Doxa 1979

El arte de hacer preguntas más inteligentes

Estas cinco técnicas pueden impulsar una gran toma de decisiones estratégicas.

Por Arnaud Chevallier, Federico Dalsace y Jean-Louis Barsoux

Habilidades Interpersonales

Harvard Business Review

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Resumen. En un contexto en el que las organizaciones de todo tipo se enfrentan a una mayor urgencia e imprevisibilidad, la capacidad de hacer preguntas inteligentes se ha convertido en un elemento clave. Pero, a diferencia de los abogados, los médicos y los psicólogos, los profesionales de los negocios no reciben una formación formal sobre qué tipo de preguntas deben plantear al abordar un problema. Deben aprender sobre la marcha. En sus investigaciones y consultorías, los autores han visto que ciertos tipos de preguntas han ganado resonancia en todo el mundo empresarial. En un proyecto de tres años, pidieron a los ejecutivos que hicieran una lluvia de ideas sobre las decisiones a las que se habían enfrentado y los tipos de indagación que habían llevado a cabo. En este artículo, comparten lo que han aprendido y ofrecen un marco práctico para los cinco tipos de preguntas que se deben plantear durante la toma de decisiones estratégicas: investigativas, especulativas, productivas, interpretativas y subjetivas. Al prestar atención a cada una de ellas, los líderes y los equipos pueden tener más probabilidades de cubrir todas las áreas que deben explorarse y sacar a la luz información y opciones que de otro modo podrían haber pasado por alto.

Como cofundador y director ejecutivo del fabricante de chips estadounidense Nvidia, Jensen Huang opera en una industria de alta velocidad que requiere un pensamiento ágil e innovador. Al reflexionar sobre cómo ha evolucionado su estilo de liderazgo, le dijo al New York Times: “Probablemente doy menos respuestas y hago muchas más preguntas… Ahora es casi posible que pase un día entero sin hacer nada más que preguntar”. Continuó: “A través de la investigación, ayudo [a mi equipo de gestión]… a explorar ideas que no se habían dado cuenta de que necesitaban ser exploradas”.

La urgencia y la imprevisibilidad que las empresas tecnológicas han enfrentado durante mucho tiempo se han extendido a sectores más maduros, elevando la indagación a la categoría de habilidad esencial. Los avances en IA han provocado un cambio radical desde un mundo en el que las respuestas eran cruciales a uno en el que las preguntas lo son. El gran diferenciador ya no es el acceso a la información, sino la capacidad de elaborar indicaciones inteligentes. “Como líder, usted no tiene las respuestas; su fuerza laboral [las tiene], su gente [las tiene]”, dijo Jane Fraser, CEO de Citi, a la revista Fortune. “Eso ha cambiado por completo la forma en que hay que dirigir una organización. Hay que dar rienda suelta a la creatividad… La innovación no se produce porque haya un genio en la cima de la empresa que esté encontrando las respuestas para todo”.

De hecho, los líderes han aceptado la importancia de escuchar, sentir curiosidad, aprender y ser humildes, cualidades fundamentales para un interrogatorio hábil. La “lluvia de preguntas” (lluvia de ideas para obtener preguntas en lugar de respuestas) es ahora una técnica creativa. Pero, a diferencia de los abogados, los médicos y los psicólogos, los líderes empresariales no reciben una formación formal sobre qué tipo de preguntas hacer. Deben aprender sobre la marcha. (Véase “ El sorprendente poder de las preguntas ”, HBR, mayo-junio de 2018, entre otros.)

No se trata de hacer muchas preguntas con la esperanza de dar con las correctas. Corinne Dauger, ex vicepresidenta de desarrollo creativo de Hermès, nos dijo: “En una reunión de una hora, solo se pueden hacer un número determinado de preguntas… ¿En qué quieres invertir el tiempo? Cuando haces una pregunta, no haces otra”. Si una línea de preguntas predomina, inevitablemente desplazará a las demás. Los líderes también deben estar atentos a la complacencia, los rendimientos decrecientes, la evitación de temas delicados y la terquedad.

En nuestra investigación y consultoría durante la última década, hemos visto que ciertos tipos de preguntas han ganado resonancia en el mundo empresarial. Y en un proyecto de tres años, les pedimos a los ejecutivos que hicieran una lluvia de preguntas sobre las decisiones que habían enfrentado y los tipos de indagación que habían llevado a cabo. En este artículo, compartimos lo que hemos aprendido. Ofrecemos un marco práctico para los tipos de preguntas que se deben hacer en la toma de decisiones estratégicas y una herramienta para ayudarlo a evaluar su estilo interrogatorio.

Las grandes preguntas no formuladas

Antes de exponer nuestro marco de trabajo, queremos destacar un punto por encima de todo: las preguntas que meten en problemas a los líderes y a los equipos suelen ser las que no se plantean. Se trata de preguntas que no surgen espontáneamente, sino que requieren un estímulo y un esfuerzo consciente. Pueden ir en contra de sus hábitos, preocupaciones y patrones de interacción individuales o colectivos y de su equipo.

El difunto erudito y pensador empresarial Sumantra Ghoshal dijo una vez que el liderazgo significa hacer que suceda lo que de otra manera no sucedería. En el ámbito de la investigación, el trabajo de un líder es extraer información, ideas y alternativas, desenterrando preguntas críticas que el equipo ha pasado por alto. No es necesario que usted mismo plantee las preguntas que faltan, pero sí es necesario llamar la atención sobre las esferas de investigación desatendidas para que otros puedan plantearlas.

Los avances en inteligencia artificial han provocado un cambio radical: de un mundo en el que las respuestas eran cruciales a otro en el que las preguntas lo son. El gran diferenciador es la capacidad de crear indicaciones inteligentes.

Todo esto es más difícil de lo que parece por dos razones. En primer lugar, puede que su experiencia le impida abordar los problemas. Sus éxitos profesionales y su amplia experiencia pueden haber sesgado su enfoque para la resolución de problemas (véase “ No se deje cegar por su propia experiencia ”, HBR, mayo-junio de 2019). Puede resultar difícil escapar de la atracción gravitatoria de ese condicionamiento a menos que analice en profundidad sus hábitos de preguntas. En segundo lugar, el flujo y la diversidad de preguntas pueden ser difíciles de procesar en tiempo real, especialmente en medio de intercambios acalorados. A menudo, solo después de los hechos se da cuenta de que ciertas preocupaciones u opciones nunca se plantearon.

Nuestra investigación revela que las preguntas estratégicas se pueden agrupar en cinco dominios: investigativo, especulativo, productivo, interpretativo y subjetivo. Cada uno de ellos revela un aspecto diferente del proceso de toma de decisiones. Juntos pueden ayudarle a abordar cuestiones clave que son muy fáciles de pasar por alto.

Investigación: ¿Qué se sabe?

Cuando se enfrentan a un problema o una oportunidad, los tomadores de decisiones eficaces empiezan por aclarar su propósito, preguntándose qué quieren lograr y qué necesitan aprender para lograrlo. El proceso puede impulsarse mediante el uso de preguntas sucesivas del tipo “¿Por qué?”, como en la secuencia de los “cinco por qué” ideada por los directivos de Toyota. Preguntarse sucesivamente “¿Cómo?” también puede ayudarle a trascender las soluciones genéricas y desarrollar alternativas más sofisticadas. Las preguntas de investigación profundizan cada vez más para generar información no obvia. El error más común es no profundizar lo suficiente.

Parece un proceso sencillo, pero los fallos son sorprendentemente frecuentes. En 2014, un fallo en la investigación llevó a un equipo del operador ferroviario francés SNCF a descuidar un dato esencial durante su compra de 1.860 trenes regionales por 15.000 millones de euros. A nadie se le ocurrió preguntar si las medidas de los andenes eran universales. No lo eran. Los trenes resultaron ser demasiado anchos para 1.300 estaciones antiguas, un error que costó 50 millones de euros solucionar. El operador ferroviario español Renfe descubrió un descuido similar en 2021: los 31 trenes de cercanías de última generación que había encargado eran demasiado grandes para pasar por algunos túneles en las zonas montañosas a las que debían dar servicio. El problema se detectó antes de que se construyeran los trenes, pero la entrega se retrasó significativamente.

Especulativo: ¿Qué pasaría si...?

Mientras que las preguntas de investigación ayudan a identificar y analizar un problema en profundidad, las preguntas especulativas ayudan a considerarlo de manera más amplia. Para replantear el problema o explorar soluciones más creativas, los líderes deben preguntarse cosas como “¿Qué pasaría si…?” y “¿Qué más…?”. La empresa de diseño global IDEO popularizó este enfoque. Utiliza sistemáticamente la pregunta “¿Cómo podríamos…?”, acuñada por Min Basadur cuando era un joven gerente en P&G, para superar las suposiciones limitantes y dar inicio a la resolución creativa de problemas.

Pensemos en cómo el innovador catamarán del Emirates Team New Zealand ganó el trofeo deportivo internacional más antiguo que aún se conserva, la America's Cup, en 2017. Los miembros de la tripulación pedaleaban en bicicletas estáticas para generar energía para los sistemas hidráulicos de la embarcación en lugar de girar manivelas, como era habitual. Muchos observadores asumieron que la pregunta innovadora había sido "¿Qué pasaría si usáramos la fuerza de las piernas en lugar de la fuerza de los brazos?" Sin embargo, esa no era una sugerencia nueva. Otros competidores habían considerado y rechazado la idea, no dispuestos a obstaculizar la capacidad de los miembros de la tripulación para moverse por el barco. Un equipo incluso lo había intentado.

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El equipo de Nueva Zelanda fue un paso más allá y se preguntó: "¿Qué más podría permitir un sistema de pedales?". El equipo se dio cuenta de que podría liberar las manos de los miembros de la tripulación y que los sistemas hidráulicos del barco podrían operarse con controles en el manillar. Eso distribuyó los roles de la tripulación de manera más uniforme y permitió ejecutar múltiples maniobras rápidamente. El barco podía navegar con mayor precisión y agresividad, lo que llevó a una victoria sorprendente sobre Oracle Team USA.

Productivo: ¿Y ahora qué?

Las preguntas productivas ayudan a evaluar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos. Influyen en la velocidad de la toma de decisiones, la introducción de iniciativas y el ritmo de crecimiento.

En la década de 1990, el director ejecutivo de AlliedSignal, Larry Bossidy, integró un enfoque en la ejecución en la cultura de su empresa. Insistió en cuestionar y repensar rigurosamente las distintas formas de ejecutar la estrategia: "¿Cómo podemos lograrlo?", "¿Cómo sincronizaremos nuestras acciones?", "¿Cómo mediremos el progreso?", etc. Estas preguntas pueden ayudarlo a identificar métricas y hitos clave, junto con posibles cuellos de botella, para alinear a su personal y proyectos y mantener sus planes en marcha. Expondrán riesgos, incluidas las tensiones sobre la capacidad de la organización.

El equipo directivo de Lego descuidó las cuestiones productivas a la hora de responder al auge de los juguetes digitales a principios de los años 2000. El fabricante de juguetes intentó diversificarse para salir del apuro, introduciendo varios productos en rápida sucesión. Las iniciativas en sí no eran necesariamente desacertadas, pero cada una de ellas suponía una expansión hacia un área adyacente, como el software (Lego Movie Maker), los conceptos de aprendizaje (Lego Education) o la ropa (Lego Wear). En conjunto, superaron con creces el ancho de banda de la empresa, y Lego sufrió pérdidas récord en 2003. Al año siguiente, el nuevo director ejecutivo, Jørgen Vig Knudstorp, compartió su diagnóstico del problema con la junta directiva: "En lugar de hacer una adyacencia cada tres o cinco años, hacíamos entre tres y cinco adyacencias cada año". Más tarde le dijo al profesor del MIT David Robertson: "De repente, tuvimos que gestionar muchos negocios que simplemente no entendíamos. No teníamos las capacidades y no podíamos mantener el ritmo".

Interpretativo: Entonces, ¿qué…?

Las preguntas interpretativas (preguntas que dan sentido) permiten la síntesis. Te impulsan a redefinir continuamente el tema central, a ir más allá y preguntar: “¿De qué se trata realmente este problema?”. Las preguntas interpretativas, que son la continuación natural de las preguntas investigativas, especulativas y productivas, extraen las implicaciones de una observación o una idea. Después de una pregunta investigativa, puedes preguntar: “¿Y qué pasa si esta tendencia continúa?”. Después de una pregunta especulativa, “¿Y qué oportunidades abre esa idea?”. Después de una pregunta productiva, “¿Y qué implica eso para la ampliación o la secuenciación?”.

Las preguntas interpretativas también se presentan en otras formas: “¿Qué hemos aprendido de esto?” “¿Qué utilidad tiene?” “¿Son estas las preguntas correctas que debemos hacer?” En una entrevista en The Tim Ferriss Show, Daniel Ek reflexionó sobre lo que consideraba su principal función como director ejecutivo de Spotify: “Casi siempre se trata de volver al propósito, como por ejemplo, ¿por qué estamos haciendo las cosas? ¿Por qué es importante? ¿Cómo se puede llegar a la misión?”

Las preguntas de investigación profundizan cada vez más para generar información no obvia. El error más común es no profundizar lo suficiente.

Un proceso de toma de decisiones siempre debe volver a las preguntas interpretativas, que proporcionan el impulso para pasar de un modo de investigación a otro y convierten la información en información procesable. Incluso los análisis sólidos son ineficaces si no se les da sentido. Hace diez años trabajamos con el equipo directivo de un fabricante europeo de automóviles de alta gama. Cuando mencionamos el sedán totalmente eléctrico que Tesla acababa de lanzar, algunos de los ingenieros se rieron. “Hay un espacio de siete milímetros entre la puerta y el chasis”, dijo uno. “Esta gente no sabe cómo fabricar un coche”.

Fue un grave error de lógica. Al centrarse en una imperfección técnica, el fabricante de automóviles no supo detectar el atractivo revolucionario del coche y pasó por alto las urgentes cuestiones competitivas que debería haber planteado.

Subjetivo: ¿Qué no se dice?

La última categoría de preguntas es diferente a las demás. Si bien abordan la esencia de un desafío, abordan las reservas personales, las frustraciones, las tensiones y las agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones. El director ejecutivo de Volocopter, Dirk Hoke, nos dijo una vez: “Cuando fracasamos, a menudo es porque no hemos considerado la parte emocional”.

La noción de que las cuestiones relacionadas con las personas constituyen una ventaja competitiva ganó prominencia en la industria de la aviación a principios de los años 1980. Herb Kelleher, entonces director ejecutivo de Southwest Airlines, reconoció que la experiencia del cliente podía mejorarse drásticamente si se ponía a los empleados en primer lugar y se les daba poder para tratar bien a las personas. El director ejecutivo de SAS, Jan Carlzon, transformó la aerolínea escandinava al “invertir la pirámide” para apoyar a los empleados que atienden a los clientes en los “momentos de la verdad” (véase “ El trabajo del liderazgo ”, HBR, diciembre de 2001). En ambos casos, el papel de los gerentes pasó a ser el de capacitar y apoyar, no el de supervisar y controlar, al personal de primera línea. Aprendieron a preguntar a sus clientes internos : “¿Cómo puedo ayudar?”.

Si descuidamos este modo de cuestionar o no hacemos suficiente hincapié en él, la solución que proponemos puede verse desbaratada por reacciones subjetivas, aunque nuestro análisis, nuestras ideas y nuestros planes sean sólidos. British Airways es un ejemplo que sirve de advertencia. En 1997 era la principal aerolínea de pasajeros internacionales del mundo, pero las encuestas mostraban que se la consideraba una aerolínea seria y acartonada. Por ello, el director ejecutivo Robert Ayling y su equipo decidieron mejorar la imagen global de la aerolínea sustituyendo los colores británicos de las aletas de cola de los aviones por diseños étnicos realizados por artistas de todo el mundo.

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Los diseños eran visualmente impactantes, pero el equipo directivo calculó mal las reacciones emocionales de los empleados y los clientes. El personal estaba angustiado por el hecho de que se hubiera llevado a cabo un cambio de marca de 60 millones de libras esterlinas en medio de medidas de ahorro de costes en curso. Los viajeros de negocios británicos (los principales clientes de la aerolínea) estaban muy apegados a la marca nacional y se sintieron antagonizados por su eliminación. Y como para subrayar el error, el director ejecutivo de Virgin, Richard Branson, anunció que sus aviones ondearían con orgullo "la bandera". Los nuevos diseños de BA fueron retirados dos años después, y el error de cálculo contribuyó a la destitución de Ayling.

Los miembros del equipo pueden mostrarse reacios a explorar cuestiones emocionales a menos que el líder los anime y les proporcione un espacio seguro para debatir. Es posible que no compartan sus dudas simplemente porque nadie más lo hace, una dinámica social conocida como ignorancia pluralista. Los líderes deben invitar a los que discrepan y alentar a los escépticos a que compartan sus preocupaciones.

Cómo equilibrar la mezcla de preguntas

Creamos una herramienta para ayudar a las personas a evaluar sus estilos de hacer preguntas y se la entregamos a 1.200 ejecutivos de todo el mundo. Aunque los resultados combinados mostraron una distribución uniforme entre los cinco estilos que hemos descrito, las respuestas individuales revelaron importantes desequilibrios. Una categoría u otra apenas estaba en el radar de más de un tercio de los ejecutivos. Y las entrevistas de seguimiento mostraron que muchos líderes estaban demasiado apegados a los tipos de preguntas que les habían traído éxito. Confiaban en ellas a expensas de otros tipos de preguntas.

Evalúa tu estilo de preguntas actual. El autoconocimiento es, por supuesto, un primer paso esencial para corregir o compensar las debilidades. Para conocer mejor sus preferencias y hábitos de cuestionamiento, puede realizar una versión abreviada de nuestra autoevaluación. Una vez que haya identificado sus puntos fuertes y débiles, existen tres tácticas que pueden mejorar su combinación: puede ajustar su repertorio de preguntas, cambiar su énfasis para reflejar las necesidades cambiantes y rodearse de personas que compensen sus puntos ciegos.

¿Cuál es tu mezcla de preguntas?

Las preguntas que aparecen a continuación se han extraído de la autoevaluación que utilizamos con los ejecutivos y sus equipos. La redacción que utilizamos aquí es muy directa para evitar ambigüedades, pero conviene que sea más diplomático en la práctica. Reflexione sobre los cinco conjuntos de preguntas y piense cuáles le resultan más naturales y cuáles le resultan menos cómodas, califíquelas en una escala del 1 (no forma parte de mi repertorio) al 5 (una de mis opciones preferidas). Compare los totales de cada sección y centre su atención en los conjuntos con la puntuación más baja.

Investigador

• ¿Qué pasó?
• ¿Qué funciona y qué no?
• ¿Cuales son las causas del problema?
• ¿Qué tan factible y deseable es cada opción?
• ¿Qué evidencia respalda nuestro plan propuesto?

Especulativo

• ¿Qué otros escenarios podrían existir?
• ¿Podríamos hacerlo de otra manera?
• ¿Qué más podríamos proponer?
• ¿Qué podemos simplificar, combinar, modificar, revertir o eliminar?
• ¿Qué posibles soluciones no hemos considerado?

Productivo

• ¿Cuál es el próximo paso?
• ¿Qué debemos lograr antes de tomarlo?
• ¿Tenemos los recursos para seguir adelante?
• ¿Sabemos lo suficiente para continuar?
• ¿Estamos listos para decidir?

Interpretativo

• ¿Qué aprendimos de esta nueva información?
• ¿Qué significa esto para nuestras acciones presentes y futuras?
• ¿Cuál debería ser nuestro objetivo general?
• ¿Cómo encaja esto con ese objetivo?
• ¿Qué queremos lograr?

Subjetivo

• ¿Cómo te sientes realmente acerca de esta decisión?
• ¿Existen diferencias entre lo que se dijo, lo que se escuchó y lo que se quiso decir?
• ¿Hemos consultado a las personas adecuadas?
• ¿Están todas las partes interesadas realmente alineadas?

Ajusta tu repertorio. Una vez que haya establecido qué tipos de preguntas le resultan más cómodas y cuáles no, debe crear un mejor equilibrio. Una forma de comenzar es recordar las cinco categorías antes de su próxima reunión de toma de decisiones y asegurarse de tenerlas todas en cuenta. El director de recursos humanos de una gran empresa de tecnología con la que trabajamos nos pidió que mostráramos el marco a lo largo de un importante programa de la empresa.

También puedes probar a hacer preguntas de tus categorías débiles o faltantes en algunas situaciones de bajo riesgo. Eso te ayudará a entender cómo las cosas que no estás acostumbrado a preguntar pueden abrir una discusión. Steven Baert, ex director de personal y organización de Novartis, describió su proceso en el podcast The Curious Advantage. “Anteriormente [me enfocaba en] escuchar para solucionar”, le dijo al presentador. “'Tienes un problema. Necesito algunos puntos de datos tuyos para poder resolverlo'. [Pero ahora] estoy practicando escuchar para aprender”.

Los miembros de un equipo pueden no compartir sus dudas simplemente porque nadie más lo hace, una dinámica social conocida como ignorancia pluralista.

Hay otro paso que hay que dar para ajustar el repertorio: es posible que deba descartar algunos tipos de preguntas que le resultaron útiles en el pasado. Este punto quedó plasmado en un perfil del Financial Times sobre Erick Brimen, director ejecutivo del grupo de inversión NeWay Capital, que se describe a sí mismo como un microgestor obstinado y orientado a los objetivos. “La lección que he aprendido”, dijo, “es dejar de lado el ‘cómo llegar allí’ y centrarme en ‘hacia dónde vamos’”.

Cambia tu énfasis. Tu combinación de preguntas es un objetivo en constante cambio, especialmente si ahora estás en un nuevo puesto, empresa o industria. A medida que asumes mayores responsabilidades, por ejemplo, te enfrentarás a desafíos cada vez más complejos, no solo porque tienen más componentes, sino también porque se te permite dar saltos más grandes. Al reflexionar sobre su propia trayectoria, Patricia Corsi, directora de marketing, digital e información de Bayer Consumer Health, nos dijo: “A medida que avanza tu carrera, se te ofrecen movimientos más arriesgados, en trabajos que nunca has hecho, en dominios que no conoces y desafíos que nunca has experimentado... [La gente] apuesta por tu capacidad de hacer las preguntas que te ayudarán a aprender”.

Cada vez que cambiamos de trabajo, nos enfrentamos a un reto de adaptación. La combinación de preguntas que antes nos funcionaba y nos ayudaba a conseguir nuestro nuevo puesto puede que ahora nos lleve por mal camino. Hablamos con Larry Dominique cuando se estaba adaptando a su nuevo puesto como vicepresidente sénior y responsable de Alfa Romeo y Fiat Norteamérica. “Aprovechando mi experiencia como ingeniero, profundizaré en los costes, la eficiencia en la gestión de recursos y la satisfacción del cliente”, nos dijo. Pero reconoció el peligro de jugar sólo con sus puntos fuertes: “Tengo que recordarme a mí mismo que mi verdadero valor como líder es ofrecer una visión global e ir más allá de las preguntas que me resultan cómodas”.

Encuentra a otros que puedan compensarlo. Como ya hemos comentado, no es necesario que se planteen todas las preguntas uno mismo, sino que debe ser un trabajo en equipo. José Muñoz, presidente global y director de operaciones de Hyundai Motor Company, a veces delega el papel de formulador de preguntas. “La persona que formula la pregunta debe ser la que esté mejor preparada”, nos dijo. “Como jefe, podría invitar a alguien de mi equipo a continuar con una línea de preguntas”. Tras completar su autoevaluación, Robert Jasiński, entonces director general de Danone en Rumanía, dijo: “Prestaré más atención a lo que menos valoro [la categoría especulativa]. Y si alguien de mi equipo es un buen pensador creativo, haré un mejor trabajo escuchando lo que tiene que decir”.

Como líder, usted es responsable de detectar las perspectivas que faltan y de dar a las personas la oportunidad de contribuir. Gilles Morel, presidente de Whirlpool Europa, Oriente Medio y África, nos dijo: “Necesito dejar espacio para que las personas que no son como yo hagan estas preguntas que no se me dan bien”. Pero conseguir que todos contribuyan puede no ser fácil. Un cambio de estilo de liderazgo hacia un enfoque más inquisitivo puede resultar amenazante. Y la misma pregunta puede provocar una aportación vital o una actitud defensiva, según cómo se formule. Un especialista en RR.HH. descubre que las preguntas de “¿Por qué?” a veces generan resistencia y que un simple cambio a “¿Cómo es posible que…?” da mejores resultados. David Loew, director ejecutivo de la empresa biofarmacéutica Ipsen, nos dijo: “Si empiezas a hacer preguntas cerradas o tendenciosas, como ‘¿Por qué lo has hecho así?’, puede parecer un interrogatorio policial. Eso crea un espacio inseguro y la inquietud se propaga al resto del equipo”.

Al menos tan importante como las palabras utilizadas son la actitud y la intención percibidas del que pregunta. La pregunta “¿Está todo el mundo de acuerdo con eso?”, por ejemplo, puede interpretarse como una invitación genuina a compartir reservas o como un intento de cerrar la discusión. “Cuando hago preguntas inquisitivas, dejo en claro que está bien si no tienes una respuesta, o si no la tienes de inmediato”, nos dijo Charles Bouaziz, director ejecutivo del grupo de tecnología médica MTD. “El tono suele importar más que la pregunta. La gente a veces asume que los estás poniendo a prueba”. Los problemas de interpretación se agravan en las reuniones virtuales, donde la intención es más difícil de evaluar; no puedes estar seguro de cómo ha llegado tu pregunta. “Sin las señales corporales de las reuniones en persona, los líderes tienen que esforzarse aún más en hacer las preguntas correctas y escuchar los malentendidos o los puntos de activación”, escribió Lisa Curtis, fundadora y directora ejecutiva de Kuli Kuli Foods, en la revista Inc.

Deberás educar a tu equipo sobre los distintos tipos de preguntas y la importancia de atenderlas todas. Algunos de los ejecutivos más exitosos que conocemos siempre comienzan las conversaciones con gente nueva creando un espacio seguro y demostrando apertura y vulnerabilidad. Operan en lo que Marilee Adams, autora de Change Your Questions, Change Your Life y fundadora del Inquiry Institute, llama “modo de aprendizaje”, en contraposición al “modo de juicio”. El primero es expansivo y se centra en suposiciones, posibilidades, soluciones y acciones significativas. El segundo es reactivo y miope y se centra en descubrir quién es el culpable.

Pero incluso cuando todo el equipo contribuye, no hay garantía de que se cubran los cinco tipos de preguntas, especialmente en situaciones de mucho estrés. Los miembros del equipo pueden tener un punto ciego compartido. Si ese es el caso, intente asignar un tipo de pregunta a cada miembro, al menos hasta que el repertorio colectivo del grupo esté razonablemente bien equilibrado.

Para Gilles Morel, el objetivo final es claro. “Quiero crear un músculo cuestionador dentro del equipo”, ha dicho. “Necesito preparar el terreno para que mi curiosidad se amplifique con la curiosidad de los demás. Sus preguntas deben estimular mis preguntas”. Sus comentarios reflejan la creencia de Jensen Huang de que el liderazgo implica “lograr que todos hagan preguntas y respondan preguntas”.

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Si identifica las fortalezas y debilidades de sus estilos de interrogatorio y considera los cinco tipos de preguntas que hemos descrito, usted y su equipo podrán tomar decisiones estratégicas más inteligentes. Tendrán más probabilidades de cubrir todas las áreas críticas que deben explorarse y descubrirán información, perspectivas y opciones que de otro modo podrían haber pasado por alto.

Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2024 de Harvard Business Review.

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Arnaud Chevallier es profesor de estrategia en la IMD Business School.

Frédéric Dalsace es profesor de marketing y estrategia en IMD.

Jean-Louis Barsoux es profesor de investigación en el IMD y coautor de ALIEN Thinking: The Unconventional Path to Breakthrough Ideas (PublicAffairs, 2021).