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¿Necesita una nube de talento externa?

La mayoría de las organizaciones tradicionales todavía contratan de manera lineal y de arriba hacia abajo. Es hora de un nuevo modelo.

Por Juan Winsor y Jin H. Paik

Gestión De Recursos Humanos

Harvard Business Review

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Resumen. El mayor dolor de cabeza que enfrentan las empresas globales hoy en día (sin mencionar su costo más considerable) es descubrir cómo asegurar el talento. Para abordar este problema, muchos gerentes individuales están eludiendo silenciosamente los procesos de contratación estándar de sus organizaciones y están recurriendo a plataformas de talento digital para encontrar ayuda calificada según sea necesario. En la actualidad existen más de 800 plataformas de talento digital que ofrecen a las empresas los servicios de millones de profesionales independientes altamente cualificados de todo el mundo. Y esos trabajadores independientes a menudo pueden realizar sus trabajos de manera más rápida y económica que los trabajadores de tiempo completo.

El problema es que la mayoría de los gerentes que toman esta medida lo hacen en privado, simplemente como un expediente táctico para resolver problemas discretos o superar una crisis. Eso es un error, dicen los autores. Las propias empresas necesitan desarrollar una estrategia de talento abierta: un enfoque principalmente nuevo para la contratación que implica pensar en todo el talento como parte de una red global en la que pueden confiar para satisfacer sus necesidades. En este artículo, los autores describen el nuevo panorama del talento abierto y explican cómo las empresas pueden aprovecharlo creando una nube de talento externo.

El mayor dolor de cabeza de las empresas globales hoy en día (sin mencionar su costo más considerable) es descubrir cómo conseguir talento.

No importa cuán grande sea su empresa o cuán fuerte sea su marca, lo más probable es que su organización esté experimentando una crisis de talento. Las cifras cuentan la historia: en marzo de 2021, una encuesta realizada a 30.000 personas de 31 países encontró que casi el 41% de los trabajadores estaban considerando dejar sus trabajos. Sólo en abril de ese año, 4 millones de trabajadores renunciaron en Estados Unidos. Aunque la llamada Gran Dimisión ha disminuido, el número de puestos de trabajo está creciendo a nivel mundial, especialmente en el sector tecnológico. En 2021, se crearon 10 millones de nuevos empleos tecnológicos; en 2022 la cifra ascendió a 35 millones; y según una previsión en 2025 podría llegar a 150 millones. Con este intenso aumento de la demanda, que probablemente se verá impulsado por la necesidad de habilidades en IA, más de 85 millones de puestos de trabajo podrían quedar sin cubrir en todo el mundo para 2030, lo que resultaría en una escasez de talento de 8,5 billones de dólares.

Este no es sólo un problema provocado por el Covid o los avances en la IA. Incluso antes de la pandemia y la Gran Dimisión, las grandes organizaciones en particular tenían problemas para encontrar talento cuando lo necesitaban. Eso condujo a un nuevo patrón de comportamiento: los gerentes individuales, que luchaban por salir adelante, comenzaron a eludir silenciosamente los procesos de contratación estándar de sus organizaciones y, en cambio, recurrieron a plataformas de talento digitales, como Freelancer, Fiverr y Upwork, para encontrar la ayuda calificada necesaria para obtener tareas realizadas de forma rápida y eficiente.

Más gerentes están trabajando de esta manera de lo que imagina, principalmente como un recurso táctico para resolver problemas discretos o superar una crisis. "Es un movimiento de abajo hacia arriba", nos dice Hayden Brown, director ejecutivo de Upwork. Según Brown, algunos de los usuarios individuales más importantes de la empresa no quieren que Upwork revele sus nombres, especialmente cuando hablan con personas de sus propias organizaciones. ¿Por qué? Porque a menudo utilizan Upwork como una especie de acelerador de carrera privado. Una dinámica similar se está desarrollando en Freelancer. Sólo unas pocas docenas de empresas de Fortune 500 se han registrado como clientes empresariales, pero los gerentes individuales de aproximadamente 400 de esas empresas utilizan la plataforma para sortear sus burocracias de recursos humanos.

Para las empresas, esto es una gran oportunidad perdida y un error estratégico. Según nuestra investigación, en la actualidad existen más de 800 plataformas de talento digital en todo el mundo, que ofrecen los servicios de aproximadamente 500 millones de profesionales altamente calificados que están conectados, examinados y listos para trabajar. Se trata de personas que han aprovechado las nuevas tecnologías y plataformas de talento para transformarse en microempresarios empoderados que establecen sus propias condiciones de empleo, decidiendo qué trabajo hacer, dónde, cuándo, cómo hacerlo y cuánto cobrar.

Esto representa un cambio fundamental en la forma de realizar el trabajo, que las empresas deben adoptar. Es un cambio hacia el talento abierto, un término que utilizamos para describir la transformación digital acelerada de la gestión del talento a través de una fuerza laboral distribuida globalmente, accesible para las empresas a través de plataformas digitales bajo demanda. Por un lado, refleja el surgimiento de microempresarios (programadores, ingenieros, científicos de datos, creativos, gerentes de proyectos e incluso directores financieros) que ven el trabajo como algo que hacer y adaptarlo a sus vidas, no como un lugar al que ir o una forma de definirse a sí mismos. Por otro, representa un enfoque de trabajo basado en la tecnología en el que las empresas pueden alquilar los servicios de personas cuando necesitan ayuda para resolver un problema, desarrollar una iniciativa o llenar temporalmente un vacío de habilidades.

Los trabajadores de la economía abierta del talento son proveedores altamente calificados de servicios profesionales y experiencia en el campo que interactúan directamente con las empresas y tienen una importante influencia de negociación. Trabajan cuando y como quieren y ganan mucho dinero. Las empresas que adoptan el modelo de talento abierto pueden experimentar todo tipo de beneficios: menos fricción en la búsqueda de ayuda calificada, menos costos salariales fijos, una mayor capacidad de adaptarse a la demanda, un trabajo más rápido y eficiente y ahorros sustanciales de costos.

Las empresas que adoptan el modelo de talento abierto realizan su trabajo tan bien como aquellas que utilizan modelos de dotación de personal tradicionales, pero entre cuatro y cinco veces más rápido.

Tenga en cuenta que las economías de talento abierto y de trabajo por encargo no son lo mismo: el talento abierto es un concepto amplio que abarca varias estrategias de adquisición de talento más allá del empleo tradicional, enfatizando la flexibilidad y el acceso a habilidades especializadas. El trabajo por encargo se centra más en transacciones entre empresas y consumidores, por ejemplo, entre restaurantes y clientes de comida para llevar. Ha beneficiado enormemente a muchos consumidores y algunas empresas, pero para muchos trabajadores implica un importante desequilibrio de poder, salarios de explotación e incluso la negación de derechos básicos. En esencia, la economía colaborativa se basa en que los trabajadores realicen su trabajo cuando y donde la empresa así lo desee. En un mundo más impulsado por algoritmos que buscan eficiencias, la economía de los trabajos por encargo puede poner a los trabajadores en una rutina y nunca permitirles recuperar el aliento.

Las empresas nacidas en el ámbito digital comprenden el valor de una estrategia de talento abierto. La mayoría ya ha desarrollado ecosistemas globales de talento que les brindan enormes ventajas estratégicas. Cuando se produjo la pandemia en 2020, por ejemplo, Amazon ya había establecido amplias relaciones con varias plataformas de talentos, razón por la cual pudo crecer con tanta eficacia para satisfacer el aumento de la demanda impulsado por la pandemia, contratando la asombrosa cifra de 500.000 nuevos trabajadores en un cuestión de meses.

Las empresas tradicionales necesitan ponerse al día. En los últimos años, muchos han invertido mucho en la transformación digital, pero cuando se trata de talento y contratación, la mayoría todavía trabaja de manera lineal y de arriba hacia abajo. Eso tiene que cambiar, como algunos líderes están empezando a darse cuenta. "Si no podemos descubrir cómo trabajar con plataformas abiertas que aprovechen un ecosistema global de talento", nos dijo recientemente un director ejecutivo, "entonces no estaremos en el negocio en cinco años".

Llevamos mucho tiempo a la vanguardia del movimiento de talento abierto. Lo que hemos aprendido al estudiar y trabajar con modelos de talento en cientos de organizaciones, incluidas algunas de la nuestra, es que las empresas deben cambiar su enfoque aislado para la adquisición de talento. Ya no basta con que RR.HH. trabaje con empleados y trabajadores eventuales, adquisiciones con socios de subcontratación y oficinas de innovación con colaboradores externos. Las empresas deben empezar a pensar en todo el talento como parte de una red global de trabajadores altamente especializados con habilidades interdependientes. Y luego, una vez adoptada esa nueva mentalidad, necesitan construir ellos mismos lo que llamamos una nube de talento externa.

¿Qué es una nube de talento externa?

Imagínese poder seleccionar con un solo clic el mejor talento de un enorme grupo que incluye no solo su personal interno y contratistas habituales, sino también muchos autónomos altamente calificados de todo el mundo que han puesto sus talentos a disposición en diferentes plataformas. E imagine que esto no es sólo un recurso al que puede recurrir en caso de necesidad, sino un sistema que su organización ha convertido en parte integral de su estrategia de talento. Dicho esto, ninguna plataforma podrá proporcionarle todo el talento que necesita. Por lo tanto, necesitará integrar varios en una nube de talento externa, que habrá investigado y examinado cuidadosamente mediante experimentos iniciales.

En su nivel más básico, una nube de talento externa es simplemente un grupo de profesionales a los que se puede acceder para empleo temporal. En la era analógica, las empresas recurrían a agencias temporales cuando necesitaban ayuda con trabajos rutinarios y a consultorías cuando necesitaban ayuda altamente calificada. Hoy en día, las plataformas digitales pueden hacer coincidir con precisión la oferta de talento con la demanda de manera instantánea, ordenada y transparente, proporcionando calificaciones laborales, escalas de confianza, certificaciones de habilidades, historial laboral y más. Esto se extiende hasta los puestos de alta dirección en empresas que necesitan ayuda en la cima pero no pueden permitírselo a tiempo completo.

Tamar Cohen es una artista de collage apasionada por los lunares y por los libros y objetos efímeros en papel. En esta serie, utiliza mapas antiguos para crear abstracciones serigrafiadas.

En nuestra investigación hemos descubierto que las empresas que adoptan el modelo de talento abierto realizan su trabajo tan bien como aquellas que utilizan modelos de dotación de personal tradicionales, pero de cuatro a cinco veces más rápido y de ocho a 10 veces más barato. Esto no significa que presionen más a los trabajadores o les paguen menos. Simplemente significa que están introduciendo eficiencias y eliminando mucha burocracia. Como nos dice Michael Morris, director ejecutivo y cofundador de la plataforma de talento Torc: “La calidad y la opcionalidad de las habilidades específicas de una iniciativa en particular son un beneficio adicional además de los ahorros de tiempo y costos ya optimizados que brindan las plataformas de talento abiertas. sobre los modelos tradicionales”. Según nuestra experiencia, los beneficios son tan obvios y mensurables que las empresas no pueden permitirse el lujo de no girar hacia el talento abierto y adoptarlo como un imperativo estratégico.

La necesidad de una nube de talento externa solo crecerá a medida que las empresas adopten métodos de flujo de trabajo (como ágiles y eficientes) que se centren menos en roles y más en tareas. En ninguna parte este cambio es más evidente que en la creciente demanda de habilidades relacionadas con la IA. Las empresas tendrán que navegar por la dinámica cambiante del mercado laboral e integrar perfectamente la IA en sus operaciones, pero no podrán hacerlo si se involucran en el engorroso y lento proceso de contratar empleados a tiempo completo cuyas habilidades sean probablemente quede obsoleto rápidamente. En cambio, necesitarán confiar en nubes de talento externas para identificar y acceder rápidamente a trabajadores independientes con habilidades validadas, reduciendo la curva de aprendizaje y acelerando la integración de la IA generativa en sus operaciones. Este enfoque les permitirá centrar sus esfuerzos internos en tareas estratégicas de nivel superior y, al mismo tiempo, manejar de manera eficiente proyectos específicos relacionados con la IA a través de la colaboración externa.

Establecer un centro de excelencia

Antes de poder crear una nube de talentos externa, deberá establecer un centro de excelencia (o alguna división con un nombre similar dentro de su empresa). Su función será investigar, desarrollar y desplegar prácticas de talento abierto.

Su centro de excelencia podría incluir docenas de personas de diversas partes de su organización, o podría ser una sola persona cuyo trabajo sea coordinar soluciones de talento abierto. No importa cómo esté organizado, el centro debe centrarse en la retención de conocimientos y habilidades para que no se pierdan una vez que los trabajadores hayan terminado un proyecto. También debe ofrecer apoyo en áreas como definición de problemas, diseño de incentivos y evaluación posterior a la presentación, con el objetivo de permitir a los equipos internos experimentar eficientemente nuevas estrategias antes de incorporarlas a su estructura. En última instancia, su centro debería ayudar a los usuarios a navegar la burocracia administrativa y agilizar los procesos, mejorando las operaciones generales.

Los mayores obstáculos para el crecimiento de una estrategia de talento abierto son culturales más que técnicos. Es por eso que una tarea esencial para su centro de excelencia será crear una coalición de apoyo mientras trabaja con gerentes y equipos para determinar si el talento abierto sería adecuado para sus proyectos. En ocasiones, el personal interno, por temor a la posible pérdida de sus puestos de trabajo, rechazará o intentará deshacer los esfuerzos por externalizar aspectos de sus flujos de trabajo y sistemas.

Una persona que tiene una experiencia considerable en este trabajo es Liane Scult, la directora de programas independiente que dirige el equivalente de Microsoft a un centro de excelencia, que está desarrollando estrategias de apertura de talentos en toda la empresa. Scult habla diariamente con los gerentes, ayudándolos a identificar tareas que podrían realizar autónomos. La mayor dificultad, dice, es lograr que los gerentes den el primer paso hacia algo que nunca antes habían probado: "Es como cuando la gente toma su primer viaje compartido".

Los mayores obstáculos para el crecimiento de una estrategia de talento abierto son culturales más que técnicos. Por eso necesitarás crear una coalición de apoyo.

Scult hace una serie de preguntas a los gerentes cuando comienza a hablar con ellos sobre la posibilidad de buscar opciones de talento abierto. Estas son las preguntas que hace con más frecuencia: Al final del mes, ¿todavía hay cosas sin terminar en tu lista de tareas pendientes? ¿Podrías tomar mejores decisiones si tuvieras más tiempo? ¿Tiene problemas para ponerse al día, no cumple con los plazos o trabaja noches y fines de semana para completar algo? ¿Cuáles son los proyectos donde eso está sucediendo?

Al considerar la posibilidad de abrir talento, comience por centrarse en las áreas que causan mayor dolor. Su centro de excelencia debe determinar esto organizando talleres para propietarios funcionales clave, incluidos recursos humanos, adquisición de talento, asuntos legales, adquisiciones, TI, seguridad, cumplimiento y entrega al cliente. Esos talleres deben centrarse en tres temas principales: estrategia, metas y objetivos para cambiar los modelos operativos. En general, se acepta que una estrategia es un plan que utilizará para alcanzar metas y objetivos. Las metas son resultados amplios y de largo plazo, y los objetivos son tareas específicas que pueden medirse cuantitativamente y que, en conjunto, componen las metas.

Estrategia. Aquí es importante ser reflexivo, intencional y claro. Eso significa hacerse muchas preguntas a usted mismo y a su equipo. ¿Cuáles son los problemas exactos que el talento externo le resolverá? ¿Cuál es la gama de soluciones que espera encontrar? ¿Qué tipos de habilidades estás buscando, dónde se utilizarán y qué plataformas podrán ayudarte mejor a encontrar lo que necesitas? ¿Cuáles son su caso de negocio y métricas de éxito? ¿Cómo manejará las restricciones de acceso, cumplimiento y seguridad de los sistemas? ¿Cuál es su plan para las comunicaciones y la gestión del cambio dentro de su organización?Objetivos. El siguiente paso se centra en la tarea, es decir, cambiar el enfoque de los roles a las tareas. Esta es una de las cosas más importantes a considerar al crear una nube de talento externa, así que sea lo más específico posible al identificar las tareas y las habilidades necesarias para completarlas. ¿Necesitarán sus autónomos escribir una determinada cantidad de código? ¿Cuánto cuesta? ¿Cuáles son sus expectativas de productividad y en qué se diferencian de las de los empleados internos?Objetivos. Sea muy específico acerca de lo que desea que ofrezca su nube de talento externa y por qué. Esto le permitirá medir su éxito o fracaso más adelante. Concéntrese aquí en los resultados del trabajo y las tareas que deben realizarse para lograrlos. Por ejemplo: “Nuestro objetivo es establecer relaciones con cuatro plataformas, implementando sistemas internos para trabajar con ellas. Una vez que lo hayamos logrado, nuestro objetivo es contratar 20 codificadores para un nuevo proyecto de IA que está a punto de comenzar”.

Encuentre las plataformas adecuadas

Una vez que esté alineado con su estrategia, metas y objetivos para cambiar sus modelos operativos, es hora de encontrar las plataformas que mejor satisfagan sus necesidades, incluida una gama de capacidades de seguridad y cumplimiento.

Este trabajo llevará tiempo. Como hemos señalado, hay cientos de plataformas en el espacio abierto de talentos y es importante considerar sus diferentes fortalezas y características. Algunos ofrecen acceso a trabajadores especializados, mientras que otros ofrecen acceso a una amplia gama de profesionales. (Para ver ejemplos de algunas de las posibilidades, consulte la barra lateral "¿Cuáles son las principales plataformas abiertas de talento?")

¿Cuáles son las principales plataformas abiertas de talento?

Existen más de 800 plataformas de talento digital en todo el mundo, que ofrecen los servicios de millones de profesionales conectados, examinados y listos para trabajar. Éstos son algunos de los más populares.

Altruista

Con una membresía global de 4000 profesionales de ciencia de datos e inteligencia artificial, Altruistic colabora con empresas para brindar servicios de desarrollo de software y análisis de extremo a extremo. (Uno de nosotros, Jin, es cofundador y socio gerente). La plataforma se especializa en evaluar a los trabajadores a través de pruebas científicas y luego usar IA para adaptarlos a las necesidades del cliente.

Confianza cerebral

Los más de 300.000 miembros de la comunidad de Braintrust, propiedad de los usuarios e impulsados ​​por blockchain, son trabajadores tecnológicos que viven en más de 100 países. El sitio ofrece mesas redondas y talleres comunitarios dirigidos por expertos, y su Academia Braintrust ofrece certificaciones e insignias.

Repartido

Con sede en el Reino Unido, Distributed es una nube de talentos centrada en la empresa cuyos 2500 miembros son profesionales del software. La empresa tiene como objetivo permitir carreras independientes con beneficios que rivalicen con el empleo permanente.

Nación de campo

Field Nation, una plataforma especializada que ayuda a las empresas a crear equipos de servicio de campo independientes, es una comunidad de técnicos expertos que ya están en el campo en su área local y que pueden realizar una variedad de tareas, como redes, cableado, seguridad, punto de venta. instalación y reparación de equipos.

Persona de libre dedicación

Freelancer, con sede en Australia, es una de las plataformas de talentos más grandes y antiguas. Puede encontrar una amplia gama de profesionales capacitados entre sus 49 millones de miembros, incluidos ingenieros de software, diseñadores de UX, consultores de redes sociales y asistentes virtuales. Los empleadores publican las necesidades de sus proyectos en el sitio y los miembros presentan ofertas en un proceso de licitación competitivo.

Fiverr

Con una comunidad de 830.000 miembros, Fiverr permite a las empresas publicar tareas que van desde "producir una tarjeta de presentación bien diseñada" hasta "ayudar con HTML, JavaScript, CSS y jQuery". Otros servicios ofrecidos incluyen redacción, traducción y edición de videos.

Topal

Toptal, una comunidad global de 10.000 desarrolladores de software, diseñadores, expertos financieros y gerentes de proyectos y productos, afirma ser la empresa totalmente remota más grande del mundo. Examina a sus solicitantes con tanta rigurosidad que sólo se acepta el 3%.

Torc

Esta plataforma une a los desarrolladores con los equipos de tecnología. Su plataforma de búsqueda de empleo para su comunidad global de 20.000 desarrolladores de software está diseñada para satisfacer las demandas de habilidades tecnológicas, adquisiciones, recursos humanos, legales y de seguridad de las empresas, al tiempo que ofrece programas de tutoría, medición y aceleración del talento.

Turing

Con sede en Palo Alto, California, Turing es una plataforma basada en la ciencia de datos que permite a las empresas contratar equipos de profesionales de software del calibre de Silicon Valley con más de 100 habilidades en tan solo tres a cinco días. Más de 1 millón de desarrolladores pertenecen a su comunidad en todo el mundo.

Trabajo arriba

Producto de la fusión de Elance y oDesk, Upwork tiene una comunidad de 35 millones. Los autónomos del sitio tienen una amplia gama de habilidades, similares a las de Freelancer. Los clientes publican descripciones de sus necesidades y un rango de precios.

Cada plataforma es diferente, por lo que deberás comparar y contrastar cómo funciona cada una y cómo se siente el proceso de usarla. Hemos descubierto que es mejor crear un caso de negocio no sólo para el esfuerzo general de talento abierto sino también para cada plataforma con la que espera trabajar. Las organizaciones que consideran a las plataformas abiertas de talento como socios potenciales (y que están dispuestas a hacer el trabajo para formar relaciones profundas y de confianza con ellas) obtienen los mejores resultados. Comuníquese con las plataformas con las que esté interesado en trabajar, hágales preguntas y asegúrese de que comprendan la categoría y los objetivos de su industria. El objetivo es construir una relación duradera, no meramente transaccional.

Al hacer esto, puede resultar útil observar un conjunto coherente de indicadores clave de rendimiento, que incluyen:

Es hora de contratar. Esto puede ser tan corto como unas horas, pero nunca debería ser más de unos pocos días.Costo de contratación. Usar una agencia para contratar a un empleado de tiempo completo generalmente cuesta el 20% del salario anual de esa contratación y el tiempo que cuesta contratarlo. En promedio, el uso de una plataforma de talento reduce este costo al 10% del salario del profesional independiente y las vacantes se cubren entre cuatro y cinco veces más rápido.Costo. Nuestra investigación revela que un empleado tecnológico típico a tiempo completo cuesta un 30% más que un profesional independiente con habilidades similares.Productividad. Nuestra investigación muestra que, en promedio, los empleados trabajan en los proyectos que les contratan cinco horas al día; autónomos, ocho horas.

Al considerar estos indicadores, asegúrese de crear estándares para que cuando ejecute un programa piloto, los datos que produzca sean escalables y compartibles en toda la organización.

Lanzar un piloto

Una vez que haya identificado las plataformas con las que espera trabajar y tenga una idea clara de sus objetivos y estrategia, es hora de lanzar un programa piloto. Su centro de excelencia debe liderar este esfuerzo y debe incluir a todos los que habitualmente han estado involucrados en la contratación de talento externo, especialmente los líderes de adquisiciones que trabajan con proveedores de talento contingente para la subcontratación tradicional. Preste especial atención a las áreas donde normalmente hay fricciones, como la previsión de la demanda, los informes de talento, los desafíos de incorporación, la seguridad de TI, las preocupaciones sobre la facturación y la alineación de los centros de costos. Su centro de excelencia también tendrá que lidiar con difíciles cuestiones de propiedad intelectual con sus departamentos legales y de cumplimiento, especialmente si un profesional independiente está creando nueva propiedad intelectual o tecnología.

Tamara Cohen

Lanzar un piloto le ayuda a conocer los desafíos operativos y evaluar las diferentes facetas de la preparación de su organización. Sirve como un campo de pruebas práctico donde puede optimizar los flujos de trabajo, mejorar la comunicación y perfeccionar los procedimientos, garantizando así una experiencia más fluida en el futuro. Al mismo tiempo, puede ser una herramienta de evaluación comparativa que ayude a la empresa a identificar qué departamentos o equipos son más receptivos al concepto de nube de talento externa y dónde pueden ser necesarios esfuerzos adicionales. El piloto puede ser un modelo para crear un modelo escalable que pueda replicarse en toda la organización.

Una vez que haya ejecutado su piloto, es importante evaluar qué tan bien funcionó. La clave para el éxito a largo plazo es continuar iterando e incluyendo cada vez a más personas para facilitar el cambio organizacional. Un plan de comunicación interna también es vital. Mientras pone a prueba y luego perfecciona su estrategia de nube de talento externo, asegúrese de tener un plan implementado para ayudar a los empleados de tiempo completo a comprender que sus trabajos son seguros y que los cambios que está implementando mejorarán la salud general y la competitividad de la empresa. compañía. En general, cuanta más transparencia, mejor, especialmente a medida que avanza para ampliar su plan de talento abierto y convertirse en una organización totalmente interconectada.

El camino por delante

La revolución del talento abierto apenas ha comenzado. Eso queda claro cuando se considera dónde nos encontramos en la evolución de Internet.

En el paradigma de la Web 1.0, la información fluía en una dirección, de los sitios a los usuarios: las personas navegaban a las páginas y miraban la información. En la Web 2.0, la información se volvió bidireccional: las personas interactuaban con las aplicaciones, proporcionándoles datos subiendo fotos y creando y compartiendo contenido. La desventaja de la Web 2.0 es que el sueño de una Internet democratizada fue rápidamente superado por unas pocas plataformas globales que no sólo devastaron los medios tradicionales y el comercio minorista tradicional, sino que también trastornaron los derechos de propiedad colectiva.

Ahora la Web 3.0 está marcando el comienzo de todo tipo de cambios. Las organizaciones autónomas descentralizadas (DAO) brindan una nueva forma de financiar proyectos, gobernar comunidades y compartir valor. En lugar de una estructura jerárquica, utilizan tecnologías blockchain, junto con sistemas de incentivos y gobernanza en rápida evolución, para distribuir la autoridad para la toma de decisiones y las recompensas financieras.

Esto tiene implicaciones para el mundo del talento abierto. Por ejemplo, la plataforma Braintrust, que opera como DAO y se ejecuta en la cadena de bloques Ethereum, se fundó en 2018 para brindar a los autónomos más control y mayores recompensas. Ha creado un token que con el tiempo otorgará la propiedad de la plataforma a su comunidad independiente, no a una corporación central. Su equipo central es pequeño (solo 35 empleados), pero su red está impulsada por más de 300.000 miembros de la comunidad, que ganan tokens por reclutar nuevos miembros y clientes. Gracias a su modelo de negocio basado en la Web 3.0, Braintrust puede reducir los costos para ambos lados del mercado, eliminando por completo las tarifas para los trabajadores independientes y reduciendo las tarifas de los clientes entre un 50% y un 75% en comparación con otras plataformas.

Esto representa un nuevo modelo de talento abierto, en el que todos los involucrados se benefician del éxito de las plataformas. En este modelo, los autónomos podrán mostrar sus habilidades y saltar entre plataformas con facilidad, acumulando habilidades y créditos a lo largo del camino. Quizás incluso veamos una nueva era de insignias y similares que ofrezcan una verificación precisa de las habilidades. Aún más importante es que, en ocasiones, los trabajadores autónomos pueden apropiarse en cierta medida de la propiedad intelectual que crean.

El tiempo dirá si este modelo tendrá éxito. Pero mientras tanto, experimentos audaces de este tipo señalan un mercado de talento abierto, saludable y en evolución, que las empresas deben aprovechar al máximo creando una nube de talento externa para sí mismas.

Una versión de este artículo apareció en la edición de enero-febrero de 2024 de Harvard Business Review.

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John Winsor es el fundador y presidente de Open Assembly y ejecutivo residente en el Laboratorio de Ciencias de la Innovación de Harvard (LISH).

Jin H. Paik es cofundador y socio director de Altruistic, una consultora de inteligencia artificial, y científico investigador visitante en la Escuela de Negocios de Harvard.