Doxa 1899

Cómo solucionar la cultura de exceso de trabajo de su empresa

Un proceso de tres pasos hará que todos estén menos estresados ​​y sean más productivos.

Por Melissa Clark

Ética de negocios

Harvard Business Review

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Resumen. La nueva era del trabajo flexible ha fomentado una cultura de exceso de trabajo, que está resultando perjudicial para la salud mental de los empleados. En su nuevo libro, Never Not Working, Malissa Clark ofrece un proceso de tres pasos para que las organizaciones reviertan esta relación nociva: 1) Evaluar el nivel base de exceso de trabajo de su empresa y sus orígenes; 2) Planificar cambios incrementales apuntando a lugares donde el cambio será más efectivo lo antes posible; y 3) Ejecutar un experimento de prueba, aprender e iterar.

La profesora asociada y directora del Laboratorio de Trabajo Saludable de la Universidad de Georgia, Malissa Clark, sostiene que en un panorama laboral pospandémico que trasciende los edificios (y los horarios), los límites entre el profesionalismo y la vida personal se han desdibujado. En su nuevo libro, Never Not Working: Why the Always-On Culture Is Bad for Business and How to Fix It (Harvard Business Review Press), Clark explica la actual epidemia de exceso de trabajo, cómo se ve en sus peores momentos y cómo Una generación de empleados, sin saberlo, ha dejado que su trabajo los consuma. Este extracto, que está ligeramente editado, describe pasos claros que las organizaciones pueden tomar para corregir una cultura de exceso de trabajo para el mejoramiento de sus empleados.

Nuestra relación con el trabajo es cada vez más enfermiza. Los niveles de agotamiento y estrés están en máximos históricos. Incluso antes de la pandemia, la Organización Mundial de la Salud llamaba al estrés la “epidemia de salud del siglo XXI”. ¿Cuál es la principal fuente de ese estrés? Nuestros trabajos. Microsoft ha realizado varios estudios analizando los datos de pulsaciones de teclas y el uso de la función de chat Teams de su software de colaboración. Los resultados revelan dos tendencias inquietantes: en comparación con antes de la pandemia, durante Covid, era mucho más probable que trabajáramos por las noches, generalmente en las horas previas a la hora de acostarse, y la cantidad de mensajes de trabajo enviados y recibidos los fines de semana aumentó en un 200%. Ahora, tres años después, los patrones que surgieron en una crisis se han normalizado.

Cuando el trabajo pasó al hogar, las líneas divisorias se difuminaron y nos acostumbramos a este nuevo excedente casual de trabajo de la misma manera que cualquiera se queda atrapado en un mal hábito. Lo que es aún peor es que este aumento de la carga de trabajo, la conectividad al trabajo y los patrones de comunicación alterados se han añadido a nuestros horarios existentes, lo que significa que trabajamos más tiempo y estamos más atados al trabajo que nunca. La dura realidad es la siguiente: el exceso de trabajo está en su punto más alto y el nuevo mundo laboral sólo lo empeora.

En psicología industrial utilizamos el término poco elegante "adicción al trabajo" para describir este fenómeno. La adicción al trabajo no es necesariamente alguien que trabaja muchas horas; de hecho, sólo existe una correlación débil entre la cantidad de horas trabajadas y el “exceso de trabajo” problemático o la adicción al trabajo. Más bien, el término se refiere a una incapacidad perjudicial para desconectarse del trabajo. Cuando el trabajo domina tus pensamientos y tus actividades, en detrimento de otros aspectos de tu vida, tus relaciones y tu salud, estás mostrando tendencias adictas al trabajo. Tenga en cuenta que este no es un diagnóstico clínico (no está en el DSM), pero la literatura al respecto es profunda y convincente. La adicción al trabajo es perjudicial tanto para las personas que pueden experimentarla como para las organizaciones para las que trabajan, organizaciones que a menudo la fomentan sin darse cuenta.

Al hablar con organizaciones sobre la adicción al trabajo (y cómo pueden estar propiciándola), he escuchado todas las excusas que puedas imaginar, varias veces. En una organización con una cultura de exceso de trabajo, es natural y no tan sorprendente. Por un lado, la empresa ha tenido éxito al utilizar este enfoque. ¿Por qué cambiarlo? Por otro lado, lo que sugiero es que no funciona tan bien como podría pensarse y que la organización debería cambiar. Dado todo lo que sabemos sobre la cultura organizacional y lo difícil que es cambiarla, la resistencia es natural, incluso esperada.

Si no quiere ser una de estas organizaciones, algo debe cambiar. Y a pesar de las respuestas predeterminadas que tiene sobre por qué el cambio no funcionará para usted o cómo su gente puede mantener el ritmo, no es cierto, y la alternativa a su modus operandi actual no es tan mala como cree.

Una vez que haya reconocido que es necesario un cambio, deberá crear un plan sobre cómo superar una cultura de adicción al trabajo. A continuación se muestra un proceso de tres pasos para comenzar.

Paso 1: Evalúe el nivel base de exceso de trabajo de su empresa y sus orígenes

Descubra dónde está su punto de partida evaluando el nivel de cultura de exceso de trabajo de su organización y quién la perpetúa. Lo que hagas a continuación dependerá de dónde esté tu punto de referencia. Tomando prestado un concepto de la literatura sobre capacitación y cambio organizacional, recomiendo comenzar con una evaluación de necesidades. Esto ayuda a identificar áreas que necesitan cambio, evalúa cuánto apoyo (o resistencia) hay a la iniciativa de cambio y permite una comprensión integral de las necesidades de capacitación en múltiples niveles de análisis.

Hay muchos marcos para las evaluaciones de necesidades que usted podría adoptar. En general, intentan responder dos preguntas clave:

• ¿Cuáles son las áreas que necesitan cambios?
• ¿Qué tipo de apoyo existe para que este cambio suceda?

La evaluación debe estar a cargo de personas con experiencia en su realización (por ejemplo, profesionales capacitados en gestión del cambio). Es necesario establecer relaciones con los directivos de alto nivel de la organización. Algunos de estos directivos reaccionarán con miedo o resistencia, por lo que cuanto mejor sea la relación, mayor será la probabilidad de que se reciban los resultados de la evaluación.

Si las personas se sienten amenazadas por el cambio y no tienen la seguridad de que están protegidas de represalias, la iniciativa está destinada al fracaso. La evaluación de la cultura del exceso de trabajo debe apuntar a tres niveles: el nivel organizacional, el nivel laboral y el nivel personal. Esta evaluación revelará qué está impulsando la cultura del exceso de trabajo, cómo la estructura de los puestos de trabajo está impulsando la adicción al trabajo, cuáles son las características de las personas que son reconocidas y recompensadas, si esas cualidades refuerzan una cultura de exceso de trabajo, y cómo se sienten las personas con respecto a su trabajo y el compañía.

Al final de la evaluación, sabrá cuán profundamente arraigado está el exceso de trabajo en su cultura y, fundamentalmente, de dónde provienen algunos de los factores clave. En algunas organizaciones, puede estar impulsado casi exclusivamente por el liderazgo. Es posible que otros hayan dejado que la tecnología fomente una fuerza laboral siempre activa. Otros se centrarán en el diseño de puestos y las estructuras de recursos humanos. Es probable que las encuestas y entrevistas expongan problemas de salud física y mental y disfunciones del equipo, impulsadas por la adicción al trabajo, que usted simplemente no sabía que estaban presentes en la organización.

Paso 2: Planifique un cambio incremental centrándose en los lugares donde el cambio será más eficaz lo antes posible

En este punto, lo peor que podría hacer como organización es decir: "Vamos a deshacernos de nuestra cultura del exceso de trabajo y eliminar la adicción al trabajo". El cambio no funciona de esa manera. Será un largo proceso de mejoras incrementales. La clave es que la evaluación le dirá dónde centrarse primero. ¿Dónde el cambio será más posible y más eficaz?

En esta etapa, lo más importante es identificar claramente el propósito y las metas de la prueba, generar confianza, delinear cuidadosamente lo que implicará el período de prueba y comunicar claramente el plan a todos los actores clave.

Primero, identifique el propósito y los objetivos del ensayo. Su propósito estará determinado por los datos que haya recopilado y analizado como parte de su evaluación. Al examinar los niveles básicos de cultura de exceso de trabajo de su organización, puede quedar claro que no es posible perseguir objetivos como una semana laboral de cuatro días. En estos casos, es posible que el objetivo deba ser algo más pequeño (lo que los investigadores Leslie Perlow y su equipo llaman “microajustes a las prácticas laborales”), como cambiar las pautas sobre la comunicación por correo electrónico durante el tiempo no laboral o los fines de semana.

La confianza sólo puede surgir si los esfuerzos de cambio cultural involucran el aporte de todos los empleados; no puede surgir de arriba hacia abajo. I Para ayudar a generar esta confianza, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, John Kotter, recomienda crear una “coalición guía”, un grupo de personas de todos los niveles de la organización que sientan pasión por la iniciativa de cambio y sean respetados por sus pares.

En segundo lugar, describa cuidadosamente el experimento de prueba. En mis conversaciones con líderes que diseñan experimentos, se destacan un par de cosas. La primera es resistirse a pensar demasiado hasta el punto de que el plan se vuelva demasiado complejo para ejecutarlo. Aborde el proceso con una mentalidad experimental, sabiendo que se adaptará a medida que avance. Establezca una fecha concreta de inicio y finalización. Identifique el alcance de la prueba; en otras palabras, qué equipo(s) participará(n) en las pruebas iniciales y cómo se implementará con el tiempo. Y asegúrese de recopilar datos previos al juicio sobre cualquier cosa que evaluará al finalizar el juicio.

Por ejemplo, si su propósito es disminuir el agotamiento de los empleados, asegúrese de evaluar el agotamiento antes de que los empleados se enteren de la prueba (para que pueda realizar comparaciones pre-post más precisas). Recomiendo encarecidamente utilizar la ayuda de expertos cada vez que recopile datos de encuestas a empleados.

Comunique claramente el plan y mantenga la conversación. No basta con decirles a las partes interesadas clave: "Miren, vamos a arreglar nuestra cultura de adicto al trabajo con una nueva iniciativa". Debe comunicar los detalles de su esfuerzo y lo que espera lograr con cada experimento. La comunicación tampoco debe ser de arriba hacia abajo: la comunicación bidireccional frecuente es esencial. Busque opiniones de sus empleados antes, durante y después del experimento de prueba. Asegúrese de escuchar y responder a sus inquietudes.

Paso 3: ejecutar el experimento de prueba, aprender e iterar

Con un plan en marcha, es hora de ejecutarlo. Al contrario de lo que podrías querer hacer, no deberías anunciar cambios importantes; ni siquiera deberías sugerir que lo has "descubierto". Empiece poco a poco y conozca a las personas donde están. Limite la cantidad de cambios que realiza y su alcance. Puede comenzar con un equipo o departamento. O una geografía. Y asegúrese de tomar constantemente la temperatura de los empleados sobre las iniciativas de cambio. Evite ser ambiguo en su ejecución. Cuando las personas no están seguras de lo que está sucediendo, evitarán riesgos y volverán a caer en viejos patrones.

Supongamos que uno de sus experimentos de cambio es solicitar firmas de correo electrónico que digan: "No se sienta presionado a responder a esto fuera del horario laboral". Esto parece bueno, pero sigue siendo ambiguo. No dice "No responder". ¿Y si es de un jefe? Podría interpretarse como una de esas reuniones “voluntarias” que la gente sabe informalmente que en realidad son obligatorias. Quizás el experimento muestre que la gente siguió respondiendo correos electrónicos a pesar de esto. El siguiente paso puede ser cambiar el idioma a algo como "No responder después del horario laboral" o incluso establecer reglas que impidan que los correos electrónicos se entreguen a determinadas horas.

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He ofrecido muchos puntos de partida para implementar estos cambios arriba. Y aún así, sé que habrá resistencia a nivel organizacional, como expuse al principio. A pesar de la evidencia de lo contrario, algunos líderes y organizaciones no podrán escapar fácilmente de su esquema de devoción al trabajo para ver cuán contraproducente es fomentar la adicción al trabajo. No podrán establecer conexiones entre el desempeño deficiente y su enfoque en una cultura 24 horas al día, 7 días a la semana. No verán cómo los efectos de la adicción al trabajo crean costos de rotación, costos de atención médica y costos de productividad. Sobre todo, no creerán que pueden obtener el mismo resultado (de hecho, mejor resultado) con menos horas y menos conectividad. Simplemente no es intuitivo.

Pero es verdad. La investigación es clara. Las culturas laborales que permiten el exceso de trabajo no son óptimas. La pandemia de Covid-19 fue un avance importante en nuestra comprensión de que es posible que sea necesario ajustar el esquema de devoción al trabajo. El éxito de las pruebas de semanas laborales de cuatro días fue otro. Cada vez más organizaciones ven el valor de cambiar su cultura adicta al trabajo. Usted también puede. No más excusas.

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Malissa Clark es profesora asociada de psicología industrial y organizacional en la Universidad de Georgia, donde dirige el Laboratorio de Trabajo Saludable. Es una de las principales académicas del mundo sobre adicción al trabajo, exceso de trabajo, agotamiento y bienestar de los empleados. Además de servir como consultora experta para muchas organizaciones en estos temas, Clark y su trabajo han aparecido en medios como el New York Times, la BBC, Time, Glamour, The Atlantic, Huffington Post y otros.