Doxa 1945

Los miembros de su equipo no participan en las reuniones. Esto es lo que debe hacer.

Pregúntese: ¿Qué necesitan las personas para sentir que se valoran sus contribuciones?

Por Luis Velásquez

Gestión de reuniones

Harvard Business Review

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Resumen. El consejo tradicional para los líderes que desean aumentar la participación en las reuniones exige aclarar las expectativas, establecer agendas claras y hacer preguntas abiertas. Si bien estas estrategias tienen sus ventajas, es posible que no siempre funcionen porque generalmente se basan en suposiciones del líder sobre lo que el equipo necesita, en lugar de hechos sobre lo que realmente necesitan. Los gerentes que quieran que sus equipos participen más en las reuniones deben fomentar una cultura de equipo segura e inclusiva, lo que requiere una comprensión profunda de la dinámica única de su equipo. El autor presenta varias estrategias para alentar a los empleados a participar durante las reuniones.

Sue, una excliente mía, estaba comenzando un nuevo puesto de vicepresidenta en una organización de tecnología financiera. Rápidamente descubrió que el equipo que heredó tenía un nivel más bajo de participación, colaboración, cuestionamiento y compromiso general que el que había dejado atrás. Esto fue particularmente evidente en las reuniones de equipo.

Los desafíos de Sue no son sorprendentes dados los problemas generalizados con la cultura de las reuniones. Las investigaciones han demostrado que 9 de cada 10 personas sueñan despiertas en las reuniones, el 50% considera que las reuniones son improductivas, el 25% de las reuniones se dedican a discutir temas irrelevantes y el 75% de los líderes no han recibido capacitación formal sobre cómo llevar a cabo una reunión.

La baja participación del equipo en las reuniones puede provocar una disminución de la productividad por varias razones:

• Colaboración reducida. Cuando las personas no contribuyen a la discusión o no prestan atención a lo que se dice, el equipo no logra aprovechar todos los beneficios de la reunión y la reunión hace perder el tiempo a todos.
• Retos en la toma de decisiones. La baja participación significa que se consideran menos perspectivas, lo que resulta en decisiones subóptimas.
• Unidad del equipo. La falta de participación puede erosionar la cohesión del equipo, ya que algunos miembros del equipo pueden sentirse desconectados o infravalorados.
• Tiempo y recursos perdidos. Las reuniones con baja participación pueden hacer que los miembros del equipo sientan que sería mejor dedicar su tiempo a otras tareas.

El consejo tradicional para los líderes que desean aumentar la participación en las reuniones exige aclarar las expectativas, establecer agendas claras y hacer preguntas abiertas. Si bien estas estrategias tienen sus ventajas, es posible que no siempre funcionen porque generalmente se basan en suposiciones del líder sobre lo que el equipo necesita, en lugar de hechos sobre lo que realmente necesitan. Por ejemplo, a pesar de implementar esas estrategias de participación tradicionales, algunos de los miembros del equipo de Sue no cambiaron su comportamiento y sus reuniones no fueron más efectivas.

Los gerentes como Sue, que quieren que sus equipos participen más en las reuniones, deben fomentar una cultura de equipo segura e inclusiva, lo que requiere una comprensión profunda de la dinámica única de su equipo. Considere la dinámica tanto personal como grupal.

Dinámica personal

Comprender y abordar las fortalezas, debilidades, aspiraciones y temores individuales de los miembros de su equipo es clave para fomentar un entorno inclusivo y participativo. La autopercepción de las personas y sus personalidades individuales pueden disuadirlas de participar. Por ejemplo, la introversión, la falta de confianza, los sentimientos del síndrome del impostor o sentir que sus contribuciones no son valoradas o relevantes podrían hacer que una persona se muestre reacia a compartir sus pensamientos.

Sue descubrió que hacer preguntas abiertas en las reuniones de equipo no conducía a la participación. Sin embargo, cuando planteó preguntas abiertas en sus reuniones individuales, los miembros sintieron una mayor sensación de seguridad psicológica y pudo descubrir ideas valiosas y fomentar la participación futura. 

Por lo tanto, realice reuniones individuales con las personas desconectadas. Para establecer un tono positivo, comience cada conversación reconociendo sus valiosas contribuciones al equipo. Luego, haga preguntas abiertas para explorar cómo se sienten acerca de las reuniones de equipo. Por ejemplo: ¿Cómo te sientes acerca de tu función y tus contribuciones? ¿Existe algún desafío o inquietud personal que pueda estar afectando su participación activa? ¿Qué cambios podríamos hacer en nuestra estructura de reuniones que lo harían sentir más inclinado a participar? ¿Cómo puedo ayudarle a sentirse cómodo expresando sus ideas?

Finalmente, una vez que haya identificado los factores personales que afectan la participación de la persona, invítela a participar más activamente. Tu puedes decir:

Quiero que sepa que sus ideas y comentarios no sólo son bienvenidos sino también claves para nuestro éxito. Para nuestra próxima reunión, me encantaría que compartiera sus opiniones sobre [tema/proyecto específico]. Me aseguraré de crear un espacio para que expreses tus ideas cómodamente. Su perspectiva es única y puede ayudarnos a ver cosas que de otro modo pasaríamos por alto. ¿Como suena eso?

Dinámica de grupo

La forma en que los miembros del equipo interactúan entre sí también es un factor crítico en su participación en las reuniones. Por ejemplo, las barreras lingüísticas y las diferencias culturales pueden crear fácilmente malentendidos. Las dinámicas de poder, incluidas, entre otras, las relacionadas con el género, la orientación sexual, la neurodivergencia y la raza, pueden intimidar a las personas para que guarden silencio, al igual que las voces dominantes que tienden a ser más fuertes que otras.

Dadas esas dinámicas de poder, es fundamental que demuestre a los miembros de su equipo que son valorados y que les garantice su participación.

Demuestre que son valorados.

A continuación le mostramos cómo establecer expectativas claras sobre el comportamiento de su equipo y al mismo tiempo demostrar que los valora a ellos y a sus contribuciones. La clave aquí es trabajar en la cultura en beneficio del equipo, en lugar de centrarse en un individuo no comprometido. Su objetivo debe ser crear un entorno psicológicamente seguro para su equipo, no sólo aumentar la participación.

• Definir los comportamientos deseados del equipo. Declara el tipo de equipo que te gustaría tener y los comportamientos que te gustaría que adoptaran para crear una cultura de apoyo. Por ejemplo, podría decir: "Como equipo, nos apoyamos mutuamente, abordamos los desafíos juntos y nos comunicamos de manera transparente y constructiva".
• Modele los comportamientos. Muestre empatía en sus interacciones y participe activamente en la resolución colaborativa de problemas. Tus acciones marcan el tono de la cultura del equipo.
• Reforzar y reconocer. Celebre cada vez que un miembro del equipo muestre estos comportamientos. Por ejemplo, “Me gustaría reconocer algo. Alex, la forma en que acabas de reconocer la contribución de Jordan encarna la cultura de apoyo que queremos tener en nuestro equipo, una en la que se reconozca y aprecie el aporte de cada miembro del equipo. Alex, gracias por demostrar esto y dar un ejemplo positivo para todos nosotros”.
• Invitar a participar. Incorporar estos comportamientos en cada reunión e interacción del equipo fomentará, con el tiempo, la participación. Por ejemplo, al planificar la próxima reunión del equipo, podría decir: “Mientras nos preparamos para nuestra discusión sobre [tema], recordemos los comportamientos de nuestro equipo: nos apoyamos mutuamente, abordamos desafíos juntos y nos comunicamos de manera transparente y constructiva. Animo a todos a aportar sus ideas y preguntas, ya que sus perspectivas únicas enriquecen a nuestro equipo. Hagamos de esta una reunión productiva e inclusiva donde se escuchen todas las voces”.

Haga que participar sea seguro.

Los factores de las reuniones a nivel de grupo, como la facilitación ineficaz, la falta de estructura y los comportamientos no inclusivos, afectan la participación, como me señaló en una conversación reciente Tope Awotona, director ejecutivo de la empresa de software de programación Calendly. Por ejemplo, las órdenes de habla predeterminadas o habituales (por ejemplo, comenzar siempre con los miembros más antiguos) inhibirán la espontaneidad de otros miembros. Los subgrupos dentro del equipo (por ejemplo, miembros más permanentes del equipo versus miembros más nuevos) también pueden crear cámaras de resonancia y un desequilibrio de poder en las discusiones.

Fomentar una cultura de equipo de apoyo es clave para fomentar la participación en las reuniones. ¿Qué posibilidades hay de que los miembros de su equipo se arriesguen a ofrecer su punto de vista? ¿Su equipo es solidario o competitivo? ¿Están los miembros abiertos a considerar diversas perspectivas?

Considere adoptar estos cambios a nivel de grupo para generar seguridad psicológica en las reuniones:

• Introducir nuevos rituales. Comience las reuniones reafirmando la cultura y los comportamientos del equipo: "Bienvenidos a la Reunión X. Somos el Equipo Y y adoptamos tres comportamientos clave: nos apoyamos mutuamente, abordamos los desafíos juntos y nos comunicamos de manera transparente y constructiva". Esto establece un tono positivo y expectativas claras y, cuando se realizan de manera constante, los rituales pueden generar resultados.
• Cuestionar los rituales existentes que puedan obstaculizar la participación. Por ejemplo, para garantizar que los problemas se resuelvan durante las reuniones, aclare que el silencio se interpretará como un acuerdo.
• Mejorar la estructura y facilitación de las reuniones. Asegúrese de que las agendas sean claras y las expectativas se comuniquen con anticipación. Todos deben saber el propósito de la reunión, por qué es importante y relevante y qué se espera de ellos. Esto ayuda a los miembros del equipo a sentirse más preparados e inclinados a participar.
• Potenciar la participación variada. Rotar la facilitación de la reunión entre todos los miembros del equipo. Darles un papel estructurado a aquellos que normalmente son menos vocales puede ayudarlos a empoderarse para hablar. Ofrezca múltiples formas para que los miembros del equipo contribuyan, asegurándose de dar cabida a las personas neurodivergentes. Por ejemplo, permita la entrada por escrito antes, durante o después de las reuniones para garantizar que todos puedan contribuir de la manera que más les convenga.
• Evite y maneje las distracciones. Reconocer y saber cómo abordar comportamientos comunes que descarrilan las reuniones, como hacer suposiciones o catastrofizar.

Enfrentar la dinámica de poder. Trabajar activamente para garantizar que todas las voces se escuchen por igual. Convierta en una práctica reconocer y, si es necesario, parafrasear los comentarios de mujeres, personas de color y personas de otros grupos subrepresentados para amplificar sus voces.

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Como líderes, debemos cultivar equipos donde las contribuciones de cada miembro no sólo sean escuchadas sino esperadas con entusiasmo, y donde cada miembro se sienta seguro para expresar su opinión, incluso las contrarias. Nuestro trabajo es ser orquestadores de culturas inclusivas y seguras. Deberíamos amplificar las voces silenciosas, desafiar el status quo y adoptar perspectivas diversas. Pregúntele a su equipo "¿Qué podemos hacer mejor?" y deje que sus respuestas lo guíen hacia un entorno de reunión más comprometido y participativo.

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Luis Velásquez, MBA, Ph.D. es un coach ejecutivo que trabaja con líderes sénior y sus equipos para volverse más cohesivos, eficaces y resilientes. Es el fundador y socio director de  Velas Coaching LLC, facilitador de liderazgo en la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Stanford, ex profesor universitario y científico investigador. Conéctese con él en  LinkedIn.