gripe porcina en Cibolo, Texas, en 2009.
A las pocas semanas de que se detectara el primer caso de Covid en EE. UU., la empresa estaba realizando simulaciones de mesa sobre cómo afectaría una pandemia a gran escala a sus empleados, su cadena de suministro y sus operaciones en general. Al principio, el supermercado redujo el horario de atención diario para disponer de más tiempo para abastecer los estantes, que a veces estaban vacíos al final del día. HEB, que tiene sus propias plantas de carne, rápidamente pasó a operar las 24 horas del día, los 7 días de la semana para sus 50 principales productos cárnicos, lo que le permitió a la empresa enviar significativamente más carne a sus supermercados. Los huevos escaseaban, por lo que HEB trabajó con uno de sus distribuidores de cerveza para recoger huevos de un área geográfica más amplia y entregarlos a las tiendas de HEB junto con su carga habitual. Al parecer, los empleados de HEB siguieron comprometidos con el trabajo duro en un momento muy difícil. Cuando el volumen de compradores siguió aumentando, HEB preguntó a los empleados de sus equipos corporativos si podían colaborar y hacer turnos en las tiendas y los almacenes, y 800 personas se inscribieron.
La forma en que este supermercado regional afrontó la pandemia no es sólo un ejemplo de heroísmo empresarial, sino también un ejemplo de cómo la estrategia debe cambiar a medida que el mundo lo hace. En los últimos 30 años hemos vivido una era notable de macroestabilidad, caracterizada por una geopolítica en gran medida pacífica, tasas de interés en general en descenso, mercados crediticios en expansión e inflación moderada. Durante ese tiempo, surgieron cinco nuevas tendencias en el panorama empresarial: la globalización, la superabundancia de capital, la disminución del costo de la distancia, la superabundancia de mano de obra y, subyacente a todas ellas, la innovación impulsada por la tecnología. Las empresas ganadoras adaptaron sus organizaciones a las tendencias, adoptando mantras como "Actúa rápido" y "Adaptate o muere" para crear enormes cantidades de valor.
Hemos entrado en una nueva era en la que se aplican nuevas reglas. Es una época de posglobalización, racionalización del capital, dispersión espacial, reducción de la fuerza laboral y dependencia de la automatización. Mientras tanto, la innovación impulsada por la tecnología no hace más que acelerarse y multiplicarse. En este entorno, las intuiciones que los líderes han desarrollado en las últimas décadas dejarán de ser útiles, y la forma de las oportunidades y los riesgos será completamente diferente.
Si los líderes quieren seguir creando valor en la era de la volatilidad, deben seguir centrándose en la adaptabilidad, pero también tendrán que reactivar estrategias que impulsen la inversión en otras dos capacidades que han caído en desuso en los últimos años: la resiliencia y la predicción. En última instancia, cada empresa necesitará una estrategia que asigne tiempo, recursos y energía a las tres capacidades.
En los últimos años, hemos mantenido diálogos estratégicos con empresas líderes de todo el mundo, en los que quedó claro que las formulaciones estratégicas convencionales no se adaptan bien a las disrupciones de la era en la que hemos entrado. ¿Una fuente de inspiración para los líderes? Los inversores financieros del mundo, que están libres de las obligaciones de gestionar empresas individuales día a día y pueden adoptar una perspectiva amplia sobre los principales cambios en la economía y ajustar sus carteras en consecuencia.
El punto de partida para una perspectiva de este tipo es una evaluación precisa de su situación actual. ¿Cuáles son sus diversas exposiciones (es decir, el riesgo y el potencial de recompensa) de las inversiones clave de su cartera? ¿En qué posiciones tiene posiciones largas, con apuestas a un valor en aumento, y en qué posiciones cortas, con apuestas a que se generará menos valor debido a las oportunidades limitadas? ¿Son estas posiciones deliberadas y coherentes con sus predicciones sobre el futuro, o se han acumulado con el tiempo sin intención ni objetivo? Para navegar por el panorama incierto y seguir generando un crecimiento sostenible, los líderes empresariales deberán desarrollar estrategias de crecimiento que sean a la vez pragmáticas y poderosas.
Un enfoque en tres partes
La era de la volatilidad exige que las empresas integren capacidades de predicción, adaptabilidad y resiliencia de una manera que se adapte exclusivamente a sus circunstancias. Analicemos cada capacidad por separado.
Predicción. Esta capacidad implica generar creencias sobre el futuro de su industria con suficiente precisión y convicción para crear oportunidades de ventaja competitiva. Por ejemplo, los líderes pueden no conocer los contornos completos del panorama geopolítico que se avecina, pero es seguro que se enfrentarán a un mundo más fracturado de rivalidades más agudas, y esa realidad dará forma a partes de la macroeconomía. Las empresas deben trabajar constantemente en el desarrollo de escenarios, probándolos frente a su potencial de riesgo y recompensa, y seleccionando una estrategia que ajuste sus exposiciones a lo largo del tiempo. Cuanto más intensiva en activos sea una empresa o cuanto más rápida sea su competencia, más necesitará buenas capacidades de predicción. Las empresas de capital privado, por ejemplo, necesitan capacidades de predicción superiores para generar tesis de inversión detalladas: una inversión particular producirá una tasa de retorno específica si y solo si A, B y C son todas verdaderas. La mayoría de las empresas de energía también requieren fuertes capacidades de predicción, al igual que algunas empresas líderes de telecomunicaciones.
Consideremos el caso de Reliance Jio, que predijo con precisión los cambios en el mercado de servicios de telefonía móvil de la India hacia la omnipresencia de los teléfonos inteligentes y el alto consumo de datos. En 2016, tras reconocer el potencial de una mayor penetración de los teléfonos inteligentes a pesar de un panorama repleto de empresas establecidas y bien financiadas, la empresa predijo que la demanda aumentaría si los teléfonos inteligentes se hicieran más asequibles. Como resultado, lanzó una serie de teléfonos inteligentes económicos, dirigidos al mercado masivo y que ofrecían a los clientes indios funciones que deseaban tener pero que a menudo no podían permitirse. Jio también tuvo la previsión de invertir estratégicamente en la construcción de una sólida red 4G en todo el país antes que las empresas establecidas. Al ofrecer a los clientes conectividad de voz y datos de alta velocidad y asequible, incluso en áreas rurales a las que no prestan servicio las empresas establecidas, Jio pudo revolucionar y capturar una parte significativa del mercado. También anticipó la creciente importancia de los servicios digitales y el consumo de contenido en dispositivos móviles y desarrolló un ecosistema de ofertas de noticias y entretenimiento que ayudó a diferenciarse aún más de sus competidores.
Adaptabilidad. Ser adaptable significa cambiar el negocio más rápido que lo que lo hacen los competidores. La mayoría de las empresas desarrollaron esta capacidad durante la reciente era de macroestabilidad, pero ahora necesitan refinarla en aspectos clave para crecer en la era de la volatilidad. Al comprender dónde su negocio actual tiene exposiciones largas o cortas, por ejemplo, los equipos de liderazgo pueden rastrear señales relacionadas con apuestas críticas que podrían desencadenar un cambio en la estrategia. Sorprendentemente, los inversores financieros a menudo trabajan más duro para rastrear esas señales que las corporaciones. Muchos líderes también fallan en reconocer y aprovechar las señales que vienen de sus primeras líneas y que solo ellos tienen la capacidad de discernir.
En el caso de las industrias dinámicas en sus primeras etapas, la adaptabilidad es necesaria para sobrevivir; las empresas más ágiles a veces pueden confiar en la adaptabilidad en lugar de en la predicción para sortear los cambios del entorno. Las grandes empresas deberían poder utilizar la adaptabilidad para obtener ventajas a gran escala, pero con demasiada frecuencia su tamaño genera una complejidad que dificulta la captación de señales importantes. Estar atento a estas señales es el primer paso para identificar dónde es necesario redoblar los esfuerzos, iniciar nuevas innovaciones o simplemente reducir las pérdidas.
Satya Nadella demostró su capacidad de adaptación cuando decidió que Microsoft se comprometiera con los servicios en la nube. Cuando Nadella se convirtió en director ejecutivo en 2014, apostar por los servicios en la nube no era la decisión más obvia, pero vio señales de que la empresa necesitaba adaptarse: AWS, de Amazon, ya estaba avanzando con fuerza hacia un modelo de negocios basado en los servicios en la nube y la tecnología subyacente, y otras empresas, entre ellas Netflix, estaban reestructurando sus respectivas industrias capitalizando sus propios servicios.
Desde el principio, Nadella comprometió a la empresa con Microsoft Azure, su plataforma de computación en la nube, que permite a las empresas crear, implementar y administrar aplicaciones para servicios y proporciona a los desarrolladores una variedad de herramientas y recursos potentes. Office 365 fue una parte clave del cambio estratégico. A pesar de que los modelos de negocios de escritorio y empresariales de la empresa estaban bien desarrollados, con enormes bases instaladas, Nadella decidió pasarse a la nube, lo que requirió enormes inversiones nuevas en ingeniería y arquitectura de productos complejos. Ese cambio puso a la empresa en frente de nuevos competidores brutales y nuevas dinámicas, pero adelantarse al mercado ha valido la pena para Microsoft: más de la mitad de sus ingresos ahora provienen de servicios y propiedades en la nube, frente a aproximadamente un tercio en 2020, lo que asciende a $ 31.8 mil millones en el primer trimestre del año fiscal 2024. Y las suscripciones basadas en la nube para Office 365 brindan ingresos recurrentes más predecibles que los que Microsoft obtuvo con su modelo de negocios anterior. Microsoft ha podido diversificarse y expandirse a nuevos sectores, incluidos la atención médica, las finanzas y la fabricación, donde Azure aloja tecnologías avanzadas como IA, aprendizaje automático e IoT.
Resiliencia. Las empresas con mayor resiliencia sobreviven a los shocks mejor que sus competidoras. Muchas de las crisis para las que las empresas deberían prepararse (quizás incluso la mayoría) las conocen, pero con demasiada frecuencia los líderes no se toman el trabajo de poner a prueba las estrategias y los modelos de negocios elegidos. Durante las últimas tres décadas de macroestabilidad, las empresas estuvieron aisladas de los daños que podían causar los shocks, y les resultó demasiado fácil optimizar para obtener ganancias a corto plazo y evitar inversiones en resiliencia. Esto se debe en parte a que la resiliencia puede tener efectos nocivos para la eficiencia: se necesita tiempo y dinero para realizar las inversiones en capacidad redundante, cadenas de suministro alternativas e inventarios críticos, todos necesarios para capear los shocks.
Southwest Airlines ha adoptado un enfoque notable en materia de resiliencia, con el objetivo de cubrir al menos el 50% de sus costos de combustible cada año. El programa no ha cambiado la exposición fundamental de Southwest, pero al utilizar instrumentos financieros como contratos de futuros y opciones para fijar los precios durante períodos de tiempo específicos, la empresa mitiga los riesgos para su negocio derivados de los picos en los precios del combustible para aviones. En 2022, cuando la golpeada industria de las aerolíneas comenzó a volver a la rentabilidad, la cobertura de Southwest le ahorró a la empresa 1.200 millones de dólares, según los analistas del sector, lo que impulsó sus márgenes operativos por encima de los de tres competidores principales. Invertir en resiliencia requiere compromiso, un enfoque a largo plazo y la capacidad de capear las turbulencias a corto plazo: por ejemplo, cuando los precios del petróleo se desploman, como lo hicieron entre 2015 y 2017, Southwest corre el riesgo de perder dinero en su programa de cobertura de combustible.
Donde empezar
¿Cómo pueden prepararse los equipos de liderazgo para la nueva era? No se trata de un entorno que favorezca los pequeños movimientos y una mentalidad de probar y aprender. En cambio, requiere que las empresas adopten un enfoque de estrategia que integre inversiones audaces en las tres capacidades de predicción, adaptabilidad y resiliencia. Para determinar la mejor manera de asignar sus recursos entre las tres capacidades, los siguientes pasos pueden resultar útiles.
Exposiciones de mapas. Las empresas pueden aprender de los fondos de cobertura para entender mejor sus exposiciones y dónde tienen posiciones largas (donde han hecho apuestas más grandes y estratégicas) o posiciones cortas (menos apuestas y más pequeñas o incluso ninguna debido a oportunidades limitadas). Para determinar dónde tienen posiciones largas, las empresas suelen examinar las concentraciones de ingresos, costos directos y proveedores en su negocio actual.
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Consideremos una empresa hipotética de equipos agrícolas a la que llamaremos AgEquip. Al observar las concentraciones de ingresos en sus principales segmentos de clientes y canales en varias geografías, la empresa podría identificar rápidamente que tiene una posición larga en Brasil, un mercado clave para sus equipos. Si analizamos las exposiciones desde una perspectiva de demanda, podría reconocer que también tiene una posición larga en China, dada la importancia de ese mercado para los agricultores brasileños, que utilizan los equipos de la empresa para producir soja que se exporta en gran medida al mercado chino como alimento para cerdos.
Las empresas conocen muchos shocks para los cuales deberían prepararse, pero muy a menudo los líderes no hacen el trabajo de poner a prueba las estrategias y los modelos de negocios elegidos.
El mapeo de la exposición también significa identificar dónde la empresa tiene posiciones cortas y luego hacer deliberadamente apuestas estratégicas más pequeñas o elegir no participar. Por ejemplo, AgEquip podría creer que la innovación en servicios de análisis de datos para agricultores avanza demasiado lentamente como para convertirse en un área de alto crecimiento de su negocio en el futuro cercano. El resultado de este mapeo sería un panorama integrado de las exposiciones que ofrece una visión explícita de cómo la empresa genera dinero actualmente para sus accionistas y cómo lo hará en el futuro.
Desarrollar escenarios. No es inusual que un esfuerzo inicial de mapeo descubra docenas de exposiciones, pero por lo general no más de ocho a diez ameritan un debate estratégico, debido a la incertidumbre que las rodea y su potencial para afectar en gran medida el desempeño financiero. Por lo tanto, defina un conjunto disciplinado y manejable de variables y pregúntese: ¿Cuáles son los escenarios extremos pero plausibles? (Si ninguno de los escenarios que ha elaborado cambia las decisiones que tomaría, entonces no son lo suficientemente extremos). A partir de esos escenarios, las empresas pueden desarrollar tres grupos de actividades: movimientos "sin remordimientos" (aquellos que se pueden realizar con un alto grado de confianza y que se aplican en todos los escenarios); opciones y coberturas (para mitigar los riesgos de un entorno cambiante y aprovechar las oportunidades emergentes); y grandes apuestas (los movimientos que van a reposicionar a la empresa para el futuro). Los principales fabricantes de automóviles, por ejemplo, han desarrollado escenarios detallados en torno a la conducción autónoma que sientan las bases para crear estrategias propias a largo plazo, al tiempo que identifican opciones en caso de que los vehículos autónomos se afiancen antes de lo previsto.
Asignar capital. Este paso revela las inversiones que las empresas deberían hacer en adaptabilidad y resiliencia, y recuerda a los líderes que la resiliencia puede ser costosa. La clasificación de movimientos sin remordimientos, opciones y coberturas, y grandes apuestas es la base para dar forma a las asignaciones de capital. Recientemente, por ejemplo, el auge de la IA generativa ha convencido a algunas empresas de la necesidad de reformular sus estrategias y aumentar significativamente sus inversiones sin remordimientos en aplicaciones específicas de la tecnología que podrían transformar la productividad interna. Las grandes apuestas a menudo giran en torno a fusiones y adquisiciones, ya sea para consolidar un mercado duplicando la apuesta por una exposición atractiva (como en el caso de la adquisición de Activision Blizzard por parte de Microsoft) o para generar escala en un mercado completamente nuevo en el que la empresa quiere pasar de corto a largo plazo (como en el caso de la decisión de Amazon de convertirse en un actor importante en el negocio minorista de comestibles mediante la adquisición de Whole Foods).
Señales de seguimiento. En una era de mayor volatilidad, también es crucial desarrollar una capacidad para monitorear posibles disrupciones y oportunidades. Algunas de ellas provendrán de cambios en el entorno macroeconómico: desarrollos en los mercados laborales, mercados de capital, tecnologías ampliamente disruptivas o ciclos económicos. Otras serán más específicas de la industria, desde nuevos participantes hasta sustitutos de productos y servicios, y algunas, como las necesidades laborales, pueden ser específicas de la empresa. Pregúntese: ¿Cuál es nuestra capacidad continua para monitorear estas tendencias? ¿Quién está a cargo, cuáles son los insumos clave de diferentes fuentes y grupos de interés, y cómo podemos asegurar que un cambio en estos insumos desencadene acciones rápidas y con convicción? Aquí también es donde entra en juego la exploración de fusiones y adquisiciones: ¿Qué adquisiciones potenciales permitirían a su empresa adaptar el negocio y equilibrar las exposiciones generales? Por ejemplo, el aumento de 2020 en la demanda de entrega de alimentos durante la pandemia hizo que Uber adquiriera Postmates y ampliara su negocio principal de los viajes a las comidas.
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No existe una única intervención que pueda realizar para modificar la estrategia de su empresa a medida que avanzamos hacia la era de la volatilidad. La clave, en cambio, será desarrollar un ritmo de conciencia, experimentación y ejecución que le ayude a priorizar las demandas conflictivas y asignar los recursos de manera adecuada a las tres capacidades clave: predicción, adaptabilidad y resiliencia. Este enfoque está orientado a la acción, como debe estarlo toda estrategia ganadora: le ayuda a predecir qué exposiciones serán más rentables, a adaptar sus carteras a las exposiciones cambiantes y a protegerse contra las sorpresas que podrían convertir esas exposiciones en un pasivo. Esa es la nueva fórmula para el crecimiento en un mundo volátil.
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2024 de Harvard Business Review.
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Dunigan O'Keeffe dirige la práctica de estrategia global de Bain & Company y es socio de Bain con sede en San Francisco.
Karen Harris es la directora general del Macro Trends Group de Bain y socia de Bain con sede en Nueva York.
Austin Kimson es el economista jefe de Bain y vicepresidente con sede en Dallas.
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