Doxa 1843

Para resolver un problema difícil, replanteelo

Cinco pasos para asegurarse de no buscar soluciones precipitadas

Por Julia Binder y Michael D. Watkins

Toma De Decisiones Y Resolución De Problemas.

Harvard Business Review

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Resumen. Las investigaciones muestran que las empresas dedican muy poco esfuerzo a examinar los problemas antes de intentar resolverlos. Al lanzarse inmediatamente a la resolución de problemas, los equipos limitan su capacidad para diseñar soluciones innovadoras.

Los autores recomiendan que las empresas dediquen más tiempo a formular el problema, un proceso para comprender y definir un problema. Explorar diferentes encuadres es como mirar una escena a través de varias lentes de cámara mientras ajusta el ángulo, la apertura y el enfoque. Una lente gran angular le brinda una fotografía muy diferente a la tomada con un teleobjetivo, y cambiar el ángulo y la profundidad de enfoque produce imágenes distintas. La formulación efectiva de problemas es similar: observar un problema desde una variedad de perspectivas le ayuda a descubrir nuevos conocimientos y generar nuevas ideas.

Este artículo presenta un enfoque de cinco fases para formular problemas: en la fase de expansión, el equipo identifica todos los aspectos de un problema; en el examen, se sumerge en las causas fundamentales; al empatizar, considera las perspectivas de las partes interesadas clave; en segundo lugar, sitúa el problema en un contexto más amplio; y en visión, crea una hoja de ruta hacia el resultado deseado.

Cuando los líderes empresariales enfrentan problemas complejos, existe un poderoso impulso de sumergirse directamente en el modo de “resolver”: reúnen un equipo y luego identifican soluciones potenciales. Eso está bien para los desafíos que ha enfrentado antes o cuando los métodos probados dan buenos resultados. Pero, ¿qué sucede cuando surge un nuevo tipo de problema o cuando aspectos de uno familiar cambian sustancialmente? ¿O si no estás exactamente seguro de cuál es el problema?

Las investigaciones realizadas por nosotros y otros muestran que los líderes y sus equipos dedican muy poco esfuerzo a examinar y definir los problemas antes de intentar resolverlos. Un estudio realizado por Paul Nutt de la Universidad Estatal de Ohio, por ejemplo, examinó 350 procesos de toma de decisiones en empresas medianas y grandes y encontró que más de la mitad no lograron los resultados deseados, a menudo porque la presión de tiempo percibida hacía que las personas no prestaran suficiente atención al examen. problemas desde todos los ángulos y explorando sus complejidades. Al lanzarse inmediatamente a la resolución de problemas, los equipos limitan su capacidad para diseñar soluciones innovadoras y duraderas.

Cuando trabajamos con organizaciones y equipos, los alentamos a dedicar más tiempo a formular el problema, un proceso para comprender y definir un problema. Explorar fotogramas es como mirar una escena a través de varias lentes de cámara mientras ajusta el ángulo, la apertura y el enfoque. Una lente gran angular le brindará una fotografía muy diferente a la tomada con un teleobjetivo, y cambiar el ángulo y la profundidad de enfoque produce imágenes distintas. La formulación efectiva de problemas es similar: observar un problema desde una variedad de perspectivas le permite descubrir nuevos conocimientos y generar nuevas ideas.

Como ocurre con todos los procesos esenciales, es útil tener una metodología y una hoja de ruta. Este artículo presenta el enfoque E5 para formular problemas (expandir, examinar, empatizar, elevar e imaginar) y ofrece herramientas que permiten a los líderes explorar completamente el espacio del problema.

Fase 1: Ampliar

En la primera fase, deja de lado los prejuicios y abre tu mente. Recomendamos utilizar una herramienta llamada frame-storming, que fomenta una exploración integral de un tema y sus matices. Es un precursor olvidado de la lluvia de ideas, que normalmente se centra en generar muchas respuestas diferentes para un desafío ya planteado. La tormenta de marcos ayuda a los equipos a identificar suposiciones y puntos ciegos, mitigando el riesgo de buscar soluciones inadecuadas o sesgadas. El objetivo es generar innovación y creatividad a medida que las personas profundizan (o, como dice Tina Seelig de Stanford, “se enamoran”) del problema.

Comience por formar un equipo diverso, que abarque una variedad de tipos de experiencia y perspectivas. Involucrar a personas externas puede ser útil, ya que a menudo abordan el tema de manera fría. Una buena manera de incitar al equipo a considerar escenarios alternativos es preguntar "¿Qué pasaría si...?" y “¿Cómo podríamos…?” preguntas. Por ejemplo, pregúntele a su equipo: "¿Qué pasaría si tuviéramos acceso a recursos ilimitados para abordar este problema?" o "¿Cómo podría ayudarnos a abordar este problema una mejor colaboración entre departamentos o equipos?" El objetivo principal es generar muchos marcos de problemas alternativos, permitiendo una comprensión más holística del problema. Dentro de una atmósfera abierta y sin prejuicios, desafías deliberadamente el pensamiento establecido, lo que llamamos "romper" el marco.

Puede resultar fácil eliminar algunas posibilidades y eso es exactamente lo que debes hacer. En lugar de hacer suposiciones, genere hipótesis alternativas y luego pruébelas.

Consideremos el proceso de formulación de problemas en una empresa que llamaremos Omega Soundscapes, un productor mediano de auriculares de alta gama. (Omega es una combinación de varias empresas con las que hemos trabajado). Las ventas de Omega habían disminuido sustancialmente en los últimos dos trimestres, y el diagnóstico inicial, o marco de referencia, del equipo de liderazgo fue que los recientes aumentos de precios de su producto estrella lo hacían demasiado caro. para su mercado objetivo. Antes de actuar según esta suposición, el equipo convocó a representantes expertos de ventas, marketing, I+D, servicio al cliente y consultores externos para realizar una reflexión. A los miembros del equipo se les preguntó:

• ¿Y si bajáramos el precio de nuestro producto estrella? ¿Cómo afectaría eso las ventas y la rentabilidad?
• ¿Cómo podríamos identificar clientes en nuevos mercados objetivo que pudieran permitirse nuestros auriculares al precio actual?
• ¿Y si ofreciéramos financiación o un modelo por suscripción para nuestros auriculares? ¿Cómo cambiaría eso la percepción de asequibilidad?
• ¿Cómo podríamos optimizar nuestra cadena de suministro y procesos de producción para reducir los costos de fabricación sin comprometer la calidad?

Al desarrollar cada uno de esos escenarios, el equipo Omega generó varios marcos problemáticos:

• Las preferencias del mercado objetivo han evolucionado.
• Han entrado nuevos competidores al mercado.
• La calidad del producto ha disminuido.
• Algo ha dañado la percepción de la marca.
• Algo ha cambiado en las prioridades de nuestros distribuidores clave.

Cada uno de los marcos presentó un ángulo único desde el cual abordar el problema de la caída de las ventas, preparando el escenario para el desarrollo de diversas soluciones potenciales. En esta etapa, puede resultar relativamente fácil eliminar algunas posibilidades, y eso es exactamente lo que debes hacer. En lugar de hacer suposiciones, genere hipótesis alternativas y luego pruébelas.

Abre tu mente.  Mientras que la lluvia de ideas a menudo implica generar muchas soluciones para un problema ya planteado, la lluvia de ideas alienta a los equipos a identificar todos los aspectos de un desafío.  Este gráfico muestra dos diagramas.  El primero representa una lluvia de ideas, donde una única burbuja de problema conduce a múltiples burbujas de solución.  El segundo diagrama muestra la tormenta de marcos, donde una única burbuja de problema conduce a múltiples burbujas, denominadas marcos de problema alternativos, que representan diferentes formas de definir el problema en sí.

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Fase 2: Examinar

Si la fase de expansión se trata de identificar todas las facetas de un problema, esta se trata de profundizar para identificar las causas fundamentales. El equipo investiga el problema a fondo, analizando las capas para comprender los factores subyacentes y los contribuyentes sistémicos.

Una herramienta útil para hacer esto es el modelo del iceberg, que guía al equipo a través de capas de causalidad: eventos a nivel superficial, los patrones de comportamiento que los impulsan, estructuras sistemáticas subyacentes y modelos mentales establecidos. A medida que profundiza cada vez más y documenta sus hallazgos, comienza a identificar las causas fundamentales del problema. Como es el caso en la fase de expansión, las discusiones abiertas y la investigación colaborativa son cruciales para lograr un análisis integral.

Volvamos a nuestro ejemplo de Omega Soundscapes y utilicemos el modelo del iceberg para profundizar en los problemas que rodean los dos trimestres de ventas decrecientes. Comenzando con la primera capa debajo de la superficie, el patrón de comportamiento, el equipo analizó diligentemente los comentarios de los clientes. Descubrió una caída significativa en la lealtad a la marca. Este hallazgo validó el marco del problema de una “percepción de marca cambiante”, lo que provocó una mayor investigación sobre lo que podría haberlo causado.

En su serie New Trees, Robert Voit fotografía torres de telefonía móvil disfrazadas de árboles en un intento de integrarlas en el paisaje.

Pasando al nivel de las estructuras sistemáticas, los miembros del equipo profundizaron en el marco de la calidad del producto en declive. Descubrieron un factor clave que contribuye: un cambio reciente en el proceso de fabricación. En un intento por aumentar los volúmenes de producción y reducir costos, Omega había hecho la transición a un nuevo proceso de moldeo por inyección de plástico, reduciendo sin darse cuenta la calidad del producto. El equipo también investigó el marco del canal de distribución y descubrió que el marketing había estado priorizando las ventas directas en línea sobre los canales tradicionales, lo que podría haber contribuido a la disminución de las ventas.

Al explorar la capa más profunda, los modelos mentales establecidos, el equipo se dio cuenta de que una convicción fundamental había guiado durante mucho tiempo las acciones de Omega: la organización creía que sus auriculares eran superiores y, como resultado, no requerían controles de calidad ni actualizaciones periódicas. Esta confianza en la excelencia del producto y su capacidad para exigir un precio más alto había cegado a la empresa ante la evolución de la dinámica del mercado y las preferencias de los clientes.

En conjunto, los conocimientos del proceso del iceberg ayudaron al equipo a comprender mejor los numerosos factores que contribuyen a la disminución de las ventas y posicionaron a Omega para formular una estrategia de recuperación más eficaz.

Profundice en las causas fundamentales.  El modelo del iceberg le ayuda a investigar debajo de la superficie para comprender cómo los factores subyacentes contribuyen a un problema.  Este diagrama es una pirámide que muestra eventos en la parte superior seguidos de tres niveles debajo: patrón de comportamiento, estructura sistemática subyacente y modelo mental.  Cada nivel va acompañado de una pregunta que las empresas deberían formular.  Para los acontecimientos de la cima del iceberg, pregunte “¿Qué ha pasado?”  Para conocer el patrón de comportamiento, pregunte "¿Cómo están reaccionando los clientes, empleados y otras partes interesadas?"  Para la estructura sistemática subyacente, pregunte “¿Qué fuerzas estructurales, incluidos procesos, normas y estrategias, están en juego?”  Y para el modelo mental del nivel inferior, pregunte: “¿Cómo refuerzan nuestros valores, creencias y suposiciones los problemas subyacentes?”

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Fase 3: Empatizar

En esta fase, la atención se centra en las partes interesadas (empleados, clientes, inversionistas, socios de la cadena de suministro y otras partes) que son más centrales y afectadas por el problema que se investiga. El objetivo central es comprender cómo perciben el problema: qué piensan y sienten, cómo actúan y qué quieren.

Primero enumera todas las personas que son directa o indirectamente relevantes para el problema. Puede resultar útil crear una representación visual de la red de relaciones en el ecosistema. Priorice a las partes interesadas según su nivel de influencia e interés en el problema, y ​​concéntrese en comprender los roles, la demografía, los patrones de comportamiento, las motivaciones y los objetivos de los más importantes.

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Ahora cree mapas de empatía para esas partes interesadas críticas. Haga una plantilla dividida en cuatro secciones: decir, pensar, sentir y hacer. Realizar entrevistas o encuestas para recopilar datos auténticos. ¿Cómo explican varios usuarios el problema? ¿Cómo piensan sobre el tema y cómo sus creencias influyen en ese pensamiento? ¿Qué emociones sienten y expresan? ¿Cómo se están comportando? Complete cada sección del mapa con notas basadas en sus observaciones e interacciones. Finalmente, analiza los mapas de empatía completados. Busque puntos débiles, inconsistencias y patrones en las perspectivas de las partes interesadas.

Volviendo al estudio de caso de Omega, el equipo identificó su ecosistema de partes interesadas: clientes (tanto actuales como potenciales); socios minoristas y distribuidores; los equipos de I+D, marketing y ventas; proveedores de componentes para auriculares; inversores y accionistas; y competidores nuevos y existentes. Redujeron la lista a unas pocas partes interesadas clave relacionadas con el problema de la caída de las ventas: clientes, socios minoristas e inversores/accionistas; Omega creó mapas de empatía para representantes de cada uno.

Esto es lo que mostraron los mapas de empatía sobre lo que las partes interesadas decían, pensaban, sentían y hacían:

Decir. Sarah, la clienta, se quejó en las redes sociales del alto precio de sus auriculares favoritos. Dave, el minorista, expresó su preocupación por el inventario no vendido y el desafío de convencer a los clientes de que compren los costosos auriculares. Alex, el accionista, mencionó el declive del desempeño financiero de Omega durante su día anual del inversor.Pensar. Sarah pensó que Omega estaba perdiendo contacto con su base de clientes leales. Dave estaba considerando si continuar vendiendo los productos de Omega en su tienda o explorar otras marcas. Alex estaba pensando en diversificar su cartera en otras empresas de tecnología de consumo.Sentir. Como defensora de la marca desde hace mucho tiempo, Sarah se sintió frustrada y un poco traicionada. Dave se sentía ansioso por la caída de las ventas y el impacto en la rentabilidad de su tienda. Alex no estaba contento con la caída del valor de las acciones.Hacer. Sarah buscaba alternativas a los auriculares, aunque le encanta la calidad del producto. Dave estaba programando una llamada con Omega para negociar precios y términos. Alex planeaba asistir a la próxima reunión de accionistas de Omega para obtener más información del equipo de liderazgo.

Cuando los líderes de Omega analizaron los datos de los mapas, se dieron cuenta de que los precios no eran la única razón de la disminución de las ventas. Un problema más profundo fue la insatisfacción de los clientes con la relación precio-calidad percibida, especialmente en comparación con las ofertas de la competencia. Esa idea llevó al equipo a considerar mejorar los auriculares con funciones adicionales, ofrecer alternativas más asequibles y posiblemente cambiar a un modelo de servicio.

Interactuar con las partes interesadas.  Cree un mapa de empatía y realice entrevistas y encuestas para recopilar datos para completar cada sección.  Este diagrama muestra a una persona en el centro que representa varios tipos de partes interesadas, con cuatro preguntas que las empresas deberían hacerse: ¿Qué piensan las partes interesadas?  ¿Qué hacen?  ¿Qué dicen ellos?  ¿Y qué sienten?

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Fase 4: Elevar

Esta fase implica explorar cómo el problema se conecta con cuestiones organizativas más amplias. Es como alejarse de un mapa para comprender dónde se encuentra una ciudad en relación con todo el país o continente. Esta vista panorámica revela cuestiones interconectadas y sus implicaciones.

Para este análisis, recomendamos el modelo de cuatro cuadros desarrollado por Lee Bolman y Terrence Deal, que ofrece lentes distintos a través de los cuales ver el problema a un nivel superior. El marco estructural le ayuda a explorar estructuras formales (como la jerarquía y las relaciones jerárquicas); procesos (como el flujo de trabajo); y sistemas, reglas y políticas. Este marco examina la eficiencia, la coordinación y la alineación de las actividades.

El marco de recursos humanos se centra en las personas, las relaciones y la dinámica social. Esto incluye trabajo en equipo, liderazgo, motivación de los empleados, compromiso, desarrollo profesional y crecimiento personal. En este marco, la organización es vista como una comunidad o una familia que reconoce que el talento es su activo más valioso. El marco político profundiza en la dinámica de poder, los intereses contrapuestos, los conflictos, las coaliciones y las negociaciones. Desde esta perspectiva, las organizaciones son espacios donde diversos actores compiten por recursos y participan en luchas políticas para influir en las decisiones. Le ayuda a ver cómo se distribuye, utiliza y disputa el poder.

El marco simbólico resalta la importancia de los símbolos, rituales, historias y valores compartidos en la configuración de la identidad y cultura del grupo. En él, las organizaciones se representan como teatros a través de los cuales sus miembros adquieren significado.

Utilizando este modelo, el equipo de Omega generó los siguientes conocimientos en los cuatro marcos:

Estructural. Una mirada más profunda a la estructura de la empresa reveló aislamiento y falta de coordinación entre los departamentos de I+D y marketing, lo que había llevado a mensajes desalineados a los clientes. También destacó la falta de colaboración entre las dos funciones y señaló la necesidad de comunicarse con el mercado objetivo sobre las características y beneficios del producto de una manera coherente y convincente.Recursos humanos. Este marco reveló que la disminución de las ventas y los aumentos de precios habían aumentado la presión sobre el equipo de ventas, dañando la moral. El desmotivado equipo estaba luchando por promocionar eficazmente el producto, lo que hacía más difícil recuperarse de la caída de las ventas. Omega se dio cuenta de que faltaba apoyo, capacitación e incentivos adecuados para el equipo.Político. La idea clave de este marco fue que la renuencia del equipo de finanzas a aprobar ascensos en el grupo de ventas para mantener los márgenes estaba exacerbando el problema moral. Omega entendió que invertir en el desarrollo del liderazgo de ventas y al mismo tiempo generar ganancias era crucial para el éxito a largo plazo y que se necesitaban discusiones francas sobre el tema.Simbólico. Este marco puso de relieve una importante desalineación en la percepción: la empresa creía que sus auriculares eran de “alta calidad”, mientras que los clientes informaron en encuestas que eran “sobrevalorados”. Esta divergencia generó alarma de que las estrategias de marca, marketing y precios, todas ellas basadas en el valor corporativo central de la calidad superior, ya no resonaban entre los clientes. Omega se dio cuenta de que había estado prestando muy poca atención al control de calidad y la funcionalidad.

Ajuste su punto de vista.  Explore las cuestiones organizativas más amplias que influyen en el problema, utilizando cuatro marcos distintos.  Este diagrama muestra cuatro cuadrantes: el primero es político, e incluye la dinámica de poder, los intereses en competencia y las coaliciones.  El segundo es interpersonal, que incluye personas y relaciones.  El tercero es estructural, que incluye la coordinación y alineación de actividades, y el cuarto es simbólico, que incluye la identidad y la cultura del grupo.

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Fase 5: Visualizar

En esta fase, pasa de plantear el problema a imaginar y diseñar soluciones de forma activa. Esto implica sintetizar los conocimientos adquiridos en fases anteriores y elaborar una visión compartida del estado futuro deseado.

Aquí recomendamos utilizar una técnica conocida como backcasting. Primero, defina claramente su objetivo deseado. Por ejemplo, un equipo que lucha contra el incumplimiento de plazos y una disminución de la productividad podría aspirar a lograr tasas de finalización a tiempo del 98 % para sus proyectos y aumentar su volumen de proyectos en un 5 % durante el próximo año. A continuación, aplique ingeniería inversa al camino para lograr su objetivo. Describa los hitos clave necesarios tanto a corto como a largo plazo. Para cada uno, identifique intervenciones, estrategias e iniciativas específicas que lo acercarán más a su objetivo. Estos pueden abarcar cambios en procesos, políticas, tecnologías y comportamientos. Sintetice las actividades en una hoja de ruta o plan de acción secuenciado, cronológico y priorizado, y asigne los recursos, incluidos el tiempo, el presupuesto y el personal, necesarios para implementar su plan. Finalmente, supervise el progreso hacia su objetivo y esté preparado para ajustar el plan en respuesta a los resultados, la retroalimentación o las circunstancias cambiantes. Este enfoque garantiza que los esfuerzos del equipo para implementar los conocimientos de las fases anteriores estén dirigidos estratégica y decididamente hacia un destino concreto.

Robert Voit

Habiendo adquirido un profundo conocimiento de los desafíos en las primeras cuatro fases, el equipo de liderazgo de Omega elaboró ​​una visión del futuro deseado: “recuperar la posición en el mercado como marca de auriculares de alta calidad, logrando un aumento de ventas del 10 % durante el próximo año”. —Y trabajó hacia atrás para desarrollar un plan de acción integral para lograrlo. Se basó en las conclusiones clave de las cuatro fases anteriores, incluida la necesidad de fortalecer las asociaciones con los distribuidores, introducir productos que fueran más atractivos para los clientes y revitalizar la relación de los clientes con la marca. El plan se dividió en tres horizontes temporales.

Estrategias a más largo plazo (de nueve a 12 meses y más). Durante este período, Omega planeó reinvertir en asociaciones con minoristas de electrónica premium para establecer promociones exclusivas en las tiendas o quioscos de marca. Se comprometió a desarrollar y lanzar un modelo de auriculares que incorporara funciones basadas en los comentarios de los clientes y las tendencias del mercado. A lo largo del desarrollo del producto, involucraría a los clientes compartiendo prototipos y recopilando comentarios. Omega también se centraría en construir una comunidad de clientes vibrante. Iniciaría una comunidad en línea donde los usuarios podrían compartir experiencias, ofrecer sugerencias e interactuar directamente con representantes de la empresa. Eso crearía un circuito de retroalimentación y serviría como plataforma para anunciar nuevos productos.Iniciativas de futuro próximo (de cuatro a ocho meses). A corto plazo, Omega se centraría en mejorar la colaboración interdepartamental. Organizaría reuniones quincenales con I+D y marketing para alinear el desarrollo de productos con las demandas del mercado y permitir mensajes consistentes sobre la calidad y las características del producto. También mejoraría sus sistemas de calidad, colaborando con agencias de evaluación de terceros para comparar los auriculares con los estándares de la industria y la competencia. Se implementaría una campaña de reconocimiento de marca para resaltar las mejoras en los auriculares, aprovechando historias y testimonios sobre durabilidad y calidad.Acciones inmediatas (cero a tres meses). Durante este período, Omega se concentraría en llevar el producto nuevamente a los más altos estándares. Llevaría a cabo una auditoría de calidad integral para identificar deficiencias de producción y colaboraría con los proveedores para garantizar que los componentes fueran de calidad y consistencia superiores. También buscaría revitalizar las relaciones con los clientes lanzando una iniciativa de “voz del cliente” en la que los clientes leales y recurrentes pudieran dar su opinión directa, permitiendo así a Omega realizar mejoras en tiempo real. Para estimular las ventas a corto plazo, ofrecería un descuento por tiempo limitado específicamente marcado como recompensa por la fidelidad del cliente para apaciguar a los clientes existentes y atraer otros nuevos. También trabajaría para eliminar los impedimentos a las promociones de miembros clave de la fuerza de ventas y revisar los incentivos.

Al trabajar hacia atrás desde el estado futuro deseado y luego implementar acciones y estrategias bien definidas, Omega pretendía no sólo abordar la reciente caída de las ventas sino también restablecerse como una marca líder en el mercado de auriculares de alta gama. El seguimiento continuo y la adaptabilidad serían clave para garantizar el éxito de este plan de retrospectiva.

Realice ingeniería inversa para su camino hacia el éxito.  El backcasting comienza con una visión clara de su objetivo deseado.  Luego, describa los hitos necesarios a largo plazo y las acciones inmediatas.  Este diagrama muestra una línea de tiempo desde el presente hasta el futuro.  En el paso uno, imagine el futuro; una flecha apunta directamente del presente al futuro, arqueándose sobre los pasos intermedios para llegar allí.  El segundo paso, trazar un camino desde la visión hasta el presente, muestra otra flecha que apunta hacia atrás, trazando arcos más pequeños de un hito a otro, viajando desde el futuro hasta el presente.

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Aplicar el enfoque

Albert Einstein dijo una vez: "Si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y cinco minutos a pensar en la solución". Esa filosofía sustenta nuestro marco E5, que proporciona un enfoque estructurado para abordar concienzudamente problemas complejos antes de buscar soluciones.

A medida que los equipos utilizan la metodología, deben comprender que la formulación de problemas en el intrincado panorama empresarial actual rara vez es un proceso lineal. Si bien intentamos brindar un camino estructurado, también reconocemos la naturaleza dinámica de los problemas y la necesidad de adaptabilidad. Invariablemente, a medida que los equipos comienzan a implementar soluciones, pueden salir a la luz nuevas facetas de un problema, pueden surgir desafíos imprevistos o pueden evolucionar circunstancias externas. Su equipo debe estar listo para volver a las fases anteriores; por ejemplo, volver a visitar la fase de expansión para reevaluar el marco del problema, profundizar en una causa raíz pasada por alto en otra fase de examen o recopilar nuevos conocimientos de las partes interesadas en una nueva fase de empatía. En última instancia, el marco E5 pretende fomentar una cultura de mejora e innovación continuas.

Una versión de este artículo apareció en la edición de enero-febrero de 2024 de Harvard Business Review.

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Julia Binder es directora del Centro para Negocios Sostenibles e Inclusivos y profesora de innovación sostenible en IMD.

Michael D. Watkins es profesor de liderazgo y cambio organizacional en IMD, cofundador de Genesis Advisers y autor de Las seis disciplinas del pensamiento estratégico.