Doxa 2548

La IA está reescribiendo la economía de la subcontratación

Por Abhinav Agrawal

Gestión de procesos

Harvard Business Review

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Resumen. La IA generativa está transformando la economía que impulsó décadas de crecimiento de la subcontratación, al automatizar muchas tareas rutinarias basadas en reglas que las empresas antes externalizaban para ahorrar en mano de obra. En lugar de decidir si funciones enteras como finanzas, recursos humanos o TISi bien la subcontratación es fundamental, los líderes ahora deben analizar el trabajo a nivel de tareas y flujos de trabajo para determinar qué actividades puede automatizar la IA internamente, cuáles aún requieren experiencia externa y cuáles resultan más valiosas estratégicamente para gestionar internamente. Las empresas exitosas superarán los modelos tradicionales de arbitraje laboral y rediseñarán sus organizaciones en torno a la velocidad, el criterio y el control que ofrece la IA, mientras que los socios de subcontratación evolucionarán hacia servicios de mayor cualificación y orientados a resultados.

Durante más de tres décadas, la subcontratación se ha basado en una idea económica simple: si el trabajo se puede definir, estandarizar, supervisar y trasladar a un mercado laboral de menor coste, a menudo otra persona puede hacerlo a un precio más bajo.

Esa idea ya no funciona.

La IA generativa no solo ayuda a los programadores a escribir código más rápido o a los agentes de atención al cliente a responder preguntas con mayor eficiencia. Está transformando la lógica de desarrollo interno frente a la subcontratación para categorías de trabajo que antes las empresas delegaban a terceros de forma rutinaria. El efecto se observa primero en los servicios de TI, donde el trabajo es digital, medible y cada vez más legible por máquinas. Pero la misma lógica se aplica, y la misma tendencia se manifiesta, en finanzas, recursos humanos, compras, operaciones con clientes, asistencia jurídica, procesamiento de reclamaciones, análisis de datos y, en definitiva, en la mayoría de las formas de externalización de procesos de negocio (BPO).

Esto no significa que la subcontratación vaya a desaparecer. Las empresas seguirán necesitando experiencia externa, especialmente en áreas como la ingeniería de datos, la ciberseguridad, la integración de sistemas y el cumplimiento normativo, que requieren conocimientos especializados y grandes inversiones que, por lo general, no guardan relación con la actividad principal de la empresa. Sin embargo, la IA acabará con el antiguo modelo de subcontratación, basado en la arbitraje laboral, la externalización a gran escala, las tarifas fijas y los contratos a largo plazo, medidos principalmente por el número de empleados y los niveles de servicio.

Como resultado, la estructura de una empresa —lo que hay dentro de sus instalaciones y lo que hay fuera— también cambiará, en algunos aspectos de forma drástica.

El mercado está empezando a darse cuenta.

En una sola semana de febrero de 2026, aproximadamente 10.000 millones de dólares de valor de mercado se esfumaron de las empresas de servicios de TI indias que cotizan en bolsa. El índice Nifty IT (el índice de acciones tecnológicas que mantiene la Bolsa de Valores de la India) cayó más del 9% en cinco días de negociación. El detonante fue el lanzamiento de un conjunto de herramientas de IA empresarial diseñadas para automatizar la revisión de contratos, los flujos de trabajo de cumplimiento y la codificación. La señal subyacente era algo que los inversores venían intuyendo desde hacía dos años. La oportunidad que impulsó la industria moderna de la subcontratación ya no se sostiene.

En mayo, Tata Consultancy Services, Infosys y HCL Technologies cotizaban en mínimos de varios años. TCS, referente del sector de TI indio, anunció sus mayores despidos hasta la fecha: 12.000 puestos de trabajo, aproximadamente el 2% de su plantilla. En el mundo de los procesos de negocio, el impacto fue aún mayor. Teleperformance, el mayor operador de centros de contacto del mundo, vio caer el precio de sus acciones tras la declaración pública de Klarna, una empresa fintech sueca, de que un asistente de IA había asumido el trabajo de 700 agentes de atención al cliente. Incluso Accenture, referente mundial en servicios, experimentó una caída de sus acciones de aproximadamente el 40% desde su máximo de 52 semanas.

Los mercados son oráculos imperfectos, pero rara vez se equivocan en cuanto a la dirección que toman. Hace veinte años, Thomas Davenport argumentó en HBR que la estandarización de los procesos empresariales aumentaría drásticamente el nivel y la amplitud de la subcontratación. Tenía razón. Lo que está ocurriendo ahora es la reversión de esa tendencia. Gran parte del trabajo que se subcontrataba volverá a realizarse internamente, donde será automatizado por IA y supervisado por pequeños equipos de expertos. La causa es tan simple como implacable. La IA ha transformado la economía subyacente. La lógica empresarial que impulsó la subcontratación ahora la aleja de ella.

Hacer una pregunta diferente

Durante años, los ejecutivos plantearon preguntas sobre la externalización a nivel funcional. ¿Deberíamos externalizar las finanzas? ¿Deberíamos externalizar el mantenimiento de las aplicaciones al extranjero? ¿Deberíamos trasladar las operaciones de recursos humanos a un proveedor de BPO? ¿Deberíamos utilizar un servicio gestionado para la infraestructura? Dado que estos procesos se habían convertido en productos básicos, los ejecutivos basaban sus respuestas principalmente en el coste.

La IA hace que ese nivel de análisis sea demasiado simplista. La IA se centra en el trabajo, no en el organigrama. Ahora, los líderes deben examinar las tareas y los flujos de trabajo, y basar sus respuestas tanto en el valor como en el coste.

La pregunta clave es qué tareas y procesos específicos se pueden automatizar. En finanzas, la conciliación de facturas, las actividades de cierre, el análisis de variaciones, la gestión de cobros, las consultas sobre políticas, la elaboración de informes y el apoyo a las auditorías presentan diferentes perfiles de automatización. Lo mismo ocurre con las tareas en recursos humanos, asuntos legales y cumplimiento normativo, y otras funciones.

Consideremos cuatro tipos de tareas:

• Tareas rutinarias, digitales y de gran volumen, como la clasificación de casos de RR. HH., el soporte técnico de TI de primer nivel, la recepción de reclamaciones y la elaboración de informes estándar. Estas tareas tienen un alto potencial de automatización; la IA puede realizar, redactar o gestionar gran parte del trabajo. Por lo tanto, la decisión más probable es automatizar internamente o mantener un proveedor externo a un costo mucho menor.
• Tareas que requieren gran cantidad de contenido y datos sensibles, como análisis de precios, retención de clientes, análisis de pagos de proveedores, estrategia de compras y decisiones de producto. Para este tipo de trabajo, la IA aumenta el valor de los datos propios y el contexto empresarial. La mejor solución en cuanto a externalización probablemente sea mantener el trabajo internamente, con apoyo externo selectivo.
• Tareas especializadas pero puntuales, como la planificación fiscal, la respuesta a incidentes cibernéticos, la migración de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), la validación de modelos actuariales, el derecho laboral y la debida diligencia compleja. En estos casos, la IA potencia la experiencia, pero no elimina la necesidad de conocimientos especializados, que son escasos. Es probable que se sigan subcontratando, pero a equipos de expertos más reducidos y altamente cualificados.
• Tareas reguladas, de alta responsabilidad y que requieren un gran criterio, como la denegación de reclamaciones, las aprobaciones legales, las decisiones de concesión de préstamos, las apelaciones clínicas, el asesoramiento en fusiones y adquisiciones y las decisiones de cumplimiento normativo. Para estas tareas, la IA puede preparar pruebas, detectar anomalías y redactar recomendaciones, pero la responsabilidad debe seguir siendo humana. Esto se presta a un modelo híbrido: trabajo con apoyo de IA, responsabilidad interna, revisión por expertos externos y gobernanza mediante foros de riesgo en lugar de simples acuerdos de nivel de servicio.

Las tareas que la IA automatiza mejor comparten varias características. El resultado es digital. La tarea se repite con frecuencia. El estándar de calidad es medible. El proceso se basa en reglas, precedentes, documentación, datos estructurados o conocimiento institucional. Muchas de estas tareas ya no se benefician de la subcontratación ni de la optimización de costes laborales, dado que la IA puede realizar o acelerar una parte significativa del trabajo.

Obtener respuestas diferentes

La IA no ofrece una única respuesta sobre el abastecimiento. Sin embargo, cuando la pregunta se plantea a nivel de tarea y flujo de trabajo, surgen diferentes posibilidades. Aquí presentamos ejemplos de nuestro trabajo con clientes:

Una empresa global de productos de consumo evaluó recientemente las opciones de habilitación de IA y subcontratación para el área financiera en Japón y Estados Unidos. La primera fase de automatización basada en agentes no transformó por completo la función. Capturó una modesta oportunidad de valor, aproximadamente un 10%, en unos seis meses. Pero el resultado cambió el panorama. La empresa se había estado preguntando qué actividades financieras podrían subcontratarse. Tras observar los primeros ahorros generados por la IA, los directivos han comenzado a desarrollar un modelo financiero más ambicioso basado en IA que reduce significativamente la necesidad de subcontratar.

Una empresa alimentaria global evaluó sus actividades de finanzas, TI y recursos humanos en Estados Unidos y Europa. Los primeros proyectos piloto de IA mostraron resultados prometedores, lo que llevó a los proveedores de BPO a presentar propuestas innovadoras y de menor costo que aplicaban la IA donde correspondía, automatizaban parte del trabajo y externalizaban el resto. En este caso, la IA no eliminó al proveedor de la ecuación, sino que transformó su rol. Esto permitió a la empresa beneficiarse de la experiencia del proveedor sin tener que desarrollar internamente todas las capacidades de IA.

Una importante empresa del sector sanitario estaba considerando externalizar la gestión de reclamaciones. Un análisis detallado de las tareas individuales reveló que las oportunidades más importantes no radicaban principalmente en el ahorro de mano de obra; el mayor valor se encontraba en áreas como los errores de pago a proveedores, las pérdidas por reclamaciones, los errores de codificación, los pagos duplicados y los problemas de configuración de contratos. La empresa no necesitaba transferir grandes volúmenes de trabajo a un proveedor; necesitaba dotar a su personal de información basada en IA para que pudieran identificar y aprovechar el valor que antes resultaba difícil de detectar.

Las firmas de capital privado están adoptando la misma estrategia. Históricamente, cuando una firma de capital privado necesitaba una rápida reducción de costos en una empresa participada, la deslocalización era una opción que se consideraba desde el principio. Hoy en día, los líderes de las firmas de capital privado y de las empresas participadas priorizan la automatización de los flujos de trabajo. Solo entonces deciden qué procesos conservar, externalizar o rediseñar. Este orden es crucial. La externalización puede perpetuar un modelo operativo inadecuado. Analizar primero el trabajo revela qué tareas quedan pendientes, qué habilidades se requieren y quién debe realizarlas.

¿Qué hacer ahora?

El nuevo modelo de externalización tiene implicaciones prácticas inmediatas tanto para las empresas que compran servicios externalizados como para las que los prestan. Los compradores deben actuar con rapidez en cuatro áreas:

• Desglosa el trabajo a nivel de tareas: No te preguntes solo si se deben externalizar las áreas de finanzas, recursos humanos, informática, asuntos legales o reclamaciones. Pregúntate qué tareas dentro de esas funciones se pueden automatizar, ampliar, conservar o trasladar.
• Recalcular los precios: Exigir a los proveedores que demuestren cómo la IA modifica los costos, la calidad, el tiempo de ciclo, el riesgo y el control. Una tarifa más baja para servicios externalizados debido a menores costos laborales ya no es suficiente.
• Reestructurar los contratos: Incorporar la transferencia de productividad, métricas de resultados, derechos de datos, auditabilidad, controles de riesgo de modelos y propiedad de las indicaciones, el código, las bases de conocimiento y la documentación de procesos.
• Fortalecer la organización existente: Las empresas no necesitan reconstruir grandes centros de servicios compartidos. Pero sí necesitan personas que comprendan el trabajo, los datos, las herramientas de IA y los resultados comerciales lo suficientemente bien como para gestionar tanto a los agentes como a los proveedores.

Los proveedores no pueden permitirse el lujo de permanecer pasivos ante la disrupción que la IA está causando en su antiguo modelo. El gasto en tecnología no está disminuyendo; tienen la oportunidad de mantener su cuota de mercado, pero deben tomar algunas decisiones estratégicas:

• Canibaliza el modelo antiguo antes de que los clientes lo hagan por ti: utiliza la IA para reducir el coste de los servicios tradicionales y comparte las ganancias de productividad.
• Avanzar en la cadena de valor: competir en arquitectura, ingeniería de datos, ciberseguridad, gobernanza, gestión de productos, rediseño de flujos de trabajo y resultados empresariales.
• Convertir la experiencia en productos: Crear agentes reutilizables, flujos de trabajo, manuales de procedimientos específicos para cada sector y recursos analíticos.
• Cambiar el modelo comercial: Pasar de precios basados ​​en la mano de obra a precios basados ​​en resultados, flujos de trabajo de IA gestionados, garantías de productividad y participación en las ganancias.
• Reestructurar la pirámide del talento: El modelo anterior dependía de grandes equipos de desarrollo junior. El nuevo requerirá más expertos en la materia, ingenieros, arquitectos, propietarios de productos, líderes de gobernanza y gestores del cambio.

Hacia un nuevo tipo de organización

La pregunta estratégica ya no es "¿Dónde se puede realizar este trabajo al menor costo?", sino "¿Qué partes de este trabajo deberíamos controlar porque la IA las convierte en fuentes de velocidad, aprendizaje, control y valor?".

Se trata de un cambio radical. La externalización convirtió muchos servicios internos en costes externos. La IA ofrece a las empresas la oportunidad de transformar algunos de esos servicios en motores de rendimiento. Las empresas pioneras no se limitarán a sustituir a los proveedores por máquinas. Rediseñarán el trabajo, recuperarán las capacidades clave y utilizarán a los socios externos de forma más específica y con mayor valor añadido.

Lea más sobre Gestión de procesos o temas relacionados: Gestión de la cadena de suministro, Estrategia de operaciones, Globalización, IA generativa, Negocios internacionales y Estrategia corporativa.

Abhinav Agrawal es socio y director general de la división digital de AlixPartners, con sede en Dallas.

Doxa 2210

Elaboración de estrategias Lean

Estandarizar el enfoque de su empresa puede ser beneficioso. Aquí le mostramos cómo.

Por Michael Mankins

Gestión de procesos

Harvard Business Review

#Doxa #estrategia #Lean #estandarizar #empresa #beneficio #gestión #predecesor #productividad #calidad #costos #proceso #resultado #trabajo #ejecutivo #rendimiento #brecha #cartera #pedido #alternativa

Resumen. La mayoría de las empresas comprenden los beneficios de estandarizar procesos críticos: menor variación, mayor productividad y calidad, y menores costos. Sin embargo, tienden a abordar las decisiones estratégicas de forma completamente diferente, pensando que cada proceso es único y requiere su propio proceso a medida. Como resultado, gestionan decisiones similares de maneras muy diferentes. Esta inconsistencia los ralentiza y conduce a decisiones subóptimas y malos resultados, un problema que quedó claro en una encuesta a ejecutivos realizada por Bain & Company. Sin embargo, no hay razón para que el proceso de estrategia no pueda convertirse en un trabajo estándar, al igual que los procesos de fabricación. Varias empresas líderes demuestran cómo. Sus ejecutivos abordan la toma de decisiones estratégicas en tres etapas: Primero, establecen prioridades articulando una ambición de rendimiento, comparándola con una perspectiva plurianual e identificando los problemas que deben abordarse para cerrar las brechas entre ellos. Estos problemas se incluyen en una cartera de pedidos estratégicos. A continuación, para cada problema de la cartera de pedidos, recopilan metódicamente datos y exploran alternativas, y luego toman decisiones y compromisos muy específicos. Por último, monitorean su éxito en el cumplimiento de esos compromisos, realizando ajustes y, si es necesario, devolviendo los problemas a la cartera de pedidos. Al adoptar un enfoque riguroso de la estrategia, estas empresas pueden reducir el desperdicio, avanzar con mayor rapidez, tomar decisiones más inteligentes y obtener una ventaja competitiva.

En la manufactura esbelta, el objetivo es establecer procedimientos precisos para fabricar productos de la manera más segura, sencilla y eficiente posible. Cuando los procesos críticos se convierten en trabajo estándar, la variación disminuye, la producción aumenta, los costos se reducen y la calidad mejora. Empresas tan diversas como Toyota, Amazon, Intel y Nike implementan este enfoque en sus operaciones con gran éxito.

En contraste, la toma de decisiones estratégicas es el epítome del trabajo atípico en la mayoría de las empresas. A menudo se considera que las decisiones estratégicas son únicas, como copos de nieve, y que cada una requiere un proceso a medida. En consecuencia, decisiones similares, por ejemplo, sobre la entrada en nuevos mercados, suelen gestionarse de maneras muy diferentes dentro de la misma empresa. Esta inconsistencia resulta en decisiones más lentas y de menor calidad, un problema que se evidencia claramente en la retroalimentación que Bain & Company recibió de los ejecutivos de 350 grandes empresas que encuestamos sobre sus procesos estratégicos. Descubrimos que:

Aunque casi el 50% de los encuestados indicó que sus empresas utilizaban plantillas estándar para desarrollar planes estratégicos, muy pocas seguían un enfoque uniforme para la toma de decisiones cruciales. En la mayoría de los casos, el proceso se dejaba a discreción del ejecutivo responsable o variaba según el tipo de decisión.

Según los ejecutivos, una cuarta parte de las decisiones estratégicas tomadas por las empresas resultaron ser subóptimas en retrospectiva. Los líderes frecuentemente eligieron un curso de acción incorrecto o inferior a otras opciones. Muchas de esas decisiones fueron costosas o imposibles de revertir, obligando a las empresas a asumir las consecuencias durante años.

La toma de decisiones en las empresas de los encuestados también fue demasiado lenta en más del 45 % del tiempo. Como resultado, incluso cuando finalmente se tomó la decisión correcta, el rendimiento a menudo se vio afectado debido a que las condiciones del mercado y la competencia habían cambiado durante el retraso.

En promedio, las empresas de los encuestados lograron menos del 70% de los resultados que buscaban sus estrategias. Esta deficiencia se atribuyó a menudo a una ejecución deficiente, asumiendo que la estrategia en sí era sólida. Sin embargo, en muchos casos, las decisiones estratégicas en sí mismas no eran claras, lo que condujo a acciones descoordinadas, o incluso contradictorias, que produjeron resultados mediocres. En otros casos, los líderes creían haber tomado una decisión cuando en realidad solo habían articulado un resultado deseado sin definir las acciones necesarias para lograrlo. El rendimiento fue deficiente porque la organización no tenía nada concreto que ejecutar.

Si un proceso de fabricación tuviera una tasa de defectos del 25%, superara los tiempos de ciclo objetivo en más del 45% de los casos y experimentara una pérdida de rendimiento superior al 30%, se consideraría inaceptable. Sin embargo, muchas empresas toleran esos niveles de ineficiencia e ineficacia en la elaboración de sus estrategias.

Es hora de rediseñar el proceso estratégico para lograr mejores resultados. No hay razón para que la toma de decisiones estratégicas no se convierta en una práctica habitual, al igual que los procesos de fabricación críticos. Al adoptar un enfoque riguroso, las empresas pueden reducir el desperdicio, avanzar con mayor rapidez, tomar decisiones más inteligentes y obtener una ventaja competitiva.

Varias empresas líderes con las que hemos trabajado y estudiado ofrecen un modelo de estandarización que otras pueden seguir. Su enfoque lean para la estrategia suele constar de tres componentes: (1) establecer prioridades estratégicas, (2) abordarlas de forma continua y (3) supervisar los resultados. En este artículo, detallaremos cada componente y describiremos cómo las empresas exitosas los incorporan en su proceso estratégico.

Establecer las prioridades

La estrategia Lean comienza con la articulación (o revisión) de la ambición de desempeño plurianual de una empresa, que generalmente incluye tanto objetivos financieros, como objetivos de ingresos y ganancias operativas, como objetivos estratégicos, como crecimiento relativo de la participación de mercado y mejoras en la satisfacción del cliente.

Una ambición de rendimiento no es un objetivo típico, es decir, uno que la alta dirección cree que puede alcanzar o superar. Los objetivos suelen obstaculizar el desarrollo eficaz de una estrategia. Pueden politizarse; las unidades de negocio pueden subestimar su potencial para conseguir objetivos más bajos, mientras que el centro corporativo presiona para conseguir objetivos más altos, sospechando que las unidades están evadiendo las normas. Los objetivos se convierten en un acuerdo negociado, no en una guía eficaz para la elaboración de estrategias.

En cambio, una ambición de rendimiento es aspiracional. Está diseñada para motivar a los líderes empresariales y funcionales a desarrollar ideas innovadoras que puedan mejorar significativamente el rendimiento de la empresa. La ambición debe ser realista, pero estar fuera del alcance de la estrategia actual.

El pensamiento 10x de Google es un ejemplo notable. Introducido hace más de una década por los cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, anima a los líderes a buscar soluciones diez veces mejores que las existentes. Esta mentalidad se ha convertido en un principio fundamental de la estrategia de Google y está profundamente arraigada en la cultura de la empresa.

El enfoque 10x ha impulsado innovaciones notables en Google. Por ejemplo, cuando se lanzó Gmail, ofreció a los usuarios 100 veces más almacenamiento que los servicios de la competencia. Google Street View fotografió más de 16 millones de kilómetros de carreteras, añadiendo un valor único a los resultados de búsqueda. Google X, la unidad experimental de I+D de la compañía, se encargó del desarrollo de vehículos autónomos, lo que dio lugar a la creación de Waymo, que ahora opera una flota de vehículos autónomos que transporta pasajeros en Phoenix, San Francisco, Los Ángeles y Austin.

La serie de fotografías de Todd McLellan del libro Things Come Apart presenta objetos que han sido deconstruidos y reorganizados para examinar cómo sus partes componentes funcionan juntas.

El siguiente paso es comparar la ambición de rendimiento con una perspectiva plurianual (PPA), que proyecta el rendimiento futuro de la empresa, considerando las decisiones y los recursos asignados por su liderazgo. Fundamentalmente, la PPA no considera decisiones aún no tomadas, incluso si es probable que se tomen en el futuro.

También es importante destacar que el MYO no es un plan. No incluye suposiciones sobre aumentos de productividad, cambios favorables en los precios, una mejor gestión de activos ni otros factores que suelen incorporarse en los planes o pronósticos financieros. En cambio, el MYO está diseñado para capturar la probable trayectoria estratégica y financiera de cada empresa si las estrategias actuales se mantienen sin cambios. También debe reconocer que los competidores trabajan continuamente para mejorar su posición competitiva. Como resultado, el MYO a menudo refleja un deterioro de la posición competitiva que debe fortalecerse.

Debe existir una brecha considerable entre la ambición y el MYO. Si son demasiado cercanas, la ambición no es lo suficientemente ambiciosa y debe revisarse al alza. Esta brecha se cerrará abordando los problemas en lo que llamamos la cartera estratégica, un documento que captura los desafíos estratégicos, operativos, organizativos y financieros más prioritarios de la empresa. Estos problemas deben priorizarse utilizando dos criterios: valor en juego o el impacto económico de resolver el problema eficazmente; y urgencia o ruta crítica: si el problema debe abordarse de inmediato para evitar perder una oportunidad crucial o para ayudar a abordar otros problemas importantes. La cartera debe guiar la toma de decisiones a lo largo del año en curso y posteriormente. Normalmente, las empresas tienen varias carteras: una para la alta dirección, que abarca problemas interempresariales, y carteras separadas para las unidades de negocio, que abordan sus desafíos específicos.

Los problemas pendientes deben describirse con sumo detalle para asegurar su correcta formulación. Como todos sabemos, es difícil encontrar la respuesta correcta si se plantea la pregunta equivocada. Sin embargo, muchos líderes definen las prioridades estratégicas de maneras que limitan el campo de visión (por ejemplo, preguntando: "¿Deberíamos adquirir la empresa X para entrar en el mercado Y?" en lugar de "¿Cómo deberíamos aumentar nuestra penetración en el mercado Y?"), lo que limita excesivamente sus opciones. O bien, los líderes amplían demasiado el alcance, lo que hace que el problema sea imposible de abordar eficazmente (como en el caso de "¿Cómo deberíamos adaptar nuestra estrategia para responder mejor al cambio climático global?"). En cualquier caso, nunca se desarrollan planes convincentes y los problemas quedan sin resolver durante años.

Cada elemento del backlog debe estar vinculado a una o más decisiones que deben tomarse para abordarlo. Por ejemplo, veamos a Dell Technologies, el gigante de la tecnología de infraestructura. En 2015, su equipo directivo determinó que, para lograr un rendimiento excepcional, necesitaba rediseñar fundamentalmente su modelo de comercialización. Para llevar a cabo el rediseño, la empresa tendría que decidir lo siguiente:

• La cantidad óptima de productos que el equipo de ventas de Dell debe representar
• Cómo definir los territorios de ventas para maximizar la productividad
• ¿Qué modelo de cobertura garantiza mejor el nivel adecuado de contacto con el cliente?
• La mejor manera de brindar soporte técnico específico del producto a los vendedores.

Tras analizar cuidadosamente la información más fiable disponible y sopesar las opciones, la dirección de Dell tomó cada una de esas decisiones, resolviendo eficazmente el problema del rediseño de la salida al mercado. La empresa contrató a más de 2.000 representantes de ventas adicionales para ampliar la cobertura, redefinió los territorios para coordinar mejor a los representantes con el soporte técnico y redujo la cantidad de productos que la mayoría de los representantes debían vender. Estos y otros cambios ayudaron a Dell a ganar cuota de mercado en el segmento de PC, servidores y almacenamiento comerciales.

Los negocios son un juego de decisiones, y las buenas decisiones parten de alternativas sólidas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no exploran sistemáticamente múltiples opciones al tomar decisiones estratégicas.

El paso final es crear (o actualizar) un calendario de decisiones, que detalla cuándo se abordará cada elemento del backlog estratégico e indica al miembro del equipo directivo responsable de recomendar la mejor línea de acción (tras consultar con expertos y otros). Normalmente, el calendario se alinea con el calendario de reuniones del comité ejecutivo, las reuniones del equipo directivo de la unidad de negocio y otros foros de liderazgo, donde se reserva tiempo para centrarse en las decisiones del backlog. Si se implementa correctamente, el calendario establece un ritmo constante de toma de decisiones, garantizando que la brecha entre la ambición de rendimiento del liderazgo y el MYO de la empresa se cierre a un ritmo eficiente.

Una vez definido el backlog estratégico y establecido el calendario de decisiones, la formulación de estrategias lean se convierte en un proceso continuo. A medida que se resuelve cada problema del backlog, se elimina y se reemplaza por uno nuevo.

Gestión estratégica continua

Con cada problema pendiente, el equipo directivo sigue un proceso estándar de toma de decisiones que guía la asignación de recursos. Este proceso implica dos sesiones estratégicas distintas:

Hechos y alternativas. Durante esta sesión, el equipo de liderazgo trabaja para comprender plenamente el problema, identificar sus causas y proponer diversas maneras de abordarlo. El objetivo de esta reunión no es seleccionar la mejor alternativa, sino entablar un diálogo exhaustivo que ayude al equipo a desarrollar un conjunto integral de opciones viables.

En estas discusiones, es importante examinar los hechos críticos. La mayoría de los esfuerzos de desarrollo de estrategias incluyen una fase en la que se recopilan datos para evaluar las tendencias del mercado, los criterios de compra de los clientes, el rendimiento de la competencia y la rentabilidad de los productos y servicios de la empresa en cada segmento. Si bien esa información es valiosa, a menudo no revela las causas subyacentes del bajo rendimiento ni las deficiencias en la posición estratégica de la empresa. Por ejemplo, si los líderes buscan acelerar el crecimiento en un segmento de mercado, primero deben comprender los principales impedimentos para el crecimiento. De lo contrario, la empresa corre el riesgo de tratar los síntomas, como el bajo retorno de la inversión publicitaria y promocional, sin solucionar la causa, como un producto engorroso y difícil de usar y comprar. Identificar las verdaderas razones del bajo rendimiento a menudo requiere recopilar datos más allá de los que se suelen recopilar en los análisis de mercado o de la competencia, o implica un análisis más profundo de los datos existentes.

Considerar cuidadosamente las alternativas es igualmente importante. Los negocios son un juego de decisiones, y las buenas decisiones empiezan con alternativas sólidas. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no exploran sistemáticamente múltiples opciones al tomar decisiones estratégicas. Su enfoque a menudo se reduce a: "Estamos haciendo esto ahora; esto parece mejor, así que hagamos aquello". Si bien este tipo de pensamiento puede generar mejoras graduales, con frecuencia hace que las empresas pierdan oportunidades de grandes avances.

Peor aún, las alternativas que las empresas sí consideran pueden ser falsas. Las personas suelen manipular las decisiones presentando a los líderes tres opciones: una que implica no hacer prácticamente nada, otra que es como matar a su primogénito y una tercera que es el camino que realmente quieren seguir. O simplemente presentan opciones "Ricitos de Oro": una demasiado extrema, una demasiado débil y una intermedia. Ambas prácticas socavan la calidad de la toma de decisiones.

Todd McLellan

Las empresas más exitosas integran la formulación y evaluación de alternativas en su proceso estratégico. Las estrategias se proponen solo después de considerar cuidadosamente diversas opciones. Estas empresas también definen claramente, y en algunos casos estandarizan, los criterios para evaluar alternativas (por ejemplo, el impacto en los flujos de caja futuros de la empresa), en lugar de dejar en manos de cada unidad de negocio o líder funcional la decisión de evaluar las estrategias competitivas y formular recomendaciones.

Opciones y compromisos. En esta sesión, el equipo de liderazgo revisa las evaluaciones de las alternativas, utiliza criterios consensuados para seleccionar la mejor, define hitos de desempeño e identifica los recursos necesarios. El resultado de esta reunión es una decisión final, que incluye el compromiso de recursos a cambio de las mejoras de desempeño esperadas.

Es sorprendente la frecuencia con la que la estrategia se desbarata en esta coyuntura. Hace casi 30 años, Michael Porter observó que «la esencia de la estrategia reside en elegir qué no hacer». Sin embargo, en muchas empresas, es difícil determinar con precisión qué han decidido hacer los líderes, y mucho menos qué han optado por no hacer. Tras una revisión típica de la estrategia del consejo, las respuestas a preguntas estratégicas clave suelen ser confusas o estar sujetas a interpretación. La toma de decisiones estratégicas falla cuando no se evalúan las compensaciones cruciales y se dejan sin tomar decisiones concretas.

En muchas empresas, la estrategia se asemeja a una descripción detallada de un estado final deseado, sin un camino claro para alcanzarlo. Estas empresas rara vez definen qué acciones se detendrán, continuarán o iniciarán de inmediato. Sin embargo, sin esa claridad, la ejecución se vuelve difícil. Peor aún, las estrategias pueden enfrentarse a un veto silencioso en los niveles inferiores de la organización, donde los empleados pueden mostrarse escépticos ante la visión del liderazgo. En ambos casos, el rendimiento será insuficiente. Un plan estratégico debe ser prescriptivo y especificar cómo alcanzar el futuro que describe.

Las mejores empresas dan seguimiento a sus revisiones de estrategia mediante la creación de un registro de decisiones explícito. Este registro captura las decisiones tomadas por el liderazgo, documentando el abanico de alternativas consideradas, las razones por las que se rechazaron ciertas opciones y la justificación del camino elegido. Esto elimina la ambigüedad. La estrategia ya no está sujeta a debates informales ni a la resistencia pasiva de quienes afirman no comprender la decisión o desean buscar sus propias alternativas.

Los compromisos también importan: La toma de decisiones estratégicas debe impulsar la asignación de recursos, incluyendo gastos operativos, capital y talento, a lo largo de varios años. De lo contrario, el proceso presupuestario determinará qué se financia y, por ende, definirá la estrategia de la empresa.

Las mejores empresas integran las decisiones estratégicas de liderazgo en un contrato de desempeño escrito y bidireccional, donde el centro corporativo proporciona recursos esenciales a cambio de un mejor desempeño de las unidades y funciones de negocio. Estos contratos formalizan la estrategia.

Durante más de una década, Dell ha seguido esta fórmula estándar de dos sesiones al tomar decisiones, independientemente de su complejidad. En su libro " Play Nice but Win", Michael Dell anima a los lectores a confiar en el método científico, destacando cómo su equipo lo aplicó a decisiones sobre diversos temas, desde el restablecimiento del liderazgo de Dell en el mercado de servidores hasta la desinversión en Quest Software, SonicWall y otras empresas de software, y el cambio de nombre de la empresa a Dell Technologies tras su fusión con EMC. Gracias a este enfoque, el liderazgo de Dell ha acelerado el ritmo de la toma de decisiones sin sacrificar la calidad, lo que ha resultado en un retorno de diez veces la inversión que Michael Dell realizó en la empresa cuando la privatizó a finales de 2013.

Monitoreo del desempeño empresarial

En las empresas que implementan la estrategia lean, el éxito de la organización en el cumplimiento de sus compromisos de rendimiento, así como la asignación de los recursos necesarios por parte del centro, se evalúa periódicamente en las revisiones de rendimiento empresarial. Cuando todo marcha según lo previsto, el liderazgo procede según lo previsto. Sin embargo, cuando surgen discrepancias, la discusión se centra en la necesidad de tomar medidas correctivas. En casos extremos, como cuando las condiciones del mercado o la competencia han cambiado significativamente, el liderazgo puede decidir devolver un problema a la cartera de pedidos estratégicos. Esto permite al equipo recopilar nuevos datos, explorar nuevas alternativas, posiblemente tomar una decisión diferente y establecer nuevos compromisos y contratos de rendimiento.

Todd McLellan

Esto difiere significativamente de lo que las empresas suelen hacer en las evaluaciones de desempeño empresarial. La mayoría de las evaluaciones se asemejan a informes meteorológicos, donde los líderes de las unidades de negocio y las funciones comparan el desempeño real con el presupuesto o el plan operativo. Si bien suelen destacar las variaciones, la respuesta habitual es ajustar el plan o que los líderes de proyecto aborden rápidamente las discrepancias. Sin embargo, el verdadero propósito de estas evaluaciones debería ser determinar si la empresa necesita modificar su dirección estratégica. No basta con observar que las ventas no alcanzaron el plan. Los líderes deben indagar más a fondo en las razones de estos errores y determinar si se requieren medidas correctivas.

Pocas estrategias, por muy bien diseñadas que estén, pueden ejecutarse sin ajustes con el tiempo. Las condiciones del mercado y las estrategias de la competencia cambian constantemente, lo que a menudo obliga a las empresas a revisar o afinar sus estrategias. Las evaluaciones del desempeño empresarial son el foro ideal para evaluar si estos cambios son necesarios. El liderazgo debe preguntarse: ¿Han cambiado los hechos lo suficiente como para sugerir una mejor alternativa estratégica? Si la respuesta es afirmativa, es necesario revisar la cuestión. Si la respuesta es negativa, el liderazgo aún puede optar por intensificar los esfuerzos en ciertas áreas y reducir otras para realinear el desempeño con los objetivos de la empresa.

Amgen, empresa pionera en biotecnología con una inversión de 33 mil millones de dólares, ha implementado con éxito este tipo de rigurosa supervisión del rendimiento. En las reuniones mensuales de su equipo operativo, a las que asisten sus 30 principales ejecutivos, se reserva tiempo para "diálogos de rendimiento", que examinan si el equipo está cumpliendo los compromisos adquiridos con respecto a la cartera estratégica de la empresa.

Amgen también ha desarrollado Sensing, una plataforma de monitoreo de métricas que rastrea el rendimiento mediante indicadores adelantados y rezagados. Por ejemplo, el indicador de nuevas recetas emitidas sirve como indicador adelantado de los ingresos farmacéuticos, mientras que las tasas de inscripción de pacientes predicen la velocidad de los ensayos clínicos, lo que ayuda a evaluar si un fármaco está cumpliendo con los plazos de desarrollo.

Antes de cada diálogo sobre desempeño, los miembros del equipo operativo revisan las métricas clave de cada terapia, área geográfica y función de Amgen. Si un área de negocio presenta un rendimiento inferior al esperado, el ejecutivo responsable presenta la variación, identifica su causa y propone una solución para cerrar la brecha. Si la brecha se debe a un cambio fundamental del mercado o a un cambio regulatorio, el ejecutivo responsable puede sugerir añadir un nuevo tema a la agenda prioritaria de Amgen para que el equipo pueda reevaluar la posición de la compañía, desarrollar nuevas alternativas y revisar su estrategia según sea necesario.

Los diálogos de rendimiento de Amgen también destacan los éxitos. Cada sesión se dedica a explorar las causas del rendimiento superior. Por ejemplo, tras observar un número de inscripciones a ensayos clínicos superior al esperado para un medicamento en desarrollo, el equipo identificó prácticas exitosas, como una mayor interacción con los investigadores, que impulsaron la concienciación y el entusiasmo sobre los beneficios del tratamiento y el interés de los pacientes por inscribir a los candidatos elegibles.

Al estandarizar el proceso de diálogo sobre rendimiento, Amgen ha fortalecido su cultura de desempeño, mejorando la ejecución y los resultados financieros. En 2013, contaba con tres medicamentos de gran éxito (es decir, medicamentos con ventas anuales superiores a mil millones de dólares); para 2025, contaba con catorce, y durante esos 12 años, su valor de mercado se triplicó con creces, pasando de menos de 50 mil millones de dólares a más de 160 mil millones de dólares.

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Durante demasiado tiempo, los líderes han tratado la estrategia como un trabajo atípico, lo que ha resultado en decisiones a menudo incorrectas o inoportunas. Para abordar esto, necesitan adoptar un enfoque sistemático de la estrategia: definir claramente las prioridades, recopilar datos que revelen las causas de los problemas, desarrollar opciones sólidas, explicitar las decisiones, crear un plan específico de implementación y dar seguimiento a la ejecución. Si todas las unidades y funciones siguen el mismo enfoque, el liderazgo puede delegar con confianza la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organización, y la empresa puede mejorar la calidad de todas sus decisiones y tomarlas con mayor rapidez. Solo así, los resultados que las empresas alcancen alcanzarán nuevas cotas.

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Una versión de este artículo apareció en la  edición de mayo-junio de 2025  de Harvard Business Review.

Michael Mankins es líder en las prácticas de Organización, Estrategia y Transformación de Bain & Company y socio con sede en Austin, Texas. Es coautor de « Tiempo, Talento, Energía: Supere el Desgaste Organizacional y Libere el Poder Productivo de su Equipo» (Harvard Business Review Press, 2017).

 

Doxa 1978

Cómo rescatar un proceso útil que ya no funciona

Por Rachel Moyal-Smith, Kaisin Yee, y María Brindle

Gestión de Procesos

Harvard Business Review

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Resumen. Es una historia familiar en el ámbito de la atención sanitaria y en muchos otros ámbitos: el rendimiento de un proceso innovador se deteriora con el tiempo. En lugar de descartarlo automáticamente, las organizaciones deberían comprender las causas. Entonces pueden decidir rediseñar y reimplementar el proceso. Utilizando como ejemplo la reimplementación de una lista de verificación quirúrgica en el Hospital General de Singapur, este artículo explica cómo llevar a cabo una reimplementación.

En el ámbito de la salud y en muchos otros, la innovación es una búsqueda incesante. Pero ¿qué deben hacer las organizaciones cuando un proceso de innovación prometedor no cumple con las expectativas o una innovación que alguna vez fue novedosa languidece con el paso de los años y termina perdiendo su eficacia?

Una solución es la reimplementación : repensar un proceso innovador dentro del contexto de una organización, realizar los cambios necesarios y luego reintroducirlo. Un equipo de Ariadne Labs colaboró ​​en un esfuerzo exitoso para hacer justamente eso en el Hospital General de Singapur (SGH). El proceso en cuestión fue la aplicación de su lista de verificación de seguridad quirúrgica. Los tres participamos en ese esfuerzo. En este artículo, compartimos las lecciones que aprendimos.

Un desempeño vacilante

La lista de verificación de seguridad quirúrgica del SGH, como la mayoría de las listas de verificación que se utilizan en los quirófanos, se instituyó durante la ola de adopción mundial de la Lista de verificación de seguridad quirúrgica de la Organización Mundial de la Salud (OMS) . Presentada por primera vez en 2009, la Lista de verificación de seguridad quirúrgica de la OMS es una herramienta de comunicación que reduce las complicaciones quirúrgicas. Inicialmente, fue una estrella de la escena de la mejora, incluso inspiró el libro más vendido de Atul Gawande, The Checklist Manifesto . Sin embargo, con el paso de los años, muchos hospitales como el SGH que habían adoptado una lista de verificación descubrieron que su rendimiento disminuía y sus beneficios potenciales corrían el riesgo de perderse por completo.

Sin embargo, después de que SGH hubiera utilizado la lista de verificación durante más de una década, sus auditorías de seguridad mostraron que, a pesar de que se estaban completando las listas de verificación para la mayoría de las cirugías, aún existían desafíos importantes. A menudo, la lista de verificación se respetaba en la forma, pero no en el espíritu, lo que indicaba la falta de una cultura de seguridad arraigada.

Los desafíos abarcaron desde problemas con la participación y la comunicación del personal hasta casos de daños evitables y “casi accidentes”, que son errores potencialmente graves en la atención al paciente que se detectan antes de que puedan causar daño. Estos eventos, aunque aislados, pusieron de relieve vulnerabilidades sistémicas y destacaron la necesidad crucial de mejorar los procesos de comunicación y seguridad quirúrgica.

El esfuerzo de reimplementación

SGH reconoció que era necesario revisar su enfoque de listas de verificación para abordar los problemas subyacentes. Comprometida con el fomento de una cultura de seguridad y comunicación abierta entre los equipos quirúrgicos, se asoció con un equipo de Ariadne Labs para ayudar a rediseñar y reimplementar su lista de verificación. Johnson & Johnson financió el proyecto.

Ariadne Labs fue fundada por Atul Gawande y Bill Berry, ambos desarrolladores originales de la Lista de verificación de seguridad quirúrgica . Aportamos a la asociación nuestra experiencia en diseño e implementación centrados en el ser humano y más de una década de gestión de la lista de verificación.

Nuestro trabajo conjunto fue exitoso: se lograron mejoras significativas en el desempeño del equipo. Mediante el uso de una escala de observación validada para evaluar el liderazgo, el trabajo en equipo, la resolución de problemas y la conciencia situacional entre los equipos quirúrgicos, observamos que los equipos mejoraron en más de cuatro puntos, pasando de “estándar” a “excelente” en todas las categorías. Después de la reimplementación, la cultura de SGH en torno a la seguridad del paciente mostró mejoras en nueve de las 12 áreas, y hubo reducciones notables en los eventos de seguridad quirúrgica, las complicaciones graves y las tasas de mortalidad.

A través de nuestra asociación con el equipo de implementación de SGH, obtuvimos cuatro principios que son clave para que los esfuerzos de reimplementación tengan éxito.

1. Adaptar los desafíos organizacionales a las innovaciones existentes.

Identifique los problemas más urgentes de su organización y utilícelos como una lente a través de la cual observar las innovaciones existentes con nuevos ojos. Al examinar las tendencias de seguridad, los líderes de SGH notaron que la lista de verificación se había convertido en un proceso rutinario centrado en las tareas en lugar de fomentar la comunicación intencional sobre seguridad.

Reconocieron que algunos de los daños evitables que observaron podrían haberse evitado si la lista de verificación se hubiera utilizado en todo su potencial. Pero en lugar de embarcarse en una nueva iniciativa organizacional que agregaría otra capa de proceso para los equipos quirúrgicos, los líderes del SGH decidieron invertir en la reimplementación de la lista de verificación de una manera que abordara los desafíos.

2. Reimaginar lo que es posible.

El proceso de reimplementación consiste en reimaginar lo existente. Al repensar los supuestos, las expectativas y los sistemas actuales, la reimplementación puede transformar una innovación que se ha vuelto obsoleta.

Al observar la cultura quirúrgica en SGH, quedó claro que la comunicación se veía afectada por la jerarquía del equipo: las enfermeras se encargaban de las tareas administrativas y los cirujanos comandaban el quirófano, lo que permitía poca comunicación entre los roles. SGH imaginó un futuro en el que cada miembro del equipo priorizara y se apropiara de la lista de verificación y compartiera las oportunidades de hablar.

Con este fin, la nueva lista de verificación incluía indicaciones para que los equipos conversaran sobre las actividades clave y a cada miembro del equipo se le asignó una parte de la lista de verificación para que la liderara, y su título se puso en negrita en la lista. La reimplementación de esta nueva lista de verificación ayudó a liderar la transformación de la cultura de seguridad local en SGH, lo que motivó a los miembros del equipo a hablar entre sí y empoderó a todos para expresar sus inquietudes y ser líderes en materia de seguridad del paciente.

3. Generar impulso para superar los hábitos rutinarios.

La reimplementación requiere un esfuerzo concertado para crear una oleada de apoyo. Implica involucrar incansablemente al personal, transmitir mensajes convincentes y repetir las cosas. Es necesario inculcar en el personal un sentido de urgencia. Los ciclos rápidos de prueba y adaptación son fundamentales para generar impulso.

Sin embargo, los hábitos creados por la “vieja forma” de hacer las cosas pueden ser obstáculos importantes. Por lo tanto, el proceso de reimplementación debe incluir la identificación y eliminación de conductas problemáticas. Esto no debe prolongarse. Debe haber un cambio inequívoco que cree un “antes” y un “después” claros para que las personas no vuelvan a caer en las viejas conductas.

Por ejemplo, ayudamos a SGH a crear vídeos de formación para demostrar cómo se debería utilizar la nueva lista de verificación, proporcionando un marco de referencia sobre cómo era la participación activa y la comunicación en equipo. Además, en lugar de que una enfermera leyera la lista de verificación desde un papel, transformamos la lista de verificación en un póster que ocupaba un espacio considerable en las paredes del quirófano. Se convirtió en una referencia visual y un punto focal para los equipos, con encabezados de color verde y morado vibrantes y letras negras en negrita. Creamos una herramienta para que SGH supervisara cómo los equipos utilizaban la lista de verificación a largo plazo, de modo que si las personas volvían a caer en sus antiguas conductas, pudieran intervenir rápidamente, mediante la corrección y el asesoramiento sobre el uso adecuado de la lista de verificación.

4. Acepta la vulnerabilidad.

La reimplementación es un proceso inherentemente vulnerable. Los líderes deben estar dispuestos a exponer los problemas y enfrentar los fracasos. El personal puede resistirse a la reimplementación, no queriendo cambiar algo con lo que están familiarizados y consideran suficientemente bueno. De hecho, los miembros del personal quirúrgico del SGH cuestionaron abiertamente por qué se estaba modificando la lista de verificación, eran escépticos de que realmente marcara una diferencia en la comunicación del equipo y les preocupaba que llevara demasiado tiempo, agregando más trabajo a sus días ya repletos en el quirófano.

Una razón importante por la que la reimplementación del SGH tuvo éxito fue el fuerte apoyo brindado por sus líderes quirúrgicos, quienes fueron transparentes respecto de dónde veían oportunidades de mejora, adoptaron su uso con entusiasmo y defendieron la iniciativa con el personal. Por ejemplo, la cirujana que dirigió el equipo de implementación del SGH mantuvo reuniones con todos los departamentos quirúrgicos, donde explicó el motivo de la reimplementación, describió cómo se podrían haber evitado los eventos adversos optimizando su lista de verificación y compartió los resultados de una encuesta al personal sobre la cultura.

Otro líder quirúrgico importante fue un respetado líder que aceptó ser una de las primeras personas en probar la nueva lista de verificación y participó en los videos de capacitación. La capacidad de estos líderes para mantener el foco en la necesidad de la reimplementación y comunicar su visión y compromiso generó apoyo para la nueva lista de verificación en todos los equipos quirúrgicos.

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El éxito de las innovaciones de procesos puede desvanecerse con el tiempo. Por lo tanto, es fundamental que las organizaciones las revisen periódicamente para poder identificar de forma temprana las disminuciones en el desempeño. Una vez que los líderes descubren dicho deterioro, deben determinar la causa en lugar de tratar de obligar de inmediato a las personas a “cumplir con el programa”. Con este conocimiento, pueden rediseñar y reimplementar el proceso y permitirle cumplir nuevamente con su promesa.

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Rachel Moyal-Smith es científica de implementación e investigadora de sistemas de salud en Ariadne Labs, un centro conjunto para la innovación en sistemas de salud en la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard y el Hospital Brigham and Women's.

Kaisin Yee gestiona la estrategia de innovación y fortalecimiento de los sistemas de salud en SingHealth Duke-NUS Global Health Institute y la Oficina de Transformación de la Atención Médica del Ministerio de Salud de Singapur.

La Dra. Mary Brindle es directora del programa de cirugía segura y sistemas seguros en Ariadne Labs, un centro conjunto para la innovación en sistemas de salud en la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard y el Hospital Brigham and Women's. También es cirujana pediátrica en el Hospital Infantil de Alberta y profesora de cirugía y ciencias de la salud comunitaria en la Escuela de Medicina Cumming de la Universidad de Calgary.