Doxa 1820

Lecciones de la Marina de los Estados Unidos sobre la creación de una cultura del aprendizaje

Por Bill Lescher

Transformación Organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Hace poco, la Marina de los Estados Unidos necesitó transformar la forma en que abordaba la preparación para la misión de su avión de combate F/A-18, que tenía un historial de tener demasiados aviones inactivos por motivos de mantenimiento. Con el objetivo de tener al menos 341 aviones listos para volar (frente a los 260) en un año, la Marina se embarcó en un programa que incluía la recopilación de datos de referencia, una mejor comprensión de los obstáculos a la preparación para la misión y una responsabilidad y una responsabilidad más claras. Este programa permitió a la Marina superar sus objetivos y ofrece lecciones que cualquier organización en proceso de transformación puede aprender.

Hace cinco años, los líderes de la Marina de los Estados Unidos se enfrentaron a un enorme desafío estratégico: preparar más aviones de combate para el despegue.

El caza de ataque F/A-18 es uno de los activos de aviación más importantes del ejército estadounidense, pero durante la década de 2010 tuvo un problema constante: demasiados de ellos no estaban disponibles por necesidades de mantenimiento u otros motivos. Para 2018, casi la mitad de los F/A-18 de los escuadrones operativos estaban «caídos» en algún momento. En términos financieros, eso representaba miles de millones de dólares en activos depositados en hangares de todo el mundo. En términos militares, esto significaba que muchos escuadrones del F/A-18 no estaban del todo preparados para la misión.

En 2018, el secretario de Defensa Mattis ordenó a la Marina que aumentara el número de aviones F/A-18 listos de 260 a 341 aviones en un año, alegando un requisito claro basado en la misión. Muchos líderes militares no creían que esa mejora fuera posible. Sin embargo, al centrarse de nuevo en el aprendizaje organizacional y adoptar diferentes comportamientos, herramientas de resolución de problemas y enfoques de colaboración, la Marina no solo logró ese objetivo, sino que lo superó y mantuvo los avances.

El proceso de mejora del F/A-18 fue solo el primer paso en una transformación mucho más amplia de la Marina, ya que proporcionó información y prácticas que la Marina adaptó a todos los tipos de aviones y a funciones clave que iban desde el mantenimiento de los barcos de superficie hasta las operaciones logísticas y de la cadena de suministro. Estas lecciones pueden resultar valiosas para muchos líderes de los sectores público y privado que luchan por implementar transformaciones de aprendizaje similares a gran escala.

Empiece con un objetivo de Estrella Polar claro, orientado a la misión y con tiempo limitado.

Cuando los oficiales de la Marina se enteraron por primera vez del objetivo de necesitar 341 aviones listos en un año, muchos reaccionaron: «Eso no va a suceder nunca». La solución por defecto para los problemas de rendimiento en el pasado siempre había sido pedir más recursos (más piezas de repuesto, más técnicos, más tiempo) y pedir a la gente que se esforzara más para lograr el objetivo de «más es mejor». Pero la claridad centrada en la misión del objetivo de 341 aviones listos creó una urgencia imperiosa, que requería ir más allá de los enfoques del status quo. Para alcanzar esa cifra, los líderes se dieron cuenta de que era imperativo pensar, actuar y operar de manera diferente, para aprender e innovar rápidamente.

Cree una comprensión profunda de lo que impulsa el rendimiento de referencia.

No faltaban hipótesis sobre por qué tantos F/A-18 no estaban preparados para la misión, pero no había acuerdo ni pruebas en las que tuviéramos razón. Los líderes no estaban capacitados para investigar exhaustivamente la relación entre las entradas y los resultados, y los problemas de desempeño estaban tan arraigados y sistémicos que el mantenimiento del status quo tenía pocas consecuencias.

Un primer paso clave para actuar de manera diferente fue aprovechar el poder de los datos y los análisis para caracterizar rigurosamente el rendimiento actual. El equipo directivo comenzó por crear un árbol de motores de rendimiento: una visualización jerárquica y escalonada de las variables que se combinan para generar aviones listos que abarque personas, equipos, piezas de repuesto y velocidad de reparación. El modelado analítico del árbol de impulsores generó información importante sobre las restricciones reales que inhiben el rendimiento y demostró que el optimismo recurrente en torno a lograr un mejor rendimiento simplemente trabajando más, durante más tiempo o con más aportaciones estaba fuera de lugar.

Este proceso, que la Marina denominó «Hágase realidad», no tenía que ver solo con los datos, sino que requería un cambio cultural. Los equipos empezaron a evaluar a los propietarios de los procesos, en parte para determinar qué era lo que impulsaba el rendimiento de sus procesos y si podían predecir con confianza y comunicar de forma transparente el rendimiento futuro. Incluso si ese desempeño fuera malo, los líderes que podían predecir y explicar por qué recibieron comentarios positivos. Este enfoque requería seguridad psicológica y la voluntad de los miembros del equipo de decir «No tengo todas las respuestas», tal como aprendieron. La Marina lo llamó «abrazar lo rojo», en referencia a las métricas rojas que indican problemas en los paneles de rendimiento. Los equipos descubrieron que esta actitud era un requisito previo incondicional para mejorar.

Céntrese en la intervención buscando sin descanso una ventaja.

Como la mayoría de las grandes empresas comerciales, la Marina está inundada de tantos datos que extraerlos para obtener información a veces puede retrasar el progreso e incluso enmascarar las soluciones adecuadas. Para el proyecto F/A-18, el equipo de ciencia de datos de la Marina utilizó los árboles impulsores para poder seleccionar qué datos eran más importantes para sus modelos analíticos y, a continuación, trabajó directamente con el personal de operaciones para reunir y limpiar los conjuntos de datos más relevantes. Gracias a ese enfoque, el equipo desarrolló rápidamente modelos de rendimiento predictivos y prescriptivos. El objetivo no era la perfección analítica sino la validez estadística a gran velocidad.

Con este enfoque práctico de los datos y el análisis, los líderes desarrollaron y perfeccionaron continuamente un plan de cierre de brechas hasta alcanzar el objetivo de 341 puntos listos para usar, que centraba sus esfuerzos en los factores de rendimiento más importantes, como los que influyen en los plazos de mantenimiento prolongados, y se esforzaron mucho por entender estos factores de éxito. Tras estudiar cómo las compañías aéreas comerciales utilizaban un centro de operaciones de mantenimiento para integrar, priorizar y resolver rápidamente los principales problemas de las partes interesadas, la Marina implementó su propia versión y también redujo la duración de un único control de mantenimiento importante en un 75% utilizando las mejores prácticas de su clase. Estas dos intervenciones por sí solas permitieron a la Marina alcanzar la mitad de su objetivo de preparación para el F/A-18 y, contrariamente a lo que se cree, ninguna de las dos necesitó grandes presupuestos ni personal adicionales.

Establecer la propiedad y una colaboración efectiva.

Una de las primeras lecciones de este esfuerzo es que los resultados multifuncionales complejos propiedad del comité fracasarán; la responsabilidad es clave para impulsar una mejora desmesurada del rendimiento. Esto implicó pasar de tener tres oficiales superiores responsables de la preparación para el F/A-18 a que una sola persona, el «Jefe del Aire», pasara a ser el líder apoyado responsable de garantizar que 341 aviones estuvieran listos. Se nombró a personas específicas (no a una oficina o función) como directamente responsables ante él en cada elemento del árbol impulsor y se les facultó para pensar, actuar y operar de manera diferente a fin de ofrecer el rendimiento de apoyo requerido.

Para avanzar con rapidez, a las personas de esta nueva estructura se les enseñó a «arreglar o subir», es decir, a alertar rápidamente a la cadena si un problema no puede resolverse sin ayuda adicional. La Marina aprendió que la velocidad de mejora es el resultado más directo de la combinación de concentrarse en lo que más importa (encontrar la ventaja) y resolver o elevar rápidamente cualquier barrera de cierre de brechas que surja.

Dirija, no se las arregle.

La mejora general del rendimiento y los cambios de comportamiento deben inspirarse y liderarse, no gestionarse. Los líderes de la Marina dedicaron un esfuerzo significativo a la transformación y establecieron un tono coherente haciendo hincapié en el aprendizaje mediante la resolución colaborativa de problemas, en lugar de asignar la culpa.

Las revisiones operativas periódicas eran foros esenciales para fomentar esta mentalidad. Estas reseñas se diseñaron para que los líderes se hicieran responsables unos a otros con calma, utilizando herramientas clave como el análisis del árbol impulsor y los modelos predictivos. El debate en estos foros se centró en el aprendizaje y la eliminación de barreras, no en la culpa. Los líderes hacían de forma rutinaria cinco preguntas clave: ¿Dónde predijimos que estaríamos ahora? ¿Dónde estamos realmente? ¿Qué hemos aprendido de cualquier brecha entre ambos? ¿Cuáles son las barreras más importantes para cumplir el objetivo (y cómo lo sabemos)? ¿Quién es el propietario de los derechos de decisión sobre ellos? Con el tiempo, estas conversaciones pasaron a ser psicológicamente seguras, ya que los líderes se centraron en la resolución colaborativa de los problemas. ¿Cuáles son las mayores barreras a las que nos enfrentamos hoy en día, cómo lo sabemos y cómo lo resolvemos?

La Marina también se enteró de que, a medida que se perfeccionen los planes de cierre de brechas, los altos líderes deben simplificar y racionalizar la actividad. La tendencia en muchas iniciativas de cambio es que todo lo nuevo sea aditivo, abrume a la gente y confuse las prioridades. En cambio, los líderes deben volver a priorizar los esfuerzos en función de lo que se ha aprendido, asignar el esfuerzo a las más importantes y reducir o eliminar las actividades de menor valor. La transformación general, que la Marina llamó «Hágase realidad, mejore», no consiste en crear una nueva tarea para los líderes, sino en realizar su trabajo de manera más eficaz y dar rienda suelta al poder de sus equipos eliminando barreras de forma recurrente y centrada.

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El objetivo original de la Marina era aumentar el número de F/A-18 listos para la misión de 260 a 341 en un año. Al contrario de casi todas las expectativas, ese objetivo se alcanzó y se ha mantenido. Cuando un nuevo análisis basado en misiones aumentó recientemente el objetivo a 360 aviones listos, el equipo de aviación naval logró y mantuvo rápidamente este rendimiento.

La Marina sigue aprovechando este impulso, implementando los estándares Get Real, Get Better y la cultura de aprendizaje en toda la Marina. Muchas organizaciones de los sectores público y privado se enfrentan a un desafío estratégico igualmente urgente y al mismo imperativo de promover su cultura de aprendizaje a fin de alcanzar todo su potencial. La experiencia de la Marina ofrece una trayectoria y una estructura comprobados para generar esta poderosa cultura de aprendizaje.

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licenciado en Derecho

Bill Lescher es un almirante retirado de cuatro estrellas que se desempeñó como 41º Vicejefe de Operaciones Navales de la Marina de los EE. UU.