Doxa 1894

Lo que distingue a los aceleradores de startups exitosos

Por Susan Cohen, Benjamín Hallen, y Christopher Bingham

Emprendimiento

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Qué papel juegan las aceleradoras de negocios a la hora de impulsar el crecimiento de las empresas en fase inicial? Los aceleradores brindan una estructura entornodo de tutoría, educación y recursos a cambio de equidad. Y funcionan. La investigación que involucra numerosos programas de aceleración y entrevistas con varias partes interesadas revela que las nuevas empresas en estos programas generalmente logran mayores tasas de financiación y supervivencia. Tres estrategias claves identificadas por su eficacia incluyen asesoramiento comprimido, que ofrece tutoría intensiva y comentarios de los clientes para perfeccionar las estrategias comerciales rápidamente; rivalidad amistosa entre hermanos, que fomenta el intercambio abierto y la competencia entre nuevas empresas para acelerar el aprendizaje y la ejecución; y transiciones de horarios, imponiendo actividades de desarrollo estructuradas para equilibrar el aprendizaje amplio con la ejecución enfocada. Estas estrategias, efectivas en el entorno de alto ritmo de las startups, también son aplicables a contextos organizacionales más amplios para impulsar la innovación y el crecimiento.

Los aceleradores de negocios, a menudo denominados “aceleradores de startups” o “fábricas de startups”, son organizaciones dedicadas a fomentar el rápido crecimiento de empresas en etapa inicial. Normalmente operados por inversores, corporaciones o entidades independientes, ofrecen programas estructurados que generalmente duran de tres a cuatro meses, brindando a las nuevas empresas seleccionadas una combinación de tutoría, talleres educativos, oportunidades de networking y, a menudo, una modesta cantidad de capital y espacio de oficina. A cambio de estos recursos, las aceleradoras suelen exigir un pequeño porcentaje de capital de las startups participantes.

Pero, ¿son eficaces los aceleradores para impulsar el crecimiento inicial? Sin duda, algunos de los nombres más populares en el mundo de la tecnología alcanzaron la mayoría de edad en aceleradores, incluidos Postmates, Airbnb, DigitalOcean, Coinbase y Stripe. Y los aceleradores están ganando popularidad en el mundo empresarial, y empresas como Target, Microsoft y AB InBev están introduciendo programas de marca.

Nuestra investigación de múltiples estudios respalda esta evidencia anecdótica; Descubrimos que las startups que participaban en una aceleradora recaudaban entre un 50 % y un 170 % más de los inversores y tenían más probabilidades de estar vivas o adquiridas que startups similares que postularon a las aceleradoras pero no fueron aceptadas.

También hemos estudiado cómo se organizan las aceleradoras y cómo los mejores programas crean valor. En conjunto, visitamos docenas de programas y entrevistamos a más de 200 emprendedores, directores de programas y mentores. A través de este trabajo, hemos descubierto tres formas en que las aceleradoras pueden permitir que las nuevas empresas crezcan rápidamente.

Reúna consejos en ráfagas intensivas

Uno de los beneficios promocionados de las aceleradoras es que los fundadores y sus equipos pueden recibir orientación y tutoría de un gran grupo de clientes y mentores, incluidos empresarios, ejecutivos corporativos, inversores, proveedores, contadores y abogados actuales y anteriores. Sin embargo, una decisión clave que enfrentan las aceleradoras es cómo hacer que los gerentes de startups programen las reuniones de mentores, es decir, si deben distribuir las sesiones de retroalimentación o comprimirlas en ráfagas. Como hipótesis: ¿una aceleradora debería exigir que los fundadores se reúnan con un mentor diferente cada semana durante 10 semanas o se reúnan con 10 mentores en una semana?

Sugerimos el último enfoque comprimido. Esto contradice la sabiduría recibida (y la práctica común) en la industria de que espaciar los consejos a lo largo del tiempo permite una mayor experimentación y una mejor absorción de la información. Sin embargo, descubrimos que las startups en las aceleradoras que espaciaban los consejos tenían un rendimiento más bajo y más dificultades para procesar los consejos. Por ejemplo, una aceleradora ordenó a las startups que se reunieran con mentores cada dos semanas durante todo el programa, dando a los fundadores tiempo para crear y probar mejoras de productos en consecuencia. El director ejecutivo de una startup en esta aceleradora nos dijo: "Estaba tomando en cuenta los comentarios de cada mentor, y eso generó demasiados cambios para mí y mi equipo... cada dos semanas, teníamos un nuevo proyecto que estábamos construyendo". Este equipo rediseñó y reconstruyó su producto basándose en las opiniones proporcionadas en reuniones individuales. Y, de hecho, este fue en general el patrón que observamos: en las aceleradoras que fomentaban espaciar los consejos, las startups a menudo tienen dificultades para saber cuándo incorporar sugerencias (y cuándo no).

Por el contrario, las startups sacaron más provecho de las aceleradoras cuando el asesoramiento se comprimía en ráfagas intensivas. Las empresas emergentes de una de esas aceleradoras se reunieron con un promedio de 75 mentores y hasta 200 clientes durante el primer mes del programa. Durante ese tiempo, los fundadores tuvieron menos tiempo para crear productos, incluso los mínimamente viables. Pero la cantidad de consejos que recibieron en tan poco tiempo ayudó a los fundadores a afinar su visión desde el principio. Un fundador de esta aceleradora explicó que la abundancia de consejos de mentores al principio del programa ayudó a su startup a “salir de un camino que no iba a tener éxito y que nos habría llevado seis o nueve meses descubrirlo [si hubiéramos confiado en la experimentación]..”

Recopilar consejos de mentores y partes interesadas en ráfagas intensivas ayuda a los gerentes de startups a superar las tendencias naturales a resistirse a la retroalimentación cuando cuestiona sus planes actuales. Se necesita una repetición intensiva para combatir el sesgo de confirmación. Después de escuchar consejos negativos similares muchas veces en rápida sucesión, los gerentes de las startups finalmente accedieron. De manera similar, recopilar consejos en ráfagas hace que sea más fácil comparar los consejos de diferentes fuentes, lo que hace que sea más fácil ver cuándo los consejos no encajan bien. Finalmente, y particularmente crítico, reunir consejos en ráfagas empuja a los gerentes a pensar de manera más abstracta y ver patrones de nivel superior. Como explicó el director general de una aceleradora: “A corto plazo, es totalmente confuso y abrumador, pero a largo plazo, [los líderes] salen más fuertes y más inteligentes”.

Facilitar la rivalidad amistosa entre hermanos

Una segunda decisión clave para las aceleradoras es en qué medida los participantes deben discutir el progreso y los desafíos con sus pares, es decir, otras nuevas empresas y líderes de proyectos que actualmente participan en viajes paralelos. Algunas aceleradoras alentaron a las nuevas empresas a correr solas para mantener el enfoque y proteger la propiedad intelectual. Otros alentaron a los miembros a seguir el ritmo de las nuevas empresas de su cohorte, compartiendo frecuente y abiertamente el progreso, los objetivos y las estrategias.

A menudo se supone que el sprint por sí solo ayuda a los líderes a mantener su enfoque y crear su ventaja competitiva única. De acuerdo con esta idea, varios aceleradores desalentaron demasiada interacción o intercambio de información entre la cohorte. En estos programas, las nuevas empresas trabajaron en oficinas individuales o planos de planta abiertos con espacio de amortiguación que permitía la concentración y la privacidad. Los eventos de toda la cohorte fueron informales y brindaron una oportunidad para que los fundadores se relacionaran mientras protegían la información privada. Si bien este enfoque mejoró y redujo la fuga de información, también privó a los fundadores de muchas oportunidades para aprender de otros que actualmente enfrentan desafíos similares.

Por el contrario, descubrimos que a las startups les fue mejor cuando las aceleradoras las hicieron seguir el ritmo de las startups de su cohorte. Es decir, facilitaron la rivalidad amistosa entre hermanos. Por ejemplo, en varias de las aceleradoras que estudiamos, las startups asistieron a reuniones que consumieron mucho tiempo y en las que cada fundador presentó su discurso, declaró lo que planeaba lograr durante la semana siguiente para "hacer avanzar su empresa" e informó sobre su progreso. Los planes de la semana anterior. Se hizo hincapié en la divulgación transparente, aunque pudiera parecer una fanfarronería. Un director de acelerador explicó: "Hacemos públicamente a la vista avances que presionarán a otros equipos para que también ejecuten". Con frecuencia, los equipos estaban ubicados tan juntos que sus límites a menudo se desdibujaban, lo que fomentaba el ritmo al ayudar a las nuevas empresas a controlar los avances de los demás. Los fundadores describieron uno de esos programas como si tuviera "mucha presión de grupo".

Facilitar la rivalidad amistosa entre hermanos también ayuda a los líderes a reconocer dónde podrían estar perdiendo oportunidades o haciendo suposiciones erróneas. El director de un acelerador explicó: “La gente podría entrar en el programa pensando: 'Oh, estamos muy avanzados'. Una vez que empiezan a ver lo que otras personas están construyendo, dicen: 'Oh, espera, no estoy tan avanzado como pensaba'”.

Finalmente, facilitar la rivalidad amistosa entre hermanos hace que sea más fácil saber quién puede haber superado con éxito desafíos similares. En general, si bien los mentores experimentados suelen brindar consejos estratégicos, sus pares a menudo brindan información táctica sobre cómo ejecutar y ayudan a los líderes a saber con qué ambición deben establecer objetivos a corto plazo, especialmente en torno a qué tan rápido pueden crecer.

Requerir transiciones programadas

Finalmente, y quizás de manera más contradictoria, encontramos que las aceleradoras impulsaron el crecimiento de las startups cuando exigieron transiciones programadas, exigiendo que todos los equipos dentro de una aceleradora participaran en las mismas actividades de desarrollo y aprendizaje al mismo tiempo y especificando transiciones entre actividades. Nos sorprendió la importancia de los cronogramas con transiciones fijas, ya que cada startup prometedora es algo única en su mercado, fundadores y progreso. Esta filosofía fue compartida por muchas aceleradoras, lo que alentó a las nuevas empresas a adaptar de manera flexible sus programas de aprendizaje y desarrollo. Por ejemplo, los directores generales de una aceleradora reunieron más de 200 oportunidades para que las nuevas empresas asistieran a talleres, eventos de oradores invitados y eventos informales de networking con mentores. Luego se alentó a los fundadores a aprovechar esas oportunidades en sus propios horarios en función de la evolución de sus necesidades. Inesperadamente, las startups tuvieron un menor crecimiento y rendimiento en aceleradoras con horarios flexibles.

Por el contrario, las startups tuvieron un mayor crecimiento en aceleradores que fijaban cronogramas de aprendizaje y desarrollo y requerían que todos los emprendedores de la cohorte pasaran juntos de un área de aprendizaje a otra. El director de una aceleradora dijo: “Divido los tres meses en tres segmentos: el mes de junio es el mes de las citas con mentores... el mes de julio es lo que yo llamo el MBA del emprendedor... Agosto se trata realmente de [aprender a mejorar tu discurso].” Un emprendedor de otra aceleradora dijo: "Las primeras tres semanas validaron su idea... Las segundas tres semanas intentaron ganar terreno y luego las últimas cuatro semanas buscaron financiación". En general, los cronogramas establecidos con transiciones fijas ayudan a los líderes a participar en un aprendizaje amplio y, al mismo tiempo, garantizan que el aprendizaje dé paso en última instancia a la ejecución, un equilibrio fundamental para el crecimiento.

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Nuestra investigación sobre aceleradores de startups revela tres estrategias exitosas para el crecimiento: recopilar asesoramiento en ráfagas intensivas, facilitar la rivalidad amistosa entre hermanos y exigir transiciones programadas. Estas estrategias, si bien se forjan en el acelerado mundo de las startups, ofrecen amplias lecciones para los líderes de todas las organizaciones que intentan acelerar la innovación y acelerar el crecimiento de alto impacto.

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Susan Cohen es profesora adjunta de Gestión en la Universidad de Richmond.

Benjamin Hallen es profesor de estrategia y emprendimiento de la Universidad de Washington y editor asociado del  Strategic Management Journal.  

Christopher Bingham es Profesor Distinguido Phillip Hettleman de Estrategia y Emprendimiento en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.