Doxa 2515

Cómo triunfar en tu próxima entrevista con los medios

Las entrevistas públicas pueden generar o destruir la confianza de las partes interesadas

Por Karishma Kram

Comunicaciones Corporativas

Harvard Business Review

#Doxa #Entrevista #Medios #Comunicación #Confianza #Reputación #PR #MarcaPersonal #Liderazgo #MensajeClave #Storytelling #Crisis #Visibilidad #Networking #Éxito #Estrategia

Resumen. Las entrevistas públicas pueden moldear —o dañar— rápidamente la reputación de una empresa. La Curva de Exposición del Liderazgo muestra cómo aumentan los riesgos a medida que aumenta la visibilidad de un líder y describe tres tipos comunes de entrevistas: credibilidad (“Por qué¿Usted?”), posicionamiento (“¿Hacia dónde se dirige?”) y crisis (“¿Podemos confiar en usted?”). Cuando los líderes se preparan cuidadosamente —aclarando su mensaje central y alineándolo con la estrategia— las entrevistas pueden convertirse en oportunidades para generar confianza en lugar de riesgos para su reputación.

En la era de las redes sociales, el escrutinio público se mueve a la velocidad de una publicación compartida. Un solo fragmento de una entrevista puede circular ampliamente en cuestión de horas, influyendo en cómo el público percibe el criterio, la credibilidad y las intenciones de un líder. Para los ejecutivos, este cambio ha elevado la importancia de cada aparición en los medios: un solo momento tiene el poder de transformar su reputación, para bien o para mal.

En los últimos meses, Sam Altman, CEO de OpenAI, fue objeto de críticas tras unas declaraciones en una entrevista sobre el impacto ambiental de la IA, que fueron ampliamente interpretadas como una minimización de las preocupaciones. Min-Liang Tan, CEO de Razer, avivó la polémica tras defender su postura, ya de por sí controvertida, sobre la IA en los videojuegos. Incidentes similares se han repetido en diversos sectores: Bob Iger, ex CEO de Disney, recibió críticas tras calificar las huelgas de Hollywood de «preocupantes», y Tim Gurner, fundador y presidente de Gurner Group, fue duramente criticado tras afirmar en una entrevista en directo que el desempleo debe aumentar y que la economía debe sufrir más.

En situaciones como estas —cuando un comentario se viraliza por motivos equivocados o si un ejecutivo comete un error de juicio— el momento puede fácilmente magnificarse o distorsionarse. Una vez que un comentario llega a un público amplio, la intención del líder importa menos que la forma en que se recibe. Lo que puede comenzar como un comentario improvisado o con un enfoque limitado puede convertirse rápidamente en un punto crítico para la reputación.

La gente asocia a las empresas con sus líderes , incluso cuando estos se consideran principalmente gestores que trabajan entre bastidores. Más de tres cuartas partes de los estadounidenses afirman que la reputación de un director ejecutivo influye en su decisión de invertir en una empresa, según una encuesta de APCO de 2024. A nivel mundial, el 45 % de los ejecutivos considera que la reputación de su director ejecutivo o presidente es un factor clave para la reputación corporativa.

A través de mi trabajo asesorando a altos directivos en comunicación estratégica, he aprendido que la misma visibilidad que magnifica los errores puede usarse para generar credibilidad. Cuando los líderes se comunican con criterio y respeto hacia su audiencia, las entrevistas tienen el potencial de convertirse en momentos que fomentan la confianza, y la confianza hace que las personas estén más dispuestas a comprar o pagar más por una marca . El reto reside en saber cómo aprovechar los beneficios gestionando al mismo tiempo el riesgo.

Comprender la curva de exposición al liderazgo

El error que cometen la mayoría de los líderes en las entrevistas con los medios es preparar en exceso los argumentos clave y descuidar el criterio necesario para utilizarlos eficazmente. Me refiero a la capacidad de discernir, bajo presión, qué es lo verdaderamente importante en el momento: qué destacar, qué omitir y cómo presentar la situación de manera que conecte con la audiencia de forma responsable. A medida que aumenta el escrutinio público, estas decisiones en tiempo real cobran mucha más importancia que una redacción impecable.

Una forma útil de entender esto es mediante un marco que utilizo con líderes de diversos sectores. Lo denomino la Curva de Exposición del Liderazgo: la relación entre visibilidad, toma de decisiones y riesgo organizacional . A medida que aumenta la visibilidad, las consecuencias de las decisiones de un portavoz se incrementan de forma desproporcionada. Las entrevistas suelen situar a los ejecutivos en una posición más elevada en esta curva, ya que combinan una atención intensa con un control relativamente bajo.

La curva de exposición del liderazgo. Un gráfico lineal representa la relación entre visibilidad, toma de decisiones y riesgo organizacional, con el grado de visibilidad en el eje x y las implicaciones del juicio en el eje y. A medida que aumenta la visibilidad, las consecuencias de las decisiones de liderazgo aumentan desproporcionadamente. A lo largo de la curva en forma de S aparecen tres zonas: Credibilidad, Posicionamiento y Crisis, cada una correspondiente a un tipo diferente de entrevista de liderazgo. En la zona de Credibilidad, la baja visibilidad y las bajas implicaciones centran la entrevista "¿Por qué usted?" en establecer la credibilidad al inicio del mandato del líder. En la zona de Posicionamiento, el aumento de la visibilidad y las implicaciones del juicio desplazan el enfoque hacia la dirección estratégica en la entrevista "¿Hacia dónde nos dirigimos?". En la zona de Crisis, con la máxima visibilidad e implicaciones, la confianza se convierte en la prueba central en la entrevista "¿Podemos confiar en usted?". Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Los altos directivos suelen enfrentarse a tres escenarios de entrevista generales, cada uno correspondiente a un punto diferente de la curva y que pone a prueba un tipo de juicio distinto. Comprender cómo los diferentes escenarios de entrevista exponen a las organizaciones a distintos tipos de riesgo puede ayudar a los ejecutivos a preparar no solo su mensaje, sino también su criterio.

• Entrevistas de credibilidad: "¿Por qué usted?"
• Entrevistas de posicionamiento: "¿Hacia dónde te diriges?"
• Entrevistas de crisis: "¿Podemos confiar en usted?"

A continuación, se presenta una guía práctica y reproducible sobre cómo prepararse, ilustrada con ejemplos reales de mi trabajo como coach de líderes ejecutivos.

Entrevistas de credibilidad: "¿ Por qué tú? "

Qué evalúa: El juicio ejecutivo: cómo se demuestra competencia y autoridad.

La curva de exposición del liderazgo: La entrevista "¿Por qué tú?". Este gráfico destaca la zona de credibilidad de la curva de exposición del liderazgo, donde la visibilidad y el riesgo de juicio aún son relativamente bajos. Esta zona corresponde a la entrevista "¿Por qué tú?", una conversación centrada en la credibilidad en la que se le pregunta al líder por qué es la persona adecuada para el puesto. La tarea principal del líder es demostrar su competencia y preparación. El riesgo dominante es ser subestimado, y el enfoque del liderazgo es la claridad interpretativa. Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Los líderes recién ascendidos o que adquieren mayor visibilidad se enfrentan a un desafío similar: demostrar su competencia mientras las partes interesadas evalúan su preparación para liderar. Estas primeras entrevistas suelen convertirse en instantáneas formativas: indicadores públicos y rápidos de si un líder parece capaz antes de que haya tenido tiempo de forjar una trayectoria pública.

En una ocasión trabajé con un experto en IA y tecnología que acababa de ser ascendido a líder de la gobernanza global de la IA en su consultora. A las pocas semanas, se preparaba para una entrevista con una revista de negocios nacional que lo presentaría como la cara visible del enfoque de la empresa en un ámbito sometido a un escrutinio exhaustivo.

Nuestro objetivo no era solo mostrar su experiencia, sino identificar qué aspectos de la misma fortalecerían su credibilidad ante su público. Nos centramos en tres pasos que cualquier persona en esta posición puede seguir.

1. Defina el mensaje de anclaje.

El objetivo no es explicar todo lo que sabes, sino establecer el principio organizador —o lo que yo llamo un «ancla»— a través del cual la gente interpretará lo que dices. Piensa en ello como la idea central que orientará tus respuestas. Una vez que ese ancla esté clara, la preparación será más sencilla, ya que cada respuesta refuerza el mensaje.

Para encontrar tu ancla, pregunta:

• ¿Qué quiero que la gente entienda sobre mi función o mi ámbito de trabajo?
• ¿Qué perspectiva quiero que refuercen mis respuestas?
• ¿Cuál es la idea principal que quiero que la gente se lleve?

Para mi cliente, la idea central era sencilla: la verdadera razón por la que fracasa el 80 % de los proyectos de IA no es la tecnología deficiente, sino una gobernanza que comienza demasiado tarde. Este enfoque lo posicionó como un líder centrado en el rigor y la responsabilidad, y le brindó la estabilidad necesaria a medida que las preguntas cambiaban.

2. Apoye su argumento principal con ejemplos que reflejen las prioridades de la organización.

Una vez que hayas definido la idea principal, selecciona algunos ejemplos concretos que la hagan realidad. Piensa en las decisiones, las ventajas y desventajas o los resultados que demuestren tu idea en la práctica. Igual de importante es asegurarte de que esos ejemplos refuercen las prioridades de la organización, no solo tu propia experiencia.

Para mi cliente, esto significó preparar una breve lista de ejemplos que respaldaran su argumento: mitigación de sesgos en los flujos de trabajo, políticas de gobernanza de referencia y casos de IA responsable con resultados medibles. Revisó las comunicaciones internas de la empresa para asegurarse de que sus respuestas reforzaran la postura de la firma. Esta combinación le ayudó a proyectar una imagen creíble e integrada.

3. Pon a prueba las preguntas difíciles y tradúcelas para la audiencia.

Las preguntas más difíciles rara vez revelan deficiencias técnicas; revelan la lógica de las decisiones. Prepárate para preguntas sobre fallos organizativos o decisiones difíciles: momentos en los que el resultado fue caótico o la responsabilidad se compartió entre equipos. Ten claro cómo vas a hablar de estos temas antes de que te pregunten y mantente atento al ambiente.

Te diriges a dos públicos a la vez: el entrevistador, que marca el ritmo y la profundidad de la conversación, y el público general, que juzgará si eres apto para el puesto. Presta atención a las señales —dónde el entrevistador insiste, dónde decae la atención, dónde surge la confusión— y úsalas para decidir cuándo añadir detalles, cuándo simplificar y cuándo retomar tu mensaje principal.

Mi cliente ensayó respuestas a preguntas como "¿En qué aspectos su empresa ha fallado?" y practicó alternando entre explicaciones técnicas y metáforas sencillas. El resultado no fue una explicación simplificada, sino una más contundente que demostró tanto experiencia como capacidad para tomar decisiones acertadas bajo presión.

Entrevistas de posicionamiento: "¿Hacia dónde nos dirigimos?" 

Qué evalúa: El juicio estratégico: cómo interpreta el mercado y alinea la organización.

La curva de exposición del liderazgo: La entrevista "¿Hacia dónde te diriges?". Este gráfico destaca la zona de Posicionamiento de la curva de exposición del liderazgo, donde la visibilidad y la toma de decisiones son cada vez más importantes. Esta zona corresponde a la entrevista "¿Hacia dónde te diriges?", una conversación centrada en la estrategia en la que un líder explica la dirección y las prioridades de la organización. La tarea principal del líder es definir la trayectoria de la organización. El riesgo predominante es la falta de alineación estratégica, y el enfoque del liderazgo reside en una interpretación coherente del entorno. Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Las entrevistas de posicionamiento —esas entrevistas en las que te preguntan "¿Hacia dónde te diriges?"— ponen a prueba tu capacidad para interpretar el sistema, no solo para operar dentro de él. Son especialmente valiosas para los líderes que desean cambiar la percepción que se tiene de ellos: de ser ejecutores competentes a pensadores estratégicos preparados para un rol más amplio y de mayor valor en el mercado.

En una ocasión, colaboré con el vicepresidente sénior de una empresa farmacéutica en la preparación de un perfil para una importante publicación del sector. Su empresa era considerada, en general, un fabricante fiable —competente, pero no especialmente estratégico— en un sector que valora cada vez más la visión de futuro y el pensamiento sistémico. Su objetivo era cambiar esa percepción, atraer alianzas de mayor calidad y abrir las puertas a la inversión y el crecimiento.

Nos centramos en tres movimientos.

1. Defina el turno.

Los líderes fuertes no solo proclaman su ambición; explican la lógica estratégica que la sustenta. Empiece por aclarar la brecha entre la percepción actual de su empresa y la percepción futura.

En el caso de mi cliente, el cambio se redujo a una idea clave: la mayor amenaza para el suministro de medicamentos hoy en día no es la capacidad de producción, sino un sistema de suministro frágil que solo funciona cuando no hay fallos. Esa afirmación lo transformó, pasando de ser visto como un operador confiable a una voz visionaria en la industria.

2. Anclar el cambio en la presentación de pruebas orientadas hacia el exterior.

Los grupos de interés externos utilizan estas entrevistas para evaluar si una empresa tiene capacidad para influir en su sector, no solo para ejecutar estrategias internamente. Céntrese en algunos resultados concretos que demuestren que el cambio que desea implementar ya está en marcha: acciones o logros que su público pueda verificar y comprender. El objetivo es demostrar un impacto que vaya más allá de las métricas internas e indicar que no se trata de un reposicionamiento puntual, sino de una dirección que la organización persigue activamente.

Mi cliente hizo hincapié en cómo la empresa estaba abordando los riesgos reales en el suministro de medicamentos. Destacó las alianzas intersectoriales, el intercambio de datos para detectar la escasez con antelación y los esfuerzos por estabilizar el acceso a medicamentos esenciales. El mensaje era claro: la empresa no solo fabricaba medicamentos, sino que fortalecía la resiliencia de todo el sistema.

3. Vincular la estrategia a largo plazo con el panorama general.

Una vez que hayas definido el cambio y presentado pruebas, amplía la perspectiva. Vincula la dirección de la organización con las fuerzas que dan forma al sector: cambios en el mercado, regulación, tecnología o riesgos en la cadena de suministro. Aquí es donde tu discurso comienza a tener sentido estratégico. Evita introducir ideas prematuras y concéntrate en tus prioridades de cara al futuro.

Para mi cliente, esto significó explicar cómo convergían la presión regulatoria, el riesgo geopolítico y la fragilidad de las cadenas de suministro globales, y por qué la interacción de estas fuerzas convertía la resiliencia del sistema en la prioridad estratégica. En la entrevista, esto le permitió explicar hacia dónde se dirigía la empresa y por qué esa dirección tenía sentido en ese momento , posicionándola como líder en la comprensión del entorno.

Entrevistas de crisis: "¿Podemos confiar en usted?"

Qué evalúa: La capacidad de juicio en situaciones de crisis: cómo proyecta estabilidad y tranquiliza a las partes interesadas.

La curva de exposición del liderazgo: La entrevista "¿Podemos confiar en ti?". Este gráfico destaca la zona de crisis, en la parte superior de la curva de exposición del liderazgo, donde la visibilidad y el juicio son más importantes. Esta zona corresponde a la entrevista "¿Podemos confiar en ti?", una conversación centrada en la crisis o la confianza en la que un líder aborda la incertidumbre, la controversia o la inestabilidad. La tarea principal del líder es estabilizar la confianza. El riesgo dominante es la pérdida de confianza, y el enfoque del liderazgo es la coherencia bajo presión. Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Cuando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.

Una de mis clientas, una líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora tras la marcha de varios socios sénior que fundaron una firma boutique rival. Estas salidas sacudieron a la firma: los clientes dudaban si quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.

El objetivo de mi cliente era demostrar que la empresa tenía un rumbo firme hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio al cliente ni el dinamismo organizativo.

Nos centramos en tres pasos.

1. Reconocer los sentimientos de las partes interesadas.

La confianza comienza por identificar los sentimientos de las personas antes de intentar redirigir la conversación. Para detectar las posibles carencias emocionales e informativas de las partes interesadas, hágase algunas preguntas:

• ¿Qué es lo que más preocupa a la gente?
• ¿Dónde están surgiendo los rumores?
• ¿Qué diría un interesado escéptico que aún no has abordado?

Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio tranquiliza a los empleados, clientes, socios y miembros del consejo de administración, demostrando que el liderazgo está atento y tiene en cuenta la realidad de su experiencia.

Para mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Habló con socios preocupados por perder clientes frente a la firma rival, preguntó a los responsables de atención al cliente qué dudas planteaban los clientes y consultó con gerentes de nivel medio sobre las inquietudes cotidianas. También le pidió a su jefe de gabinete que resumiera los temas recurrentes en las conversaciones internas.

Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una conclusión más profunda: el cambio es tolerable y manejable, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que las partes interesadas más necesitaban: una explicación coherente y creíble sobre el cambio y un entendimiento común de lo que sucedería a continuación.

2. Infórmate bien y mantén la disciplina.

Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, la labor del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Esto implica pasar del «control narrativo» a la «disciplina narrativa». Comience por alinearse con su equipo ejecutivo o los responsables de comunicación en torno a una base sólida de hechos: qué sucedió, qué decisiones se tomaron y qué es o no apropiado discutir públicamente. Luego, comprométase a exponer esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la moderación transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre las motivaciones.

Antes de su entrevista, mi clienta colaboró ​​con los departamentos legal y de recursos humanos, así como con un comité directivo, para elaborar una versión unificada y objetiva de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que identificaba directamente el cambio. Esta combinación le permitió responder a las preguntas con precisión y coherencia, y marcó la pauta para los demás dentro de la firma. Incluso cuando surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su serenidad redujo las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.

3. Refuerce la continuidad y defina los próximos pasos. Cuando un cambio de cualquier tipo perturba una organización, la continuidad brinda estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, demostrando que la empresa se mantiene firme, incluso durante el proceso de adaptación. Al mismo tiempo, todos estarán atentos a los próximos pasos. Puede generar confianza describiendo los éxitos actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que guían sus decisiones, sin prometer más de lo que puede cumplir ni predecir resultados que aún no puede controlar.

Mi cliente elaboró ​​argumentos clave que resaltaban las relaciones duraderas con los clientes, la continuidad en la prestación de servicios y el respeto hacia los líderes salientes. También se comprometió a una serie de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales demostraron estabilidad y dinamismo: la organización estaba bien consolidada y avanzaba con propósito.

. . .

En el entorno mediático actual, el liderazgo ya no se ejerce principalmente a través de decisiones internas, sino mediante la construcción de significado público. A medida que las organizaciones recurren más a la narrativa pública para generar credibilidad y confianza, el listón para que los líderes gestionen el riesgo y creen ventajas es cada vez más alto. Quienes toman las decisiones humanizan las marcas que representan, y cuando las entrevistas se basan en análisis profundos, evidencia y estrategia organizacional, se convierten en algo más que simples apariciones puntuales. Impulsan a la organización hacia adelante, aportando credibilidad en lugar de mera exposición. De esta manera, las entrevistas se convierten en puntos de inflexión que definen las acciones futuras de la organización.

Lea más sobre comunicación corporativa o temas relacionados: oratoria , estrategia y estilo personal , relaciones públicas , marca personal y comunicación de crisis.

Karishma Kram es asesora de comunicación estratégica y ayuda a altos directivos a utilizar la narración de historias y el pensamiento sistémico para inspirar a sus equipos, influir en los mercados y generar confianza. Su experiencia en medios de comunicación, asesoría ejecutiva y ficción publicada le permite diseñar narrativas que apoyen tanto los objetivos organizacionales como los de liderazgo.