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Cómo hablar con su equipo sobre una decisión con la que no está de acuerdo

Por Ron Carucci

Gestión De Personal

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando formas parte de la estructura directiva de una empresa, habrá momentos en los que tendrás que representar ante tu equipo una decisión que tomaron tus jefes y con la que no estás de acuerdo. Llevar la proverbial bandera en nombre de los que están en el poder no se sentirá bien, pero eso es parte del trabajo. Salvo una decisión o acción que sea inmoral, ilegal o poco ética, respaldar decisiones que no salen como usted quiere es una de las cosas más desafiantes que tendrá que hacer como líder. Hacerlo de manera efectiva requiere una preparación cuidadosa. Aquí hay seis estrategias que puede utilizar cuando tenga que transmitir una decisión con la que no está de acuerdo.

Hace poco recibí una llamada de “Taylor”, un ejecutivo al que entrené como parte de un programa de alto potencial en su empresa, pidiéndome hablar. Estaba furioso. Un proyecto que había encabezado durante los últimos dos años estaba sufriendo un recorte de financiación debido a los vientos en contra del mercado. Sus jefes le aseguraron que no tenía nada que ver con el avance del proyecto ni con su liderazgo; era simplemente “una decisión difícil que había que tomar”.

Ahora Taylor tenía que informar a su equipo. Su mayor resentimiento se reveló en esta pregunta que me hizo: “¿Cómo se supone que debo explicarle a mi equipo cómo fracasaron proyectos que fracasan, son menos relevantes estratégicamente y son etiquetados por personas de esos equipos como una 'completa pérdida de dinero' ? ¿ No te cortarán?

Taylor se encontró en una situación que todo gerente enfrentará en algún momento de su carrera: tener que representar ante su equipo una decisión que tomaron sus jefes y con la que no están de acuerdo.

Cuando eres parte de la estructura administrativa de una empresa, habrá momentos en los que llevar la proverbial bandera en nombre de los poderes fácticos no te hará sentir bien. Pero eso es parte del trabajo. Salvo una decisión o acción que sea inmoral, ilegal o poco ética , respaldar decisiones que no salen como usted quiere es una de las cosas más desafiantes que tendrá que hacer como líder. Hacerlo de manera efectiva requiere una preparación cuidadosa. Aquí hay seis estrategias que puede utilizar cuando tenga que transmitir una decisión con la que no está de acuerdo.

Primero regula tus propias emociones.

Sabiendo que la decisión probablemente desencadenará emociones fuertes en su equipo, no querrá entrar en la conversación desregulado y correr el riesgo de empeorar las cosas. Debe adoptar un enfoque mesurado para transmitir la decisión, libre de su propio rencor. No es necesario ser un robot sin ninguna emoción. Pero reconocer tus sentimientos es diferente a expresarlos. Puedes decir algo como "Sé lo decepcionante que se siente esto", aunque te sientas tentado a decir algo más como "¡No puedo creer que esos idiotas estén haciendo esto!".

Si es necesario, desahogate con un amigo o entrenador de confianza, alguien ajeno a la estructura política de tu empresa que no tenga ningún interés en el resultado. Llevar un diario también puede ser una herramienta útil para la catarsis. Manténgase enfocado en prepararse para guiar a su equipo a través de un momento difícil cuidándose a usted mismo primero.

Reúna las perspectivas y la información disponibles.

Si el tiempo lo permite, vuelva con su jefe (después de haber superado sus fuertes emociones iniciales) y pídale claridad sobre cómo la gerencia tomó la decisión. ¿Qué criterios se utilizaron? ¿Qué alternativas se consideraron? ¿Qué factores más amplios estuvieron en juego que quizás estén fuera de su visibilidad?

En el caso de Taylor, su jefe pudo proporcionarle algunos principios que se utilizaron para sopesar el valor relativo a largo y corto plazo de todos los proyectos que se revisaron, reduciendo la tentación de Taylor de hacer comparaciones injustas con proyectos que consideraba menos valiosos. su. Tener una perspectiva más amplia sobre la decisión más allá de la suya le proporcionará conocimientos y matices que le ayudarán a contextualizarla para su equipo.

Muestre empatía sin confabularse.

Una base de hechos razonable puede desempeñar un papel importante para ayudar a los equipos a superar conversaciones difíciles, pero no espere que los hechos alivien las emociones. Necesitarás empatía y compasión para eso. Si intenta utilizar datos únicamente para abordar sentimientos fuertes, se sentirá despectivo e invalidante. Ocúpese primero del panorama emocional .

Su equipo esperará que usted se una a su enojo, e incluso que arroje a la gerencia debajo del autobús, mientras les comunica una decisión difícil. Es fundamental que resistas la tentación de ir allí. Es posible que tema una acusación, incluso un distanciamiento de su equipo si no se une a ellos, preocupándose, como lo hizo Taylor, de que "pensarán que no luché por ellos, o que me he vendido si no lo hacen". No veo que yo también esté indignado”. Pero eso no es cierto. Si te unes a ellos, parecerás más una víctima que un aliado. Además, unirte a ellos en su resentimiento sólo los mantendrá atrapados en él, lo que hará que te resulte más difícil ayudarlos a superarlo más adelante.

Recuerde que existe una diferencia de poder entre usted y su equipo, lo que significa que también debería haber una diferencia de perspectiva. Puedes reconocer tu decepción y sentir empatía con compasión por la de ellos, pero debes tomar el camino correcto si quieres que tu equipo salga del otro lado de la decisión listo para desempeñarse y contribuir. Escuche atentamente sus preocupaciones, incluso dando vueltas en la mesa para que cada persona tenga la oportunidad de expresar lo que específicamente le duele acerca de la decisión. Taylor hizo esto y pudo escuchar el sentimiento personal de pérdida, los sentimientos de inutilidad de haber invertido dos años en el proyecto y los temores de lo que significaría para sus carreras. Escuchar con atención ayuda a validar las emociones sin legitimar el fatalismo y los miedos que se esconden detrás de ellas.

Explique la decisión, no la defienda.

Esta es una línea delicada que recorrer. Utilizando los datos que recopiló antes de la reunión, comparta la ruta lógica detrás de la decisión lo mejor que pueda comprenderla, junto con las alternativas que comprenda que se consideraron. Su objetivo debe ser orientar la conversación hacia sacar lo mejor de una situación que no es ideal, en lugar de simplemente minimizar el resentimiento del equipo hacia la gerencia.

Cuando el equipo vuelve su ira contra ti con acusaciones como: "¿Entonces estás de acuerdo con esta terrible decisión?" o "¿Cuánto te pagan por beber su Kool-Aid?" (ambas preguntas le hizo su equipo a Taylor), es importante no defenderse ni a usted ni a la gerencia . Taylor estaba preparado con respuestas como: “Te dije que yo también estoy decepcionado. Fui sincero con la gerencia acerca de mis puntos de vista, pero esta vez no prevalecí. Dirigir tu ira y tu falta de respeto hacia mí no nos ayudará a seguir adelante”.

Enseñar a tomar perspectiva.

Al modelar lo que significa alejarse a una perspectiva más amplia, puede invitar a su equipo a tener en cuenta factores que naturalmente no considerarían. ¿Qué desafíos enfrentaba la gerencia y que tal vez no vieran? ¿Qué alternativas hubo que explorar que podrían haber sido peores?

Invitar a su equipo a sentir curiosidad por saber qué otras influencias podrían haber estado en juego puede generar cierto grado de empatía y la asunción de una intención positiva. En lugar de asumir que “están tan alejados de nuestra realidad que no saben lo que están haciendo” (lo cual, sin duda, puede ser cierto a veces), tal vez podrían considerar: “Me imagino que estas decisiones fueron tomadas en serio”. Tampoco es fácil para ellos hacerlo, y espero que haya lecciones que todos podamos aprender para no terminar aquí otra vez”. En el caso de Taylor, su jefe compartió que estaban haciendo todo lo posible para salvar puestos de trabajo recortando donde pudieran primero.

Manejar la decepción es una habilidad con la que la mayoría de nosotros no estamos naturalmente equipados. Es muy fácil culpar y ser víctima. Pero Taylor pudo reconocer vulnerablemente a su equipo:

Nunca he sido tan bueno siendo resiliente cuando la vida no va como quiero. Sé intelectualmente que la decepción es parte del ser humano y puedo elegir cómo reaccionar ante ella. Tengo que recordarme a mí mismo que, en el plano más amplio de las cosas, mi vida sigue siendo realmente buena y seguiré trabajando en grandes proyectos con personas increíbles como tú. Tengo mucho que agradecer. Sí, es una pena que nuestro proyecto haya sido archivado. Pero si voy a dejar que este momento me defina, quiero que me defina como un líder resiliente que superó la decepción, no cedió a ella.

Consulte con el equipo.

Después de unos días, vuelve con el equipo para ver cómo les va. Recuerde que cada uno metaboliza las malas noticias de manera diferente y algunos tardan más que otros en superarlas. Si observa un comportamiento tóxico o inmaduro por parte de las personas (comentarios irrespetuosos, tratar de mantener irritado al equipo, bajo rendimiento, ausentismo, etc.), es importante que equilibre la gracia con expectativas claras. Algunas conductas simplemente no se pueden tolerar, por muy decepcionadas que se sientan las personas.

Taylor volvió a reunir a su equipo e invitó a su jefe a hablar con ellos, creando una oportunidad de primera mano para hacer preguntas y escuchar más sobre su decisión. Su jefe pudo asegurarles que eran empleados valiosos cuyas contribuciones marcaban la diferencia, algo que necesitaban escuchar.

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Nunca es fácil transmitir malas noticias a quienes lidera, y es especialmente difícil cuando tiene que transmitir malas noticias con las que no está de acuerdo. Pero estos son los momentos en los que su liderazgo es más importante. Es posible que no pueda cambiar la decisión, pero la forma en que dirija a su equipo a través de ella podría cambiar su capacidad para afrontar la decepción con gracia y resiliencia, lo cual es posible que le agradezcan más adelante.

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Ron Carucci es cofundador y socio director de  Navalent y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformacional. Es el autor de ocho libros más vendidos, entre ellos To Be Honest y Rising to Power . Conéctese con él en Linked In en  RonCarucci y descargue gratis su libro “¿Qué tan honesto es mi equipo?” evaluación.